最新执行力基本含义.docx
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最新执行力基本含义
执行力基本含义
执行力
百科名片
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
执行力：
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
执行力是什么
1.执行力也需要土壤
执行力的寓言故事
1.看懂、理解，这个故事下面的神马都是浮云
企业的执行力
企业执行力的三个层次
系统执行力——执行到位十大步骤
如何强化企业执行力
企业执行力的五个关键词
1.沟通
2.协调
3.反馈
4.责任
5.决心
团队执行力定义
如何建设企业执行力
1.组织执行力的来源
2.中外企业执行力构建的现状及水平
如何构建中国企业的执行力
1.完善和优化组织架构
2.提升人力资源管理的正规化和科学化
3.构建和谐的企业文化
4.执行制胜的二十四字真经
执行力的48字执行真经
1.招聘与任用环节
2.明确的流程和全面规范的制度
3.绩效管理环节来看
4.激励环节来看
5.培训环节看
6.执行力的文化氛围塑造
执行力不力的十大病因：
执行力的意义
培养员工执行力4步
执行力的误区分析
执行力重要性
1.一、提升执行能力
2.二、强化执行动机
3.三、端正执行态度
4.五、构建领导人才储备通道
建立执行力的前提
执行力是什么
1.执行力也需要土壤
执行力的寓言故事
1.看懂、理解，这个故事下面的神马都是浮云
企业的执行力
企业执行力的三个层次
系统执行力——执行到位十大步骤
如何强化企业执行力
企业执行力的五个关键词
1.沟通
2.协调
3.反馈
4.责任
5.决心
团队执行力定义
∙如何建设企业执行力
1.组织执行力的来源
2.中外企业执行力构建的现状及水平
∙如何构建中国企业的执行力
3.完善和优化组织架构
4.提升人力资源管理的正规化和科学化
5.构建和谐的企业文化
6.执行制胜的二十四字真经
∙执行力的48字执行真经
7.招聘与任用环节
8.明确的流程和全面规范的制度
9.绩效管理环节来看
10.激励环节来看
11.培训环节看
12.执行力的文化氛围塑造
∙执行力不力的十大病因：
∙执行力的意义
∙培养员工执行力4步
∙执行力的误区分析
∙执行力重要性
13.一、提升执行能力
14.二、强化执行动机
15.三、端正执行态度
16.五、构建领导人才储备通道
∙建立执行力的前提
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编辑本段执行力是什么
《执行》一书中对执行力的定义：
执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。
联想集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是执行力：
执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。
默克顿认为：
执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。
一个单人的执行力可表现为办事速度，对问题与事情分析深度还有广度，掌控事物发展规律之后采取办法的正确程度
没有执行力，哪有竞争力。
——杰克·韦尔奇
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。
——彼得·德鲁克
在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。
——比尔·盖茨
执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。
——迈克尔·戴尔
执行力也需要土壤
执行力也需要一个良好的环境，所以一个企业内部就得有一个能支持这个执行力的系统。
只有在一个完善的系统下才能给执行力加分。
编辑本段执行力的寓言故事
看懂、理解，这个故事下面的神马都是浮云
明太祖朱元璋曾经当众答应要提拔张融为司徒长史。
但是，过了很久也没有兑现。
有一天，太祖外出狩猎，众官员无不兵强马壮的列阵以待，只有张融骑着一匹弱不禁风的马匹，在队伍中显得非常碍眼。
太祖一眼瞧见，就召张融前来问话：
“你是怎么喂马的，瞧它瘦成这个样子。
”
张融毕恭毕敬的回答：
“臣每天喂它一石的豆粟。
”一石的豆粟足以用来喂一队的马匹。
明太祖相当诧异：
“即然喂一石，马怎么还会这么瘦弱呢？
”
“启禀陛下，其实臣口头上是这样告诉它，但事实上没有真的喂它这么多。
”
明太祖一听，当然知道张融言外之意，就不再继续追问，回到宫中，立刻发布对张融的晋升命令。
编辑本段企业的执行力
企业的执行力是一个系统、组织和团队。
一个企业是一个组织，一个完整的机体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。
企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。
一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力，竞争力。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。
而中国企业缺少的正是这样一种心态，做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。
就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。
企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。
要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。
要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。
在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行得更有效果
编辑本段企业执行力的三个层次
执行力就是竞争力，这样的命题对于每个管理者已经不再陌生，相信也没有多少人再去质疑它了，这不仅是这些年来各种管理培训者的功劳，也是在市场变动下管理者的感悟，更是经济危机以来的经济环境变化和组织效力的证实。
执行力曾经反复被管理培训者提起，更是接受培训的管理者作为法宝的东西，但是执行力到底是什么东西？
我曾经听到某经理说其下属“没有执行力”，仔细思考一下这句话，发现原来讲这句话的人根本没有了解什么是执行力。
执行力就是执行的能力。
什么是执行？
泛东软件董事长胡剑锋认为执行至少有三个层面的解释：
第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。
执行的第一层面比较简单，尤其是对不太聪明的人来说（例如一块钱俩、五毛钱不卖），这绝对没有贬义的意思，正是因为很多人太聪明了，以至于简单的事情就很难做好，听话照做很难。
这是对组织来说最基本的一种执行：
对规范和流程的尊重，只有如此才能让组织的基本行为协调一致，才能有基本的效率（忽然想到，其实很多的流程破坏者恰恰是领导者，也就是说很多领导者缺乏最基本的执行）。
但对一个组织来说，第一个层面的效率是远远不够的，这就需要第二个层面的执行，按照计划来做事情。
看起来第二个层面和第一个层面好像是一回事，其实不然。
对第一个层面来说，要做的事情是片段的、非连贯的，但对第二个层面来说是连续的、整体的。
一个计划并不是一两个步骤做好就行，而要将整体的顺序都做好才能达成效果（例如健身计划，就绝不是一两个动作做标准就能解决的问题）。
有了第二个层面的执行，组织的运转就有了相对较高的效率，但仍然不够，这就需要第三个层次的执行：
创新规划并落实执行。
组织的进步在于创新、在于设计、在于策划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅是要有想法，还要有实现想法的能力，这就是第三个层次的执行。
这三个层次的执行是逐步支撑的，第一个层次是第二个层次的保障，第二个层次是第三个层次的保障，只有到了第三个层次的执行，组织的效率才能够真正提升。
很多管理者强调各种规划，但常常没有能获得预期的结果，其本质并非规划得不好，而是在于执行的保障体系不好，也就是问题在第一、第二个层面。
遇到这种问题，真正反省的应当正是管理者本身。
真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，敢于面对。
“知易行难”这应该是大家都知道的道理！
管理者制定规则之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，以及原来策略有哪些应该调整，从而做到根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。
如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。
泛东软件-解决企业执行力工具
在执行过程中，必定要有具体可操作的“工具”来完成管理者的意图，“工欲善其事，必先利其器”这句话也充分说明了工具的重要性与必要性，如今市面上流行的泛东协同管理系统做为执行力的一种“工具”，不仅自身有一套先进的管理体系，而且积累了大量的企业应用过程中的管理知识与经验，形成了一套完善的执行力管理模式，帮助企业解决管理中的“短板”和“软肋”，从而避免管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。
编辑本段系统执行力——执行到位十大步骤
清华大学——中旭商学院院长郭鹏老师提出了系统执行力——执行到位十大步骤：
步骤一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题
步骤二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题
步骤三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题
步骤四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题
步骤五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题
步骤六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题
步骤七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题
步骤八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题
步骤九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题
步骤十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题
[1]
编辑本段如何强化企业执行力
“知行合一”。
“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。
当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。
员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。
“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。
文武兼具。
古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。
文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。
编辑本段企业执行力的五个关键词
沟通
沟通是前提。
这里有一个很俗的概念，既SMART原则。
所谓SMART原则,即是:
目标必须是具体的（Specific）;
目标必须是可以衡量的（Measurable）;
目标必须是可以达到的（Attainable）;
目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）;
目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。
有好的理解力，才会有好的执行力。
好的沟通是成功的一半。
通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。
通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！
协调
协调是手段。
协调内部资源。
好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。
中间的百分之六十就是差距。
这些不仅仅只是在书面上显示的。
一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。
这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！
反馈
反馈是保障。
执行的好坏要经过反馈来得知。
市场被动反馈或者市场主动调研。
而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。
同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！
责任
责任是关键。
企业的战略应该通过绩效考核来实现。
而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。
从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。
HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。
该协议书以法律依据明白当事人责任。
从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
具体奖惩措施：
奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。
用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。
决心
决心是基石。
狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！
专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！
成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。
编辑本段团队执行力定义
团队执行力：
把战略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。
执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。
执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。
小周和小王在一次招聘中被同一家公司录用。
两个月后，小周提前转正并被提拔成了业务主管，而小王依旧在实习。
小王很不服气，于是找到了公司老板：
“我和小周同时进入公司，为什么他可以当主管，而我却仍在实习！
”
老板没有直接回答，而是让小王把小周叫来，给他俩安排了同一个任务：
“今天公司会餐，你们去公司的食堂看一下需要购买什么食品材料。
”
两人同时去了食堂，回来之后对老板说：
“其他菜都够了，只有土豆还没买。
”
“那么，小周你去北郊市场，小王你去南郊市场，你们分别去办这件事吧！
”
于是二人分头行动。
小王接到任务后以最快的速度赶到了南郊市场，转了一圈之后回来对老板说：
“老板，南郊市场有土豆卖呀！
”
“那里的土豆多少钱一斤啊？
”
“哎呀，我忘记问了！
”
于是以最快的速度返回南郊市场。
半个小时后，又回来了：
“老板，土豆八毛钱一斤啊！
”
“那市场里有多少啊？
”
“哎呀，我忘记问了！
”
于是又以最快的速度回到了南郊市场。
半个小时后，又回来了，对老板说：
“老板，那里的土豆可以装两车啊！
“那咱们需要多少啊？
”
“哎呀，我又忘了问了！
”
——还没见过这么笨的呢，真的！
——
正准备再次出发的时候，小周不慌不忙的回来了：
“老板，我刚才去了北郊市场办你布置的给公司食堂买土豆的事情。
出发之前，我先去食堂问了师傅，咱们今天晚上一共需要四十公斤土豆来做会餐的菜肴；北郊市场共有三家卖土豆的，都卖八毛钱一斤，我挑了一家卖像最好的，和菜贩说我要四十公斤，他愿意以七毛五一斤的价格卖给我；刚才，我已经把土豆运到了食堂，准备下锅了！
”然后掏出一叠票据，“这是这次买土豆所有的支出，请过目。
”
编辑本段如何建设企业执行力
在当前急剧变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。
组织执行力的命题自被引入国内企业管理领域，就引起了诸多的热论，当下对于组织执行力的认识与理解更是“智者见智、仁者见仁”，观点纷呈。
根据多年的管理咨询经验，笔者个人认为构建企业的执行力在企业不同发展阶段，应有不同的侧重点。
尤其对于中国的企业来说，更应从现阶段企业发展水平及生存环境的演变来理解构建“组织执行力”的冲动及应对举措。
组织执行力的来源
企业执行能力的构建基本可以分为三个层面：
组织管理机制、人力资源、领导力。
在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。
如果我们将组织活动与一场演出相比拟，那么“组织管理机制”就好比是所搭建的“演出舞台”，是一场演出能否成功、精彩的基本保障。
这里的组织管理机制我们更多的是从企业的基本管理架构出发来思考的，具体包括有企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为“硬制度”。
这些基本的制度架构决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的基本模式。
任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞，降低企业的运作效率。
在构建了完美的“演出舞台”后，接下来就要看演员的表现了。
说到底，再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的演出。
而企业员工在组织中正是扮演着演员的角色。
人力资源在企业中的作用日益彰显，这已经成为国内外企业的基本共识，而要想让各个员工能积极努力的完成组织的目标，人力资源管理在“选”、“育”、“用”、“留”的各个环节都必须有合理的安排。
好的舞台、配上一流的演员，如果再有管理者的有效组织与领导，必能奏响华丽乐章。
企业各个层级管理者卓越的领导艺术和技能，可以大大提升企业在执行任务时的方向感和效率，将企业的执行能力带入一个更高的境界，起到穿针引线、锦上添花的作用。
故此，我们认为企业执行力必然是构建在三个层次上，但必须遵循一定的次序，即“组织管理机制”－“人力资源”－“领导力”，而不能出现倒置。
比如：
再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行，将无法持续的达成企业预定目标；同样，再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗力。
企业必须扎扎实实的在各个层面上下足功夫，才能确保提升组织的运作效率，增强竞争力。
中外企业执行力构建的现状及水平
根据笔者多年的咨询经验，我所接触的客户既有著名的跨国公司，也有国内上市公司、国有企业、民营企业。
多年观察下来，给我印象最深的就是同样是一个咨询方案，国内企业（包括很多在国内声名显赫的企业）接受起来很慢，且在具体执行时往往会偏离其固有的方向。
而跨国企业在这个方面就十分不同，在有关的结论出来之后，其内部的执行系统很快就启动，咨询的效果马上就能得到体现。
举例来说，我们曾经给国内一著名的白电企业做过一次全面的市场研究与分析，并提出了针对性的改进方案。
在最终报告提交之后的半年左右时间，突然有一天接到了对方电话，问是否能再将方案发送一份给他们，因为他们一位主管老总过问起此事。
想想那可是半年多的时间，这其间有多少市场情况已经发生了变化，而企业到现在才想起要执行咨询公司的建议。
而另外一个跨国企业的案例就完全是另一番景象了，我们接受委托，为一家世界500强的跨国公司作某一食品领域的市场进入策略研究与并购方案，在我们作了详尽分析并提出具体的并购方案后不到半年，我们的客户就取得了所建议的并购对象的控股权，据此一举完成了在目标市场的战略性布局。
从这两个案例的比较来看，执行力在国内外企业上所体现的差距是如此明显。
这足以引起我们的思考：
导致国内外企业执行力差距的根源何在？
国际企业（主要是指欧美等发达国家的企业）已经构建了比较完善的组织制度，即具备了相对成熟的治理结构、组织结构及管控流程等基础的管理平台，这为组织执行使命、任务提供了基本的制度保障。
虽然国际企业这些基本的管理架构也可能随着企业及其生存环境的变化而出现老化的现象，但优秀的公司一般能根据企业的实际发展需要而作出适时的调整，不断的完善、优化企业组织的管理水平，提升运作的效率。
同时，经过长期的市场化、国际化环境的历练，配合其完善的MBA教育（提供了通用的管理标准和沟通语言，降低了企业内部及相互之间的交流成本），国际企业的人力资源在管理技能、职业素养上具备了较强的组织化生存能力及职业道德，这从另一个方面为国际企业的执行力提供了人力资源上的保障。
在这两者相对完善的基础上，如何进一步提升组织执行力？
自然而然的会出现诸如“执行力的本质是领导力”的观点，这主要是因为西方的管理实践界、理论界往往是以欧美等发达国家企业的生存状态和环境为出发点来考量组织的执行力。
再来反观国内企业。
中国企业虽然经过二十多年的市场化运作，已具备了基本的运作架构及机制，但还远远不足以保障其在组织能力上与国际企业相抗衡。
国内企业（包括国内很多优秀的企业，如海尔、联想、TCL等）仍需要从组织管理机制上不断完善，以提升执行力。
这种执行力上的差距在近来国内企业的“西进运动”中显露无疑，无论是TCL的国际化进程所遭遇的重重波折（TTE、T&A等合资公司的整合困境，由此导致盈利能力弱化），还是中海油、海尔在海外并购上的铩羽而归，都暴露了国内公司在企业基本管理运作机制上的缺陷，极大地影响了它们国际化的能力。
国内企业在执行力上的差距也可以从国内外咨询客户对咨询需求的不同偏好上有所显现。
在咨询服务上国内客户往往倾向于要求从战略规划、组织改进、人力资源管理等方面进行全盘的优化、整合（这也造就了目前国内大型咨询项目不断的局面，国际大型咨询公司——如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等——在中国的业务做的风风火火），也就是要完成企业管理最基本的框架布局；而国外企业往往只是根据具体的需求，仅从外部采购部分的、具体的咨询服务，如市场进入、广告、竞争情报、并购评估等，并能基于其内部完善的组织执行系统，很快的将结果付诸实施。
当然，这样说并不是要否认“领导力”在国内
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