战略管理培训-01-修订(1).ppt

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企业战略管理培训提纲武亚军博士企业战略管理咨询顾问北京大学光华管理学院TEL：

010-62756280（O）13910848919企业战略管理基本问题引.应对战略经营时代对中国企业管理的挑战1.企业战略管理基本概念2.主要战略形势分析工具3.企业宗旨与战略目标制定4.竞争战略制定与形成5.公司战略制定与形成企业战略管理基本问题6.国际化战略制定与形成7.企业战略实施：

组织结构8.企业战略实施：

人员、信息与激励9.企业战略实施：

目标管理与平衡记分表10.企业战略实施：

文化与管理变革附：

企业核心竞争力管理：

基本策略与主要工具引言：

中国企业已进入战略经营时代80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心战略经营的基本特点经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合目前中国企业战略管理主要问题没有战略管理的概念“什么赚钱做什么”、“短期行为”等没有战略管理的组织体系董事会、总经理权责分配问题战略策划部门与人员问题“口号式”战略管理“抽屉式”战略管理问题原因：

体制/认识/能力和方法等实例：

中船集团公司战略与实施我国两大造船集团公司之一，有15家修造船厂、9家船用设备厂、6家船用电子仪器厂、9家科研设计所，集设计、生产、配套、维修于一体、大中小企业共存的集团公司。

重点实施优先保军、结构调整、科技兴船、低成本竞争、外向型发展五大战略，通过不断壮大造船主业和适度多元化经营（相关多元化），在5年内占据国内造船业领先地位，10年内造船技术接近国际先进水平，跻身世界大型造船企业集团前列。

战略目标：

2005年，-；2010年，-；2015年，-。

实例：

中船集团公司战略与实施战略目标的冲突问题优先保军与结构调整；低成本竞争与外向型发展等；战略资源配置和规划问题：

集团内业务分工、兼并和重组；组织与结构问题母子公司体制，机构设置、激励与控制等核心竞争能力等问题培养与提高中国企业的战略管理能力产权改革与完善公司治理结构提高对战略管理的认识战略管理组织体系的建设现代战略管理概念、方法、技能培养1企业战略管理基本概念1.2企业与企业战略含义1.3企业战略的层次与类型1.4企业主要战略管理者1.5企业战略管理基本过程1.2企业与企业战略含义战略：

“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。

战略的特征：

整体性,长远性,指导性,相对稳定性。

企业是人、财、物与无形资产的有机结合，通过选择合适的产业/市场并创造竞争优势，以获得盈利和长期发展。

1.2企业与企业战略含义企业战略：

战略目标；经营范围；竞争优势；战略行动。

组织战略决策：

与组织环境相匹配；与资源和能力相关；受价值观和期望的影响；影响经营性决策。

主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动，理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境，尤其是它的行业、顾客、竞争相匹配，以达到组织利益相关者的期望。

1.3企业战略的层次与类型公司战略：

事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。

事业战略（竞争战略）：

经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。

职能战略（政策）：

根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。

按态势划分的战略类型成长战略稳定或维持战略紧缩战略：

扭转、撤资、清算等混合战略战略发展方向（安索夫）退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务附：

四种战略类型

（一）市场、产品及竞争者趋势企业的市场/产品重点所处行业和类似行业的最佳范例公司资源、流程、结构、系统、文化外部内部行业公司2134四种战略类型

（二）1）营运匹配2）重新定位新的市场/产品重点3）高效益组织超越最好的企业4）突破改变行业规则1.4企业主要战略管理者董事长与董事会CEO、总裁或总经理等分部经理或分公司经理等职能经理董事会的战略角色批判性地评价并最终批准战略方案，而很少制定其中的细节；独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途评价高层管理人员（CEO及其可能继任者）制定战略和实施战略的能力，并在必要时进行人事变动。

主要战略管理者的角色CEO：

主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者；战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作：

战略的执行者就应该是战略的制定者；对大中型企业来说，公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情管理者和职员组成的小组，包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋，一部分下层职员；一家果酱生产商组建了140个人（2000员工7%）的小组；Nokia吸收250名员工对若干战略问题进行评估。

1.5企业战略管理基本过程目标与战略当前的宗旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评价结果宗旨与目标重新确定战略管理基本过程1.确定组织当前的宗旨、目标与战略2.分析环境产业环境分析战略集团分析顾客分析竞争对手分析宏观环境分析3.发现机会与威胁战略管理基本过程4.分析组织的资源组织资产分析：

人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）价值链分析5.识别优势和劣势独特能力/核心竞争力（Distinctive/CoreCompetence）文化（强弱、内容）的影响等战略管理基本过程6.重新评价组织的宗旨与目标SWOT分析7.制定战略公司层次、事业层次、职能层次；获得竞争优势，并且使之持续下去；8.实施战略预算、组织结构、人力资源管理、领导等9.评价与控制效果；调整；控制等。

SWOT分析SO战略运用优势追求机会WO战略克服弱点，以利用机会ST战略利用优势对抗威胁WT战略克服弱点避免威胁SWOT考虑利益相关者影响后的战略模式外部利益相关者期望数据库以往业绩当前情况（环境与自身）预测内部利益相关者期望鉴别机会、威胁优势及劣势管理者的直觉与判断管理者的价值体系宗旨与目标战略与政策战略路径方案短期计划及预算反馈环反馈环以差距分析为中心的战略规划模式股东期望管理者期望及价值观欲达到的增长/利润当前及预期增长/利润因素差距公司优势公司劣势环境机会环境威胁特殊问题战略实施经营结果以总体环境分析为中心的战略规划模式战略问题总的环境分析主要期望：

股东、高层管理者宗旨、目标、战略、方案战术计划预算实施经营结果战略梗概战略管理基本模型战略分析战略选择战略实施环境期望资源与能力鉴别战略评估战略选择战略规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革SWOT分析战略管理基本模型宗旨战略环境（可做）独特能力（能做）个人价值（想做）社会期望（应该做）组织结构控制系统战略的形成战略执行企业战略管理基本模型环境分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征实例与案例讨论联想的管理三要素CEO适合中国国情吗？

倪润锋重出江湖葛罗夫：

Intel公司的CEO如何评判CEO或总经理的表现好坏？

2.主要战略形势分析工具2.1产业环境的结构性分析:

五力分析2.2战略集团分析2.3顾客分析2.4竞争对手分析2.5关键成功因素分析2.6宏观环境分析2.7行业吸引力与问题2.主要战略形势分析工具2.8组织资产分析2.9价值链分析2.10核心竞争力分析2.11组织文化分析2.12利益相关者分析2.13SWOT分析2.1产业环境的结构性分析:

五力分析基本框架供应商的力量顾客的力量现有企业的竞争替代品的威胁潜在进入者的威胁现有竞争者的竞争现有竞争者的竞争竞争者数量与规模众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力量的影响替代品的威胁替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复购买者议价能力购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本五种力量分析的改进与应用改进考虑互补企业的影响考虑政府管制的影响应用之一：

行业（或细分市场）的选择应用之二：

改变各种竞争力量应用之三：

利用各种力量的变化六因素表企业现有竞争对手的能力、活力互补企业的能力与活力客户企业的能力与活力供应企业的能力与活力采用其他经营方式的可能性潜在对手的能力与活力加入10倍速因素的六因素表企业现有竞争对手的能力、活力互补企业的能力与活力客户企业的能力与活力供应企业的能力与活力采用其他经营方式的可能性潜在对手的能力与活力战略转折点：

变化与结果事例（类型）发生的变化采取行动结果沃马特（竞争）国美（竞争）船运业（技术）有声电影（技术）电信（政府规制）战略转折点：

只有偏执狂才能生存！

新观念：

只有偏执狂才能生存！

“居安思危”，“防微杜渐”，“战战兢兢，如履薄冰”，“危”“机”意识开放的心态，从多种声音中辨别真相！

直面危机，勇于转变克服感情偏执，正视客观现实转变观念，学习新技能管理层的整旧迎新新愿景，新战略，新组织例子：

Intel公司的转型附：

产业驱动力分析1.定义:

一些重要因素改变产业参与者的行动,改变产业与竞争状况的主要原因即为产业驱动力,2.常见驱动力:

1）行业长期增长率的变化（人口因素、收入弹性、需求趋势、替代和互补品的变化、顾客群的渗透）-影响供需,进入/退出,能力扩展等;2）买主群与使用方式的变化-顾客要求的变化;3）专有知识的扩散（产品、供应商、雇员流动、咨询人员、购并）;4）投入成本的变化（工资率、原材料、资金、运输、通讯等）;5）产品革新;6）营销革新;7）工艺革新;8）增长了的全国化和全球化;9）企业的进入与退出;10）相邻产业的变化,11）政府规制与政策变化3.战略含义:

辨别最重要的3-4个驱动力;拟订对策.4.分析方法:

涉及中长期宏观环境分析、监测与预测技术；组织学习能力等.2.2战略集团分析定义:

使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织目的:

发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁细分变量:

战略性（价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道）,不相关,可从多个角度分析移动障碍:

阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源或能力战略空间:

战略地图上的不同区域战略集团分析应用1）建立新的战略集团;2）转移到位置更佳的战略集团;3）加强集团地位与公司在集团中地位;4）入侵其他战略集团；2.3顾客分析市场细分谁是产品/服务的购买者和使用者？

市场是如何细分的？

规模与成长速度有多大？

它应当如何细分？

基于顾客特点或产品特点？

顾客动机与可察觉价值哪些产品特性影响顾客的可察觉毛收益？

它们的顺序/权重如何？

产品的使用成本包括有哪些？

顺序/权重如何？

产品的交易和购买成本有哪些？

顺序/权重如何？

不同细分市场的差异如何？

2.3顾客分析未满足需求开创新商机/新产品：

预见类方法顾客访谈，问题研究，顾客满意度调查等顾客分析的战略应用细分市场的选择规模与成长多个或集中一点（专一化）根据顾客可察觉价值的结构提出提高顾客价值的方向与做法开发新产品2.4竞争对手分析目的:

了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架:

长远目标;现行战略;假设;能力.问题:

1）攻击行动:

对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2）防御能力