并购后整合方案.ppt

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陈珉管理学博士2005年5月26日PMI概述概述PMI的方法论的方法论PMI中的文化因素中的文化因素PMI项目工具项目工具研讨议题研讨议题PMI概述概述PMI的方法论的方法论PMI中的文化因素中的文化因素PMI案例分析案例分析第一部分第一部分3推动并购活动的力量推动并购活动的力量n资金利率低n资本充盈融资便利融资便利n政策放宽/私有化n全球化/自由贸易协定法律监管变化法律监管变化n利润压力n跨地域性竞争n全球性巨头的进入竞争环境竞争环境n需要大量投资n规模经济成本n交付方式的多样化技术进步技术进步n一站式服务和产品n提供新价值来源的压力n相关性的消费偏好不断变化的客户需求不断变化的客户需求4预期的并购收益常常无法实现预期的并购收益常常无法实现自自1990年以来的主要年以来的主要并购案例中的并购案例中的50%侵蚀侵蚀了股东受益了股东受益17%贡献出贡献出了非凡的价了非凡的价值值33%取得平均收益取得平均收益77%未能弥补或超过未能弥补或超过资本成本资本成本23%弥补或弥补或超出了资本的超出了资本的成本成本在500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。

125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。

三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且90%从未达到既定的并购期望目标（M.Leofke,WhySoManyMergers为何并购如此之多）NewMarkets58%Marketing66%CustomerServicesandbackup68%NewProducts71%SalesForceEfficiency74%AccesstoNewDistributionChannels68%34%HeadCountReductionNewProductDevelopment66%40%SupplyChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低成本降低相互协同相互协同40%Buying&Merchandizing68%NewProductDevelopment诸多专家估计，发生在去年的诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果并购交易将无法达到原先预期的结果华尔街日报华尔街日报1/16/01CrossSelling75%NewCustomers55%Source:

TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收购未能取得应有收益的频率兼并和收购未能取得应有收益的频率资本成本资本成本股东回报股东回报5根据毕博的调查，只有根据毕博的调查，只有66%66%的企业购并成功的企业购并成功n毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。

结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。

0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超过达到失败战略目标财务目标达到失败超过6调查反映出购并失败的原因主要有八点调查反映出购并失败的原因主要有八点n调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：

危险严重关注选择该原因的CEO人数比例购并失败的原因包括.购并后整合期间7调查显示购并后整合是购并成功的关键因素调查显示购并后整合是购并成功的关键因素n而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合购并策略购并交易购并后整合认为购并过程中的主要步骤是?

认为整合对购并成功至关重要?

否是66%66%14%14%20%20%9%9%91%91%8如何进行成功的并购整合？

如何进行成功的并购整合？

资源、时间、措施资源、时间、措施战略战略目标选择目标选择谈判谈判整合整合现实情况现实情况理想情况理想情况只有只有28%的公司清楚的公司清楚公司的目标公司的目标只有只有32%的公司实施的公司实施积极的风险管理积极的风险管理只有只有14%的公司与新的公司与新同盟作充分的沟通同盟作充分的沟通不足不足20%的公司考虑的公司考虑整合需要的阶段方案整合需要的阶段方案成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险的和风险9值得学习的关键经验：

员工值得学习的关键经验：

员工持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。

尽可能地避免把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。

尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工的一线员工在并购交易正式达成的在并购交易正式达成的100100天以内，尽早地实施有效的员工保天以内，尽早地实施有效的员工保持计划持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中后重组过程中能够将他们保留在企业当中员工是第一位的资产；识别和保留关键员员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施工是支持并购的必要措施10值得学习的关键经验值得学习的关键经验:

财务管理财务管理建立关键绩效指标体系用以确认失败点。

对标应包括财务、建立关键绩效指标体系用以确认失败点。

对标应包括财务、客户、运营和组织学习能力等方面客户、运营和组织学习能力等方面在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能错误）先于将成本基础和并为一个系统错误）先于将成本基础和并为一个系统在在100100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本市场公告市场公告制定并坚持一个财务底限是支持合并后制定并坚持一个财务底限是支持合并后资本市场协同效应的关键资本市场协同效应的关键11值得学习的关键经验值得学习的关键经验:

管理管理确保一线管理者们能参与确保一线管理者们能参与100100天计划的制定和实施天计划的制定和实施运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需求求分支机构分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低整体业务的整合可能导致收入的降低需要整合与裁员管理方面的专才需要整合与裁员管理方面的专才不要低估合并所需的努力和时间不要低估合并所需的努力和时间水平水平12值得学习的关键经验值得学习的关键经验:

信息系统信息系统确保定期更新你的灾难性事件救护方案确保定期更新你的灾难性事件救护方案在整合期间系统安全会减弱在整合期间系统安全会减弱整合期间系统使用者培训需要重复进行整合期间系统使用者培训需要重复进行加强内部风险管理服务及加强内部风险管理服务及/或内部审计或内部审计整合期间的整合期间的IT改型会造成许多关改型会造成许多关键业务项目的停止或延期键业务项目的停止或延期13值得学习的关键经验值得学习的关键经验:

分销渠道分销渠道确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长选择应该保留的销售点选择应该保留的销售点在合并、改变或关闭分销渠道要慎重在合并、改变或关闭分销渠道要慎重确保整合期间不会丢失客户确保整合期间不会丢失客户分支机构的合理化进程必须在了解客分支机构的合理化进程必须在了解客户往来信息和利润水平的基础上进行户往来信息和利润水平的基础上进行14值得学习的关键经验值得学习的关键经验:

项目办公室项目办公室整合程序办公室应该由一位执行董事负责整合程序办公室应该由一位执行董事负责明确的规定顾问明确的规定顾问/咨询师的角色咨询师的角色项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准所有项目成员都必须有明确的职责分工所有项目成员都必须有明确的职责分工如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联合团队并肩作战合团队并肩作战应该建立组织控制下的专门的整合应该建立组织控制下的专门的整合办公室办公室15值得学习的关键经验值得学习的关键经验:

沟通沟通在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东员工定期获悉整合进展情况并反馈意见员工定期获悉整合进展情况并反馈意见CEO必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通程序程序开放、定期的内外沟通对于在整合过程开放、定期的内外沟通对于在整合过程中价值的保持至关重要中价值的保持至关重要16总结：

购并及整合的成功之道总结：

购并及整合的成功之道l在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键l启用时效性强且聚焦性强的路径（如启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/2080/20）以完成关键的协同，关注于主要）以完成关键的协同，关注于主要的风险点以保证合理使用内外部各项资源的风险点以保证合理使用内外部各项资源l路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果l战略、运营和人员的整合是成功的基础战略、运营和人员的整合是成功的基础l一项一项“速度加目的速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现的方法能增进交易价值达到可能性的实现PMI概述概述PMI的方法论的方法论PMI中的文化因素中的文化因素PMI项目工具项目工具第二部分第二部分18对对PMIPMI项目的经典设问：

项目的经典设问：

l明确并购后整合的目的是什么？

明确并购后整合的目的是什么？

“做大、做强做大、做强”的战略意义通过什么指标进的战略意义通过什么指标进行体现？

行体现？

l如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？

如何有条不紊地推动整合如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？

如何有条不紊地推动整合工作的开始？

工作的开始？

l合并后整合的项目应该如何执行？

如何保证整合过程的平稳性？

如何防止企合并后整合的项目应该如何执行？

如何保证整合过程的平稳性？

如何防止企业有形、无形价值的流失？

业有形、无形价值的流失？

l如何在短期内找到速赢的机会？

实现价值的如何在短期内找到速赢的机会？

实现价值的“释放释放”？

l如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值的不断创造？

的不断创造？

19“明方向、抓重点、落实处、争速度明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的是项目的一般原则一般原则尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键运用分优先级、分重点的方法（例：

运用分优先级、分重点的方法（例：

80/2080/20）来实现关键协同和规避）来实现关键协同和规避项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点在管理日常营运的同时实施快速高效的整合在管理日常营运的同时实施快速高效的整合清晰定义整体文化环