《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识题目解答版.docx
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《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识题目解答版
第一章人力资源管理与企业核心能力
1、人力资源管理的概念？
Page6
人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？
Page9-10
价值性、独特性、难模仿性、组织化
3、企业核心能力的概念？
Page10
企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？
Page10-12
智力资本（组织资本、人力资本）
5、形成企业核心能力的根本来源？
Page12-16
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性；
④人力资源的组织化特征。
6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17
①研究背景和基本假设：
全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
A.价值=收益/成本
B.独特性=社会的复杂性+原因的模糊性
C.持续学习=经验*挑战
D.可扩展性：
内容更新；因地因时制宜
③企业核心能力的来源：
人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）
④人力资本的分层分类管理与核心人力资本
根据价值性和特殊性分为：
核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）
A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理
C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？
Page34-36
①专家角色：
“工程师+销售员”
②战略伙伴角色：
理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向
③业务伙伴角色：
将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题
④员工服务者：
平衡各方利益
⑤变革推动者：
主动参与，提供方案
⑥知识管理者：
潜能发挥、提高每个员工的绩效
8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page41-42
战略贡献：
文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系
个人可信度：
个人能力、取得绩效、沟通
HR的实施：
人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理
业务知识：
理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）
HR技术：
e-HR
9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page53-55
①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；
②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；
③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；
④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；
⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；
⑨企业从本土走向国际化；
⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
第二章人力资源管理的系统设计与构建
10、战略性人力资源管理的最终目标是什么？
Page71
要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
11、人力资源管理系统设计的依Page71-73
①企业的愿景、使命、战略解读
愿景：
企业渴求的未来状态。
战略：
公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Page73-77
①X理论（厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）
②Y理论（把工作看成休息和娱乐→自我引导和控制→主动承担责任→普遍有创造性决策能力）
③超Y理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感→不同满足方法→当人职匹配时易实现→一个目标达成又有新的目标养成）
④人性的正态分布（损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献）
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？
Page89-90
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系
因岗设人
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本，组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
因人设岗
职位+能力
强调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制
宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系
构建全面绩效管理体系
强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发
放大个人能力效应
关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力资源管理者扮演多重角色
③基于职位+能力
从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）
从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键岗位、团队结构胜任能力）
在职位管理系统的基础上引入能力要素：
关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案
开放职业通道，家里基于职业通道的任职资格管理体系
14、人力资源管理系统有哪些模块?
Page90-96
①战略规划系统（理解企业战略；人力资源现状盘点；供给需求预测；设计战略问题解决方案；评估与控制）
②职位管理系统（对企业业务、组织结构与流程的深刻认识与理解；设计和构建职能、职类、职种、职位体系）
③胜任能力系统（全员核心、领导者、专业、关键岗位、团队结构胜任能力建设）
④招募与配置系统（发现需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募和甄选）
⑤绩效管理系统（目标与计划确定、绩效辅导与沟通、绩效评估、绩效回顾、激励和其他人力资源管理手段应用）
⑥薪酬管理系统
⑦培训与开发系统
⑧再配置与退出系统（竞聘上岗、末位淘汰、人员退出机制）
⑨员工关系管理系统
⑩知识与信息系统（知识的获取、共享、应用、创新）
15、人力资源管理的四大机制是什么?
Page97-100
①牵引机制：
明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确选择自身行为，帮助企业提升核心能力）
实现方式：
企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系
②激励机制
本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的，因此需要提供差异化的人力资源产品与服务。
实现方式：
分层分类的薪酬体系、多元薪酬体系与全面薪酬体系
③约束监督机制
本质是对员工的行为进行有效的限定或控制，使其行为诗中在预定的轨道上运行。
核心内容：
规则约束、信用管理、文化道德约束等。
④竞争淘汰机制
制度上体现为竞聘上岗制度与末位淘汰制度及相配套的人才退出制度（内部创业、轮岗、自由转会、待岗、内部人才市场、提前退休、自愿离职、学习深造）
16、人力资源管理的最高境界——文化管理Page101
企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业的灵魂。
文化管理使企业与员工达成共识，使员工由他律到自律，协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾。
通过文化管理可以建立劳动契约之外的心理契约，从“要我干”到“我要干”。
通过文化管理，可以使全体员工衷心认同企业的核心价值观和使命感，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极推动组织变革和发展。
第三章人力资源战略规划
17、人力资源战略规划的内容有什么？
Page110
人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划
18、人力资源战略规划的模式有哪些？
Page120-123
基于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式。
19、什么是人力资源规划？
Page107-109
广义：
根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求，以及为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。
狭义：
对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源
20、人力资源规划的功能？
Page109
①企业战略与人力资源有效衔接，实现战略落地。
②使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业发展需要。
③通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
21、人力资源规划的内容？
Page109-120
①理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；
②人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；
③进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口；
④设计人力资源战略性问题的系统解决方案；
⑤对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。
22、人力资源规划的步骤？
Page124-128
①分析战略背景，盘点人力资源；
②明确人力资源愿景和战略；
③构建人力资源管理体制；
④制定人力了资源核心策略；
⑤规划人力资源数量、结构和质量；
⑥制定重点工程与行动计划；
⑦监理实施保障计划。
23、人力资源规划的原则？
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战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则
24、人力资源规划的需求预测技术有哪些？
Page137-140
①定性：
经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环境变化或企业变革）、岗位分析法（工作研究法，适合企业结构简单、职责清晰）、德尔菲法（专家评估法）。
②定量：
回归分析法（预测人力资源需求量）、趋势外推预测法（市场比较稳定、价格弹性小、短期）、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法。
25、人力资源战略规划供给预测技术包括？
Page140-143
①人力资源盘点法（针对现有的，静态）；
②替换单法；
③马尔科夫模型（前提是企业内部人员的转移是有规律的，关键是确定转移率）；
④计算机模拟（大规模）。
第四章职位分析与职位评价
26、职位分析的主要成果是？
Page151
形成职位说明书及职位分析报告
27、职位分析在战略与组织管理中的作用？
Page153
实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理
28、通用职位分析方法？
Page159-163
①访谈法
国内企业运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
是两个或者更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
适用于各层各类职位，特别是中高管理层深度职位分析。
要点：
访谈者培训；事前沟通；技术配合；沟通技巧；信息确认
②非定量问卷调查法
以书面形式通过任职者及相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方法。
结构化：
定量结构化，具有较高的信度与效度，便于职位之间的相互比较
非结构化：
互动性、智能性
③SMEs会议法（德尔菲法/主题会议法）
与熟悉目标职位的组织内外部人集思广益的过程。
④文献分析法
经济有效，通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信信息。
但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
⑤工作日志法
任职者在规定时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。
⑥观察法
职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程，有直接观察法、工作日志法、工作参与法，主要用于相对稳定的重复性操作。
29、职位分析的原则？
Page153-155
①战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；
②以现状为基础，强调职位对未来的适应；
③以工作为基础，强调人与工作的有机融合；
④以分析为基础，强调对职位的系统把握；
⑤以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
30、职位评价的服务对象是？
Page176
职位评价的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。
31、职位评价的含义？
Page177
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化和外部市场为基础的。
32、职位评价的方法？
Page180-190
①职位分级法：
有经验的测评人员，依据对职位所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系来确定所有职位序列的一种方法。
优缺点：
最简单快捷，容易被员工理解和解释，成本低廉；但职位数量较多时误差较大。
流程：
编写工作职位概要→选择测评人员→制定测评准则→实施职位分级→形成职位序列
常见的有：
配对比较法、交替排序法。
②职位分类法：
通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级。
流程：
收集职位资料→进行职位分类→编写职位等级说明→划分职位等级
常见方法：
自主时间段法、决策带法
③要素计点法：
对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分。
流程：
确定评价范围→进行职位分析→选择报酬要素→建立指标等级定义→赋予指标权重→标杆职位试测→方案修正→方案推广
④因素比较法：
根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得的报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素的货币价值。
流程：
确定关键职位→选择比较要素→编制因素比较尺度表→进行职位比较
33、要素计点法职位评价方案Page196-204
①美世IPE码（影响、沟通、知识、创新）
和君创业IPE码（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件）
②HAY的职位评价方案
知识（know-how）：
要达到工作绩效标准所必需的专业知识及相应的实际操作技能的总和，这些知识和技能可以是知识性的，也可以是行政管理性的。
二级维度：
专业技能水平、管理技能水平、人际交流技能水平
解决问题（problem-solving）：
针对工作所要求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考
二级维度：
解决问题的性质、问题对思考提出的挑战
责任性（accountability）：
对行动和对结果所负的责任，它是对结果可衡量的工作效果。
二级维度：
工作自由度、工作对结果的影响、财务责任
③翰威特弹性点值法
知识与技能、影响力/责任、解决问题/制定决策、行动自由度、沟通技能、工作环境。
第五章胜任力模型的建立与应用
34、胜任力冰山模型？
Page216-219
冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
35、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？
Page217
①全员核心胜任力：
敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调
②专业胜任力：
销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）
③关键岗位胜任力：
高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）
④团队结构胜任力：
决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力
36、胜任力洋葱模型？
Page219-221
由外至内：
技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机
37、胜任力建立的具体操作流程Page228-233
①准备阶段：
企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：
选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
38、行为事件访谈法Page233-238
行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：
BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析
在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：
Situation：
当时的情况怎样？
是什么原因导致这种情况发生的？
是什么人涉及其中？
Task：
您在当时情况下的实际想法、感受怎样？
您当时希望怎么做？
出于什么样的背景考虑？
ACTion：
您对当时的情况有何反应？
实际做了什么？
Result:
事件的结果如何？
产生了怎样的影响？
您得到了什么样的反馈？
39、主题分析法Page238-241
①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；
②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
第六章人力资源的获取与再配置
40、人力资源获取需求来源？
Page272
人力资源规划、绩效考核、职业生涯发展
41、人力资源获取的渠道？
Page273
外部劳动力市场：
校园招募（文化易塑性、最具潜质）、社会招募（广告、网络、猎头公司、人才交流会、推荐、公共服务机构）。
内部劳动力市场：
工作轮换、职位升降、竞聘上岗。
42、人力资源获取的依据是？
Page273
实现组织内部的人职匹配。
43、人力资源甄选方法所需达到的标准Page300-301
①信度：
一种测试手段不受随机误差干扰的程度。
②效度：
与实际工作绩效的相关程度，即预测的有效性问题。
③普遍适用性：
在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。
④效用：
甄选方式的成本与组织收益的相对大小
⑤合法性：
不涉及候选人的隐私问题
44、人力资源甄选的操作技术有哪些？
优缺点？
Page301-316
①面试：
A.非结构化面试（灵活性强，但信度和效度不高，对主考官的素质要求过高，经常作为其他面试方法的前奏或补充，发挥“补漏”的作用）；
B.结构化面试（在面试过程中采用同样的标准化的方式，面试结果具有可比性，有利于人员选拔）；
C.情境面试（其试题来源于工作，通过模拟实际工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜任力）；
D.行为面试（常用“最高级”的提问方式，有助于发觉在过去工作中，对应试者印象最为深刻的事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键的因素）；
E.小组面试（小组面试能获得更深入更有意义的回答，但也会给求职者增加额外的压力）；
F.压力面试（考察求职者承受压力的能力）。
②笔试：
主要针对基本知识、专业知识等方面的考查，优点在于花费时间少、效率高、成本低、对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，缺点在于他不能全面地考察求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。
③管理评价中心技术：
无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲
④测试：
身体能力测试、个性测试、16PF简介、智力测试、（霍兰德）职业性向测试
45、人力资源再配置的理论基础Page318-321
①勒温的场论：
B=f（p,e）（B是绩效，p是个人能力和条件，e是环境）
员工的绩效除其个人内在的胜任力和能力相关之外还与其所处的环境息息相关。
若环境与绩效负相关，就会影响绩效。
②库克曲线
③目标一致理论
④人性假设理论
46、人力资源再配置途径Page321-329
①工作轮换←员工胜任力、能力多样化要求；员工职业生涯发展需要；提高适岗率；防止腐败、山头主义。
A.低成本，给员工带来新鲜感的同时对组织破坏小。
企业可以通过轮换制度的实施发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。
B.避免大笔的工资和福利成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。
C.减轻组织晋升的压力和员工的工作不满情绪。
D.提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。
②晋升、降职、辞退←根据绩效考核或者任职资格考核，发现人事不匹配；
③竞聘上岗←职位空缺，从组织内部部署
第七章企业绩效管理体系
47、如何构建以战略为导向的绩效管理体系Page357-358
战略规划→绩效辅导/监控→绩效考核→考核结果应用
48、简述绩效管理体系的六大思路和方法Page359-375
①基于关键绩效指标
关键业绩指标（KPI）是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。
其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。
成功关键要素：
对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。
KPI与企业战略的关系
A.体现企业战略目标的实现情况（经营管理的目标和计划以财务KPI和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标）；
B.预警企业战略与计划的偏差情况（实时了解企业的经营管理状况，及时经营检讨）；
C.反映企业战略与计划的关系（常规KPI与改进KPI）。
KPI实施
A.建立企业级ＫＰＩ
明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
B.建立部门级ＫＰＩ
在确定企业级ＫＰＩ后，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级KPI
C.部门级ＫＰＩ细分
进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
是员工考核的要素和依据。
D.设定指标评价标准
E.对关键绩效指标进行审核
KPI要点：
SMART原则
KPI定义最好使用百分比。
KPI定义要包括报告频率。
KPI指标是考核者与被考核者双方沟通达成共识的结果。
KPI除了有目标之外，还应有一个警戒值。
②基于平衡计分卡
由卡普兰和诺顿提出，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地位，从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。
A.财务方面：
目标是解决“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”
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