采购和物流.docx
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采购和物流
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采购和物流
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采购和物流
概念：
指采购人员或者是单位基于各种目的和要求购买商品或劳务的一种行为，它具有明显的商业性。
一、采购的定义和内容
（一）基本定义
狭义的定义：
买东西。
在这个定义下，买方要具备支付能力，也就是要有钱，才能换取他人的物品来满足自己的需要。
广义的定义：
就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判价格、交货及相关条件、最终签订合同并按要求付款的过程。
指除了以购买的方式占有物品之外，还可以用以下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
主要有租赁、借贷、交换。
采购管理从企业功能而言,是企业为了达成生产或销售计划,从适当的供应厂商,在确保适当的品
质之下,於适当的时期,以适当的价格,购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动.此即所谓
的5R:
-适当的供应厂商（RightVendor）
-适当的品质（RightQuality）
-适当的时间（RightTime）
-适当的价格（RightPrice）
-适当的数量（RightQuantity）
从管理的功能而言,采购管理系研究在取得物品与劳务过程中,统筹兼顾事前的规划（planning）,事
中的执行（Doing）,事後的控制（Seeing）,以达到维持正常产销活动降低产销成本的目的:
-规划:
应包括设定目标,建立制度与组织,划分职掌与权限,人员的选用,设计作业流程与表单,拟
定计划与预算,采购规格说明.
-执行:
应包括选定达成目标的策略,供应商之评选,议价技巧,交货与跟催,品质检验,策略性供应
厂商管理.
-控制:
包含采购人员行为规范,工作绩效评估指标,内部外部关系之协调.
（二）采购的形式和内容
1.根据采购物品用途的不同可分为工业采购和消费采购
2.根据采购输出的结果分为有形采购和无形采购
3.根据采购数量的大小分为大批量采购和小批量采购。
二、物流及相关概念
1.物流的定义
中国国家标准
物流（logistics）：
物品从供给地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
——摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》
物流管理定义
中国国家标准
物流管理（logisticsmanagement）：
以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。
2.物流的活动要素及其设施
运输（transportation）
用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动。
其中包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作。
——摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》
（GB/T18354-2001）
储存（storing）
保护、管理、贮藏物品。
——摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》
（GB/T18354-2001）
概念涵义：
按照一定原则，将物品存放在适宜的场所和位置。
按照一定要求，对物品进行必要的保养和维护。
装卸（loadingandunloading）
物品在指定地点以人力或机械装入运输设备或卸下。
——摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》
（GB/T18354-2001）
概念涵义：
物品以垂直方向为主的空间位移。
搬运（handing/carrying）
在同一场所内，对物品进行水平移动为主的物流作业。
——摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》
（GB/T18354-2001）
概念涵义：
物品以水平方向为主的空间位移
包装（package/packaging）
为在流通过程中保护产品、方便运输、促进销售，按一定技术方法而采用的容器、材料及辅助物等的总体名称。
也指为了达到上述目的而采用容器、材料及辅助物的过程中施加一定技术方法等的操作活动。
——摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》
（GB/T18354-2001）
注:
包装单元化是实现物流现代化的基础
流通加工（distributionprocessing）
物品在从生产地到使用地的过程中，根据需要施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等简单作业的总称。
——摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》
（GB/T18354-2001）
物流信息处理（logisticsinformationmanagement）
对于反映物流各种活动内容的知识、资料、图象、数据、文件等进行收集、整理、储存、加工、传输和服务的活动。
3.供应链
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
国家标准
供应链supplychain是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
供应链管理supplychainmanagement（SCM）是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
供应链管理研究的领域
供应链管理主要涉及到四个主要领域：
供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链管理包括计划、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息
3.战略采购
战略采购是指从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系。
4.前期采购和后期采购
前期采购是指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购则是指采购过着中下订单以后开始的相关工作。
5.采购环境
采购环境是指经过买家认可的信得过的采购资源，由一些供应商组成。
6.采购管理
采购管理是指管理采购业务单元，包括支持、审核、优化、批准、实施五个步骤。
管理的对象是计划、认证、订单、合同四个环节。
三、采购在物流系统中的地位与作用
（一）采购的地位
1.采购在成本控制中的地位
2.采购在供应中的地位
3.采购在企业经营中的地位
4.采购在项目中的地位
（1）采购工作是项目执行的关键环节
（2）控制成本
（二）采购的作用
1.提高质量
2.控制成本
3.建立供应配套体系
4.与供应商建立合作关系
5.树立企业形象
6.信息管理
采购的组织与机构
一、采购组织机构的形式
集权式的采购组织的步骤：
改变观念
生产与计划分离
调整
建立利润中心式的物料
计算机应用
二、采购机构在企业中的隶属关系
1.采购部门属于生产部副经理
总经理
行政副总经理
业务副总经理
生产副总经理
仓储
生产管制
采购
制造
产品管理
2.采购部门隶属于行政部副总经理
总经理
行政副总经理
业务副总经理
生产副总经理
采购
财务
人事
仓储
生产管制
制造
品管
3.采购部门直接隶属于总经理
总经理
行政副总经理
业务副总经理
生产副总经理
人事副总经理
采购副总经理
4.采购部门隶属于资材部
总经理
资材副总经理
业务副总经理
生产副总经理
人事副总经理
采购部长
三、采购部门的组建
（一）采购部门的建立方式
1.按采购地区分类
2.按采购价值或重要性分类
3.按采购过程分类
（二）采购部门组织优劣的比较
四、采购的职责
（一）以整体企业而言
1.请购单位
2.物料管理单位
3.存储单位
4.采购单位
5.财务单位
（二）以采购部门内部而言
1.作业层面
（1）品质
（2）交货
（3）价格
2.管理层面
（1）采购经理
（2）采购科长
（3）采购员
（4）助理
（三）以工作时间分配而言
五、建立采购管理组织的步骤
（一）概述
根据企业具体情况，分析企业采购管理的职能、任务与内容，根据精干和高效的原则，设立职能、岗位、责任和权利，选择配备合适的人，建立起他们之间的关系，组成一个采购管理组织。
（二）考虑内容和步骤
1.考虑采购管理组织的职能
2.考虑采购管理组织的任务量
3.确定采购管理组织机构
4.设计管理作业流程
5.设定岗位
6.为各个岗位选择配备合适的人
采购物流的主要战略技能
采购物流在不同的企业里，重点有所不同。
在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。
在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。
采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。
所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。
观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。
政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。
采购物流应该特别注意哪些问题
对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。
供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。
供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。
所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。
不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。
对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。
采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。
为什么要采购订单而不采购库存
一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。
日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。
戴尔公司的老总说：
“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。
”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。
采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。
对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。
对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。
少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。
现在要批量小、库存小、仓库小。
80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，
就能赚钱。
现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。
采购计划与采购管理
1.采购计划
物料需求计划经过审批后，所有需要采购的物料都会按类传到采购部门计划员的计算机上，采购计划员根据要求制作采购计划。
采购计划包括下列内容：
（1）原材料采购计划
原材料采购计划的编制时，首先查找库存中相同物资的可排计划量或预计入库数中的可排计划量，其次计算出该物资需求总量与可排计划量的差值及最早使用日期，选择合适的供应商及价格，用订货批量来分批制作订单。
（2）配套物资采购计划
配套物资采购计划的编制时，与原材料采购计划相同，首先查找库存中相同物资的可排计划量或预计入库数中的可排计划量，其次计算出该物资需求总量与可排计划量的差值及最早使用日期，选择合适的供应商及价格，用订货批量来分批制作订单。
（3）设备备件采购计划
设备备件采购计划是根据设备维修计划编制的，编制时，首先查找库存中相同物资的可排计划量或预计入库数中的可排计划量，其次计算出该备件需求总量与可排计划量的差值及最早使用日期，选择合适的供应商及价格，用订货批量来分批制作订单。
（4）零星物品采购计划
零星物品的采购，可以用两种办法来管理，一是用安全库存量来控制，库存物品低于安全库存量时，系统自动报警，提示需要补充库存量。
第二种是采用零星物品采购的申报办法（见采购管理）。
本程序主要是解决按月或按周并且经过批准的零星物品的采购计划
（5）汇总采购资金需求计划
上述几个方面的采购计划由于都带有时间和金额，本程序将它们汇总形成采购资金需求计划。
选择合适的采购方式
公路施工企业在采购活动中，应注意选择合适的采购方式。
目前，采购的方式很多，有议价采购、比价采购、招标采购、询价采购、谈判采购等。
每一种采购方式都有其自身的优缺点和适用范围，如果在选择采购方式时不根据采购项目的要求和特点灵活选取，必然会增大采购风险，增加不必要的人力、物力和财力消耗。
从公路施工企业采购的实践来看，经常采用的主要有议价采购、比价采购和招标采购三种方式。
下面简单介绍一下这三种方式的优缺点。
（1）议价采购
所谓议价采购，是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。
议价采购一般不进行公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。
议价采购一般分两步进行，第一步由采购商向供应商分发询价表，邀请供应商报价；第二步如果供应商报价基本达到预期价格标准，即可签订采购合同，完成采购活动。
议价采购主要适用于需要量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。
议价采购的优点主要有：
①节省采购费用；
②节省采购时间；
③灵活性大，可依据
环境变化，对采购规格、数量及价格作灵活的调整；
④有利于和供应商建立互惠关系，稳定供需关系。
缺点是：
①议购往往价格较高；
②缺乏公开性，信息不对称；
③容易形成不公平竞争。
因此，在议价采购中应准确掌握供应商的信息，以保证企业在采购中处于有利地位。
（2）比价采购
所谓比价采购，是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商分开报价，最后选择报价最低的企业为供应商的一种采购方式。
实质上这是一种供应商在有限条件下的一种招标采购。
这种采购方式的优点为：
①节省采购的时间和费用；
②公开性和透明性较高；
③采购过程规范。
其不足之处表现在：
一是在供应商有限情况下，可能出现轮流坐庄的现象；二是可能出现恶性抢标；三是供应品种规格上的差异，可能影响生产效率的提高，并加大消耗。
（3）招标采购
所谓招标采购，是指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为。
在招标采购中，其最大的特征在于其“公开性”。
凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标。
公开招标采购的优点：
①有利于做到采购工作的“公开、公正、公平”；②有利于形成符合市场的真实价格；③有利于提高采购物〖CM（192〗资的质量；④有利于采购方建立供应商的信 息资源库，增大选择范围；⑤有利于降低采购成本。
缺点是：
一是采购费用较高；二是容易出现供应商合谋或者“抢标”—即过度压低价格而中标，出现偷工减料，以次充好，影响产品质量；三是采购程序复杂，应变性差；四是如果底价泄密易带来巨大风险。
我单位自2002年推行招标采购以来，各公司项目经理部结合自身的特点对大宗物资和专用材料进行了招标采购，取得了较好的效益。
采购哲学
让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！
给销售员压力，因为是他们来求我们的，所以要让他们出汗。
职业的采购人员就是这样对待销售员的！
对于供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。
无论第一次洽谈，说得多么的动听，都是做无用功的。
给销售员的启示是：
如果是第一次报价的话，要求要尽量的高一点。
不用太难为自己，因为采购者会以报出的价格往下压的。
第一次的报价越合理的话。
那么在后来的谈判过程中越被动。
所以，第一次不要亮出底牌。
永远要求那些不可能的事情。
制定非常高的标准、基调，即使最后没有成交，但成交的条件也是由非常苛刻的条件削减而来的，仍然是得到很大的利益。
职业买手遇到一些比较没有经验的销售人员，就会施加压力，提出不合理的要求，逼迫销售人员就范。
告诉供应商：
“你需要做得更好！
”
无论最后成交的条件是多么的令人满意，价格是多么的优惠，职业买手也不会流露出半丝微笑，反而会表示要求你做得更好，并施加压力，下次这样的条件不会再接受等等。
给人的感觉是，好象是他们吃亏了一般。
把事情拖到下次解决。
即使条件很优惠的，职业买手也不急于签约，反而表示对现状不能够接受，试图获得更优惠的条件。
另外，满意不满意，合理不合理，只是当时的感受。
有经验的职业买手会要求签约推后，用一、二天时间考虑拿到的东西是否完全，如果不是，那么在下次则会提出新的要求。
采取“去皮”原则。
职业买手的想法是：
无论价格多么的合理，还是要在此基础上再打一个折扣，以实现利润最大化。
二、 谈判原则
作为销售人员，面对的是如此老练的职业买手，在各方面要做好准备，尽可能做大寸土不失。
无论对方的要求多么的苛刻，压力多么强大，但只要遵守谈判的基本原则，那么就可以很好的维护我们自己的利益。
谈判四项法则
人：
把人和问题分开。
我们永远只可以反对对方的不合理的要求，不可以反对对方本人，只可以对事不可以针对人。
利益：
重点放在利益而不是立场。
提议：
提出互利互惠的解决方案。
谈判的最高境界是双赢。
只有对方的目标达到了，自己的目标才有可能达到。
标准：
坚持最后结果要根据客观标准。
僵局就是因为双方坚持各自的标准而互不相让而造成的。
很重要的一点，所坚持的标准是否客观的，是否对方可以接受的。
坚持是否就意味着胜利呢？
如果你的标准是不客观的，对方难以接受的，那么会导致谈判的破裂，目标也就无法实现，对双方而言，都是损失和失败。
三、 如何面对拒绝压力
以感同身受的态度去面对对手的拒绝。
在谈判中，拒绝往往代表着机会，伴随拒绝的是对方的意见、要求或理由，而毫无反应则意味谈判没有达成的希望。
从对方的角度了解为什么会拒绝，不可以接受，原因是什么，缩小双方的距离。
将抗拒转化为问题。
争吵、拍桌子等情绪化的抗拒行为，对解决问题于是无补，只会让达成谈判的几率趋向为零。
把抗拒转化为问题，共同地讨论，寻求解决办法，才是理智的行为。
以有利的条件冲销不利的条件。
最好的方式，就是给予附加值。
在价格方面不可以让步，但可以在其他方面给予一定的弥补，使对方接受我们的要求。
让中立的第三者来摆平对手的抗拒。
请来双方都信服的专家、权威人士，以局外人的冷静思考寻求可行的解决方案，使得双方都可以接受。
具体地我们应该：
自我心理调整。
要想到任何谈判中产生抗拒、僵局是很自然的，要用平和、积极的态度面对。
打破传统的分配模式。
不要老想着，达成的谈判导致对方转前比多，其实你还是英里的，不过是少了一些而已，但无论如何总比不赢利要好得多！
放轻松。
当你调整心态，或是打破传统的分配模式，你会放的更轻松，对胜负看待的更加合理。
仔细聆听。
答复之前先查清拒绝的意思与抗拒的原因。
绝对避免与对手争论。
特别是情绪上的冲动，要注意抑制，除非是战术需要，达到给对方施加压力目的，否则就没有必要与对方发生争执。
四、 如何突破僵局
坦承僵局。
坐下来，双方就产生的不同意见，正面面对。
跟你的对手坦承僵局，说明你不可以接受对方条件的理由或困难之处，使得双方之间容易相互理解。
不然，对方会认为僵局的产生是因为你不愿意让步而造成的。
提出继续谈下去的理由——共同利益。
提出暂时调整一下步骤。
如果在价格方面发生争执，可以先放一放，先谈谈其他的，比如先谈妥合同期限，再回头谈论价格问题。
在其他方面都谈的差不多下，不会因为一个问题而导致前功尽弃，会尽量挽回局面。
突破僵局的方法
放弃。
如果实在是没有合作的可能，那么只有选择放弃。
放弃，至少应该比签订一个“丧权辱国”的合同要好得多。
当然，选择放弃也是无奈之举。
尽管谈判失败，但应该继续保持双方的良好关系，为以后的合作奠定基础。
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