怎样进行组织结构有效性诊断.pptx

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怎样进行组织结构有效性诊断怎样进行组织结构有效性诊断OrganizationStructureAssessmentGuidebook目录组织结构有效性诊断的目的和内容组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录原因就在于企业组织没有有效地分工、合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。

业务成长不是困扰企业家的难题，而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎。

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。

中国很多企业发展到了一定的阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题。

为为什么？

什么？

为什么要进行组织结构有效性诊断？

为什么要进行组织结构有效性诊断？

诊断组织有效性，方法是搜集诊断组织有效性，方法是搜集10个关键问题的答案：

个关键问题的答案：

我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？

组织结构是否反映企业的价值源泉？

我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？

对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？

我们的管理团队团结并且配合默契？

我们是否有执行变革的能力？

是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？

我们是否评估关键事项并将其与员工激励挂钩？

在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？

我们是否有高绩效文化？

企业企业组织组织一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工,，这四个维度决定了组织整体的效能。

组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。

如果把企业组织比作人体如果把企业组织比作人体大大脑领导维度度骨骼系骨骼系统统结构构维度度血肉及神血肉及神经经系系统统流程流程维维度度细胞胞员工工维度度组织结构有效性诊断，作为组织结构改革方案实施的准备阶段，主要通过对不同维度的信息进行搜集，然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，进行综合评估来找出企业的问题所在；并据此作为未来组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系等方面设计的依据本材料旨在展示诊断组织有效性诊断的相关方法及流程。

为了阐述的需要，本材料中将会涉及到案例本材料旨在展示诊断组织有效性诊断的相关方法及流程。

为了阐述的需要，本材料中将会涉及到案例公司，由于不同公司在结构、人员各个方面均有差异，在实际诊断组织有效性时需要根据各公司的情况理公司，由于不同公司在结构、人员各个方面均有差异，在实际诊断组织有效性时需要根据各公司的情况理清思路，对操作方法细节加以灵活的调整清思路，对操作方法细节加以灵活的调整组织结构有效性构有效性诊断断组织结构构调整整优化方案化方案设计组织结构方案构方案实施施与与辅导准备阶段设计阶段实施阶段组织机构有效性诊断分析的模型组织机构有效性诊断分析的模型领导领导维维度度从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。

企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素结结构构维维度度企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。

管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题流程流程维维度度企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅人人员员维维度度企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。

信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。

同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。

组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录A公司背景情况公司背景情况公司长期整体战略：

三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键贸易板块金融房地产物流市政公用设施建设医疗教育第三层面第一层面第二层面公司业务公司业务行业竞争行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。

贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。

公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者目前目前A公司公司组织结构图组织结构图财务预算委员会董事会战略发展部人力资源部资本运营部财务中心总裁办公室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁海外事业部实业事业部下属各子公司采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型模式模式1控股公司控股公司模式模式2职能部制能部制模式模式3事事业部制部制模式模式4矩矩阵式式价价值来源来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关核心关键的的职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我我们是是谁（公司核心公司核心）我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降浪费，导致企业经营效率的严重下降功功功功能能能能部部部部制制制制管理模式管理模式管理模式管理模式公司价公司价公司价公司价值值理念理念理念理念结结构特点构特点构特点构特点/实实例例例例适用适用适用适用环环境境境境事事事事业业部部部部制制制制事事业部制部制业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。

公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理在这个模式下，公司公司总部部规模相模相对较小小而而集中集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。

这个结构适用于适用于处于行于行业竞争争加加剧,公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。

由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间。

此模式的缺点是：

支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值功能部制功能部制在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。

此类型拥有很高的很高的权力集中度力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。

最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。

这个结构常用于常用于单一一业务，区域，区域集中集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。

在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。

该结构主要缺点：

部门独立性弱，不能成为单独的利润中心.通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组织公司总部的组织结构在本质上是结构在本质上是职能式结构职能式结构优点促进技能提高促进实现职能目标缺点对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致功能部制组织适用性小型或中型规模一种或少数几种产品（业务）董事会总裁办公室下属各子公司总裁实业事业部副总裁人力资源部财务公司资本运营部战略发展部海外事业部注：

目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。

总裁助理A公司总部的公司总部的岗位结构图岗位结构图董事会科员1人总裁副总裁科员1人科员4人科员1人副总裁副总裁副总裁人事管理科员1人人力资源部长企业文化办公室主任人力资源部副部长企业文化科员2人总裁办主任海外事业部总经理总裁办副主任科员2人战略发展部部长实业事业部总经理战略发展部副部长科员2人实业事业部副总经理财务中心总经理财务中心副总经理本总裁助理兼资运营部长资本运营部副部长工业园筹建办主任工业园筹建办副主任科员2人从从总裁裁到到员工工共共55级从A公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录问卷调查法问卷调查法问卷卷调查设计问卷卷调查的数据的数据统计问卷卷调查的分析的分析问卷调查问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到或听到相同的文字和问题。

实施步骤实施步骤一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要求。

问卷调查问卷调查方案说明方案说明问卷调查将于2011年X月XX日XX日实施。

各接受调查的部门在X月XX日上午须将收回的问卷密封入档案袋，交回咨询项目组。

咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析。

本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的60%。

本次问卷调查采取无记名方式。

每人填写的问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，决不涉及具体部门和人员。

题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，充分参考咨询公司组织诊断工具和方法。

所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。

咨询项目组将在X月XX日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。

调查实施施时间样本本选取取办法法问卷卷统计分析分析问卷卷题目目选择调查方式方式组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。

问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析问卷调查问卷调查分析报告说明分析报告说明员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意）。

均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析分分值同意或反同意或反对的程度的程度1表示很不同意2表示不同意3表示说不准自己的感觉4表示同意5表示非常同意战略目标价值观层级沟通授权领导风格价值评价技能发挥成长