最新管理学期末复习中英文汇总资料.docx

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最新管理学期末复习中英文汇总资料

第一章

1.1管理者对组织很重要原因

（1）在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力

（2）管理者对工作的顺利完成至关重要（3）有助于提高员工的生产率和忠诚度（4）对创造组织价值观很重要

1.2管理者协调和监督其他人工作，以实现组织目标。

在传统结构的组织中，管理者可以被划分为基层、中层和高层管理者。

组织的三个特征：

一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构

1.3广义上，管理就是管理者所从事的工作。

管理者协调和监管其他人以有效率、有效果的方式完成他们的工作或任务。

效率是以正确的方式做事；效果是做正确的事

管理的四种只能：

计划（定义目标、制定战略、制定计划）；组织（对工作作出安排）；领导（与其他人共事并且通过他们完成目标）；控制（对工作绩效进行监控、比较或纠正）

明茨伯格的管理角色（Mintzberg’smanagerialroles）包括

（1）人际关系角色（Interpersonal）:

挂名首脑figurehead领导者leader联络者liaison，这涉及与人打交道以及其他仪式性/象征性ceremonial/symbolic的活动

（2）信息传递角色informational:

监听者monitor传播者dissemination发言人spokesperson，指的是收集collecting、接受receiving和传播disseminating信息；

（3）决策定制者decisional：

企业家entrepreneur、混乱驾驭者disturbancehandler、资源配置者resourceallocator和谈判者negotiator，即制定决策

管理者以三种方式来影响行为：

通过对行为进行直接管理；通过对采取行动的人员进行管理；通过对推动人们采取行动的信息进行管理managinginformationthatimpelspeopletotakeaction。

卡茨认为，管理技能包括katz’smanagerialskills：

技术技能technical（与具体工作相关的知识和技术）、人际技能humanskill（与他人和谐共事的能力）和概念能力conceptual（思考和表达创意的能力）。

基层管理者lower-levelmanagers技术技能最重要；高层管理者topmanagers概念技能最重要；对所有管理人人际技能同样重要。

其他的一些管理技能：

管理人力资本managinghumancapital，激发员工的认同感inspiring，管理变革managingchange，利用目标明确的人际关系网络usingpurposefulnetworking

1.4

对管理者工作产生影响的变化：

全球经济globaleconomic和政治的不确定性politicaluncertainties，不断变化的工作场所changingworkplaces，道德事项ethicalissues，安全威胁securitythreats，以及不断进步的技术changingtechnology。

管理者必须重视对顾客的服务，强调创新，关注可持续性

1.5学习管理的原因：

1、管理的普遍性2、工作的现实3、作为一名管理者的回报和挑战

管理史

描述一些早期的管理事例。

对历史的研究是很重要的，因为这有助于我们发现当今管理实践managementpractices的起源，以及认识到什么是有效的和什么是无效的。

从金字塔的建造（constructionoftheEgyptianpyramids）以及威尼斯的兵工厂（arsenalofVenice）中，我们可以看到管理实践的早期事例。

一个重要的历史事件是亚当·斯密（AdamSmith）《国富论》（WealthofNations）的出版。

在这本著作中亚当·斯密提出了劳动分工（divisionoflabor/jobspecialization）的好处。

另一个历史事件是工业革命（industrialrevolution），它使得在工厂里制造产品比在家庭内生产更加经济。

于是，就需要管理者来管理这些工厂，而管理者则需要正规的管理理论（formalmanagementtheories）来指导他们。

解释古典管理方法（classicalapproach）中的各种理论。

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickW.Taylor）被称为“科学管理之父（fatherofscientificmanagement）”，他运用科学的原则（principles）（即用来改进生产效率productionefficiency的指导原则）来研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工作。

吉尔布雷斯夫妇（TheGilbreths’）的最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作（hand-and-bodymotions）以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化（optimizingworkperformance）。

法约尔（Fayol）认为管理职能普遍存在于所有商业组织（businessendeavors）中，但截然不同于其他商业职能（functions）。

法约尔提出了14条管理原则（principlesofmanagement），而今天的许多管理概念（concepts）都源于这些原则。

韦伯（Weber）描述了一种理想的组织类型，他将之称为官僚行政组织（bureaucracy），而今天的许多大型组织仍然具有这种组织类型的特征（characteristics）。

当今天的管理者分析将被实施的基本basic工作任务时，运用时间和动作（time-and-motionstudy）研究来消除多余动作（eliminatewastedmotions）时，为某个工作岗位雇用最优秀的人选时，以及设计基于产出的激励体系（incentivesystemsbasedonoutput）时，他们正使用科学管理的许多概念。

当他们履行管理职能和设计组织结构（structure）以使各种资源使用得有效率和有效果时.他们正在使用一般管理理论（generaladministrativetheory）。

讨论行为方法（behavioralapproach）的发展和运用

组织行为学（organizationalbehavior）的早期倡导者（advocates）（罗伯特·欧文RobertOwen、雨果·芒斯特伯格HugoMunsterberg、玛丽·帕克·福克莱特MaryParkerFollett、切斯特·巴纳德ChesterBarnard）贡献了不同的观点和理念，但他们都认为人是组织最重要的资产asset，并且受到相应的管理（managedaccordingly）。

霍桑研究（HawthorneStudies）显著地影响了管理界对人在组织中的作用所持的看法，从而导致人们在进行管理时强调人的行为因素（humanbehaviorfactor）。

行为方法在很大程度决定了今天的组织是如何被管理的。

当前许多关于动机motivation、领导leadership、群体行为groupbehavior和开发development，以及其他一些行为事项的理论都可以追溯到组织行为学的早期倡导者和从霍桑研究中得出的结论。

描述管理的定量方法（quantitativeapproach）。

定量方法涉及将统计学statistic、优化模型optimizationmodels、信息模型informationmodels和计算机模拟computersimulation运用于管理活动。

今天的管理者在计划和控制工作任务时（例如配置资源allocatingresources、改进质量improvingquality、编制工作进度schedulingwork或确定最优库存水平determiningoptimuminventorylevels），尤其是制定决策makingdecisions时，会运用定量方法。

全面质量管理（totalqualitymanagement）—一种致力于持续改进及对顾客需求和期望（continualimprovementandrespondingtocustomerneedsandexpectations）作出快速应对的管理哲学philosophy，也运用定量方法来实现自己的目标。

解释当代管理方法中的各种理论。

系统方法systemsapproach认为，一个组织从环境中获取输入inputs（资源resources），将这些资源转化transform或加工processes为输出outputs，而这些输出又被分配distribute到环境中。

这种方法提供了一个框架framework，帮助管理者理解所有那些相互依赖的组成部分（independentunitswork）如何共同合作以实现组织的目标，以及帮助他们认识到组织的某个部分所采取的决策和行为将会影响组织的其他部分。

通过这种方法，管理者能够认识到组织并不是自给自足的self-contained，而是依赖于它们所处的环境，以获取至关重要的输入和分配它们的输出。

权变方法contingencyapproach认为组织各不相同，面临着不同的情境，因而需要不同的管理方法。

它能够帮助我们理解管理，因为它强调不存在简单化simplistic的或普遮适用的universal管理原则可供管理者遵循。

相反，管理者必须研究他们面临的情境，并且确定当处于何种情境时，进行管理的最佳方法是什么。

第二章

2.1根据管理万能论【omnipotentview]和管理象征论来比较管理者的行为。

在管理万能论看来，管理者对组织的成或负有直接责任。

管理象征论则认为组织的

成负在很大程度上归因于管理者无法控制的外部[external]力量[force]。

对管理者的判断力[discretion]形成制约的两种约束[constraint]是组织文化（内部的internal）和环境（外部的）。

管理者并不是被这两种因素完全限制住[constrain].因为他们能够而且也确实在影响他们的组织文化和环境。

2.2描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战。

外部环境包括组织之外能够影响组织政绩[performance]的那些因素和力。

外部环境的构成要素[component]，包括经济的、人口的[demographic]、政治的/法律的、社会文化的[sociocultural]、技术的，以及全球的部分。

面临来自这些构成要素的约束和挑战，因为它们在工作岗位和就业、环境的不确定性以及利益相关者[stakeholder]的关系。

2.3讨论组织文化的特征和重要性。

组成文化的七个角度是:

关注细节[detail]、成果导向[outcomeorientation]、员工导向、团队导向、进取性[aggressiveness]、稳定性及创新[innovation]与风险承受力[risk-taking]。

在拥有强文化的组织中，员工更加忠诚[loyal]，组织绩效往往更高。

组织文化变得越强烈，它对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式就影响越大。

组织文化的最初[original]来源反映[reflect]了组织创建者的愿景[vision]。

通过选择程序、最高管理层的行动、社会化推移[socializationprocess]等措施，组织文化得以维持和延续。

此外，文化可以通过故事、仪式[ritual]、物质符号[materialsymbol]和语言等方法传播【transmit]给员工。

这些要素可以帮助员工学习哪些价值观[value]和行为是重要的以及什么人以身作则证明[exemplify]了这些价值观。

组织文化会影响管理者如何进行计划、组织、领导和控制。

2.4描述当代的一些组织文化的问题。

一种创新的文化的主要特征是:

挑战和参与[involvement]、.自由、信任和开放、创意时间、欢乐或幽默、冲突[conflict]的解决、辩论[debate]，以及冒险。

响应顾客的[customer-responsive]文化有五种特征:

开放和友善的员工，没有死板[rigid]的规则，程序[procedure]的工作岗位。

员工授权，;清晰的角色和预期[expectation]，始终追求满足顾客要求的员工。

职场精神[spirituality]是非常重要的，因为员工正在设法缓解混乱[turbulent]的生活节奏所带来的压力和焦虑。

年龄不断增长的新兴潮和其他员工正在他们的生活中寻找某种有意义的东西，即他们往往在当代生活方式中没有找到的一种归属和联系，并且设法满足正规化的宗教无法让他们满足的需求。

拥有职场精神的组织通常具有五种特征：

强烈的目的感purpose、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权[empowerment]，以及对员工意见的包容[toleration]。

第七章

作为决策者的管理者（ManagersasDecisionMakers）

7.1决策确定过程（TheDecision-Makingprocess）

1确立问题（identityaproblem）确定什么是一个问题（problem）而不是一个症状（symptom），以及记住问题的确认是主观的有效地发现问题（effectivelyidentityproblems）非常重要，但并不容易

2确定决策标准（identityDecisionCriteria）每位决策者都有一些标准来指导（criteriaguiding）自己的决策，即便这些标准并没有明确阐述（explicitlystated）

3为各项标准分配权重（AllocatingWeightstotheCriteria）给予最重要的标准10分的权重，然后按照这个权重分数来为其他标准打分（assignweights）

4形成各种备选方案（DevelopingAlternatives）列举各种切实可行的备选方案（viablealternatives）

5分析这些备选方案（AnalyzingAlternatives）根据决策标准（criteriaestablished）进行评分

6选择一个方案（SelectinganAlternative）选最高分

7实施该方案（ImplementingtheAlternative）管理者需要做的另一件事是对环境进行重新评估（reassesstheenvironment）以发现是否存在变化

8评估决策的效果（EvaluatingDecisionEffectiveness）若问题仍存在，则需要判断（assess）哪里出错

7.2

管理者制定决策（ManagersMakingDecisions）

计划（planning）组织（organizing）领导（leading）控制（controlling）

制定决策

1理性（Rationality）理性假设（AssumptionsofRationality）一位理性的决策者会是完全客观的、符合逻辑的对于管理决策需要增加一个假设，作出的决策要符合组织的最佳利益（bestinterestsoftheorganization）

2有限理性（BoundedRationality）管理者通常是满足（satisfice）某项标准或要求，而不是做到最好

3直觉的作用（TheRoleofIntuition）直觉决策（intuitivedecisionmaking）指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。

基于经验（experience-based）影响发动（affect-initiated）

基于认知（cognitive-based）潜意识（subconscious）基于价值观或道德（valuesorethics-based）

4循环管理的作用（TheRoleofEvidence-basedManagement）四项基本要素决策者的专长和判断（expertiseandjudgment）决策者已经予以评估（evaluated）的外部证据（externalevidence）该决策的利益相关者的意见（opinions）、偏好（preferences）和价值观相关的组织因素（organizationalfactors）

7.3

决策和决策制定条件的类型（typesofdecisionsanddecision-makingconditions）

决策的类型（type）

1结构化问题和程序化决策（structureproblemandprogrammeddecisions）处理重复性决策

2程序（procedure）处理习以为常的和容易定义的结构化问题

3规定（rule）

4开放式问题和非程式化决策（unstructuredproblemandnonprogrammeddecisions）处理开放式问题

制定决策的条件（conditions）

1确定性（certainty）

2风险（risk）

3不确定性（uncertainty）

7.4

决策风格（styles）

线性非线性（linear-nonlinear）思维模式简介

线性思维是偏好于使用外部的数据和事实（externaldataandfacts）以及通过理性的（rational）、逻辑的（logical）思维来处理这些信息非线性是偏好于是用内在的信息（internalsources）以及通过内在的观察力（internalinsights）、感觉和直觉（hunches）来处理

制定决策时的偏见和错误（biasesanderrors）

自负即时满足锚定效应选择性认知证实取景效应可获得性典型性随机性沉没成本自利性后见

管理结构概述（overview）

类型条件风格方法错误和偏见决定决策追求最优和满意方案。

之后实施、评估

7.5

当今世界中有效的决策方法（effectivedecision）

1理解文化差异（understandculturaldifference）

2掌握退出的时机（knowwhenit’stimetocallitquits）

3使用一种有效的决策制定过程（usetheeffectivedecision-makingprocess）

4创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织（buildanorganizationthatcanspottheunexpectedandquicklyadapttothechangedenvironment）

一种有效的决策制定过程（effectivedecision-makingprocess）会

1聚焦于重要事项

2符合逻辑并始终一致

3承认主观思维和客观思维方式，并且融合分析型思维和直觉思维

4只要求获得摆脱特定困境所必需的信息和分析

5鼓励并指导相关信息和意见的收集

6是可靠地、灵活的、直截了当的、简单易行的

高可靠性组织（highlyreliableorganization）共同拥有的五种习惯

1不会被成功冲昏头脑

2听从一线专家意见

3利用突发情况来提供解决方案

4欣然接受复杂性

5进行预测，但也承认自己局限性

第八章

8.1定义计划的本质（nature）和目的。

计划指的是定义（defining）组织的目标，确定一项总体战略（establishinganoverallstrategy）以实现这些目标，以及为组织的工作活动制定方案（developingplans）。

计划的四种目的是:

提供指导providingdirection;降低不确定性reducinguncertainty;尽量减少浪费和冗余minimizingwasteandredundancy;设定在进行控制时使用的目标或标准standards。

关于计划一绩效关系planning-performancerelationship的研究已经表明:

在绝大多数时候，正式的计划formalplanning是与正面的财务绩效positivefinancialperformance联系在一起的;精心进行计划并妥善实施所制定的方案比大规模地进行计划更加重要;外部环境externalenvironment常常是进行计划的公司没有实现高绩效的原因;计划一绩效关系似乎受到计划的时间框架planingtimeframe的影响。

8.2划分组织可能具有的目标类型以及组织使用的方案。

目标是所期望的结果或对象。

方案是概述outline如何实现目标的文件。

目标可以划分为战略目标strategicgoals和财务目标financialgoal，也可以划分为陈述stated目标和真实real目标。

战略方案strategicplans应用于整个组织，而业务方案operationalplans涵盖的是某个特定的职能领域encompassaparticularfunctionalarea。

长期long-term方案是时间长度在3年以上的方案。

短期方案short-term是为期1年或更短时间的方案。

具体specific方案是定义清晰的，没有留下解读空间leavenoroomforinterpretation。

指导directional方案是确定一般指导原则generalguideline的弹性flexible方案。

一次性single-use方案是为满足某个特定情况uniquesituation的需要而特别设计的方案。

持续性standing方案是为反复进行的performedrepeatedly活动提供指导的方案。

8.3比较目标设定和计划的各种方法。

按照传统的traditional目标设定方法。

目标是由组织的最高管理层top设定的，然后变成每个组织领域的子目标subgoals。

目标管理MBO（managementbyobjectives）是设定双方相互认可的目标mutuallyagreed-upongoals并使用这些目标来评估员工绩效evaluateemployeeperformance的一个过程.措辞得当的well-written目标其有六个特征characteristics:

（1）从结果方面来阐述writtenintermsofoutcomes。

（2）是测量和量化的measurableandquantifiable（3）具有明确的时间框架clearastotimeframe;（4）有挑战性但却是可实现的challengingbutattainable;（5）是书面化的writtendown;（6）便于所有必要的组织成员理解communicatedtoallorganizationalmembers。

目标设定包括以下步骤steps:

回顾本组织的使命reviewtheorganization’smission;评估可获得的available资源;独自或者与其他人共同确定目标;写下这些目标并把它们传达给所有communicatedtoall必要的人员;对取得的结果进行评估reviewresults，并且在必要时改变目标。

对计划产生影响的权变因素contingencyfactors包括:

管理者在组织中的级别manager’sleve