参考合作伙伴评价与选择探讨.docx
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参考合作伙伴评价与选择探讨
绪论
（1）供应链合作伙伴选择的目的和意义
供应链条件下选择合作伙伴[1][2]是为了增强供应链整体的竞争能力而合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。
合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。
传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产快速反应，企业业务重构就必须包括合作伙伴的评价选择。
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任、供应链成员间共享优势的长期性、战略性的协同发展关系。
建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展具有非常重要的意义。
（2）国内外文献
[1]李华焰、马士华、林勇：
《基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探》[J]；《物流技术》2001（3），27-30；
[2]邵杨.《供应链中战略性供应商选择与评价问题的研究》[D].长春:
长春工业大学,2004；
[3]VasjaNavarho&DuanLesjak,FactorsAffectingEvaluationof
E-BusinessProjects[C]；18thBledConference,eintegrationinAction,
Bled,Slovenia,June6-8,2005,71-81.
[4]AlanHarrison,RemovalHock:
LogisticsManagementandStrategy,PearsonEducationlimited,2005；
（3）概括
在集成化供应链管理环境下建立战略性合作伙伴关系,能够降低供应链总成本,降低库存水平，增强信息共享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。
因此,如何评价与选择供应链合作伙伴是构建高效供应链的关键。
供应链管理（SCM）强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系,通过业务外包,委托这些企业完成一部分业务工作,自己则集中精力和资源做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更善长的关键业务,实现在利益共享、风险分担前提下的“双赢”目标。
二、供应链战略合作伙伴的关系
（一）供应链合作伙伴关系的含义
供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。
供应商商与上游厂商之间在不稳定的经济中建立稳定的关系；指在供应商和制造商之间建立战略合作伙伴关系，与供应链合作伙伴在不稳定的经济中建立稳定的关系，获取足够的知识和技巧.
（2）供应链合作伙伴的形成与发展
1、供应链战略合作关系的形成
供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。
显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。
2、战略合作关系发展的主要因素
（1）长远的共同利益
在强调长远共同利益的基础上强调，双方的合作是稳定的，对于强调长远利益的企业也愿意选择合作，企业间更愿意合作，而不是竞争。
（2）改变收益结构
收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。
（3）战略合作的准则和技能
必须建立一定的合作准则和技能，在合作中采用一定的策略，实现节点企业的自我控制，增强战略合作的稳定性
（4）供应链整体战略决策的公平性
在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。
当节点企业认为供应链整体战略决策公平时，他们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。
（3）合作伙伴关系与传统企业间关系的区别
随着企业在质量、价格、时间、柔性和创新等竞争领域的经营业绩越来越依赖于供应商网络，合作伙伴关系和有效供应商管理变得越来越重要。
传统的一般关系首要目标是，使购买的产品或服务的价格降到最低限度。
这种关系通常采用三种方法：
1、买方向供应商大量购货挑起供应商之间的竞争获得价格好处，同时保证供应的连续性。
2、买方通过在供应商之间分配采购数量，对供应商加以控制。
3、买方与供应商保存正常的关系，仅仅采用短期的合同。
尽管这种策略降低了价格，但无助于激励供应商提供增值服务，采用技术改进、流程创新，以及其它可能获得竞争优势的方法，也不利于建立买方卖方长期的合作伙伴关系。
在新的竞争环境下，供应链战略合作伙伴关系研究强调直接的，长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。
这与传统的关系模式有很大的区别。
比较内容
传统供应商关系
供应链战略合作伙伴关系
相互交换的主体
物料
物料、服务
供应商选择标准
强调价格
多标准并行考虑（交货和质量可靠等）
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质
单一
开放合同（长期）
供应批量
小
大
供应商数量
大量
小（少而精，可以长期紧密合作）
供应商规模
小
大
供应商的定位
当地
国内国外
信息交流
信息专有
信息共享
技术交流
不提供
提供
质量控制
输入控制信息
质量保证（供应商对产品负全面责任）
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
表一供应链合作关系与传统供应商关系的比较
（四）供应链合作关系的重要意义
表二 供应链合作关系对各方的重要意义
对于核心企业/买主
对于供应商/卖主
对于双方
·降低成本（降低合同成本）
·实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
·提高产品质量和降低库存水平
·改善时间管理
·交货提前期的缩短和可靠性的提高
·提高面向工艺的企业规划
·更好的产品设计和对产品变化更快的
反应速度
·强化数据信息的获取和管理控制
·保证有稳定的市场需求
·对用户需求更好地了解/理解
·提高运作质量
·提高零部件生产质量
·降低生产成本
·提高对买主交货期改变的反应速度和
柔性
·获得更高的（比非战略合作关系的供应
商）利润
·提高资产利用率·改善相互之间的交流,实现共同的期望
和目标
·共担风险和共享利益
·共同参与产品和工艺开发,实现相互之
间的工艺集成、技术和物理集成
·减少外在因素的影响及其造成的风险
·降低投机思想和投机几率
·增强矛盾冲突解决能力
·订单、生产、运输上实现规模效益以降
低成本
·减少管理成本
虽然有这些利益的存在,仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者,企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷.所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比,再作出最后的决策。
3、建立合理的评价指标体系
（一）战略性合作伙伴评价指标体系的构建
战略性合作伙伴的评价涉及到很多因素,评价指标多多样,既有定性的指标,也有定量的指标,还有定性定量相结合的指标,这些指标有的甚至相互矛盾，指体系不仅需要反映质量、交货期、价格、服务等传统指标,而且还需要考虑合作伙伴响应柔性、企业资源核心企业的互补性、合作伙伴企业的各个层面与整个应链的协调性以及合作伙伴的发展潜力等指标,从而够综合、全面、客观、科学地评价合作伙伴。
为保证评价科学合理性,指标体系的建立应遵循以下原则:
1、系统全面性原则。
指标体系必须全面反映供应链企业当前综合水平，包括企业发展前景的各方面原则。
2、简明科学性原则。
指标体系的大小也必须适宜，即应有一定科学性。
如果体系过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力引到过细的问题上。
反之，又不能充分反应企业的水平。
3、稳定可比性原则。
指标体系的设置还应考虑到易与国内其它指标体系相比较。
4、灵活可操作性原则。
指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能够根据自己的特点以及实际情况对指标灵活运用。
5、定性和定量指标结合性原则。
影响评价合作伙伴优劣的许多因素是无法用定量指标描述的，因此要用定性和定量相结合的方法建立合作伙伴选择的评价体系与方法是很有必要的。
（二）供应链战略合作伙伴的评价方法
企业采用的常用方法包括：
直观判断，招标法，协商选择法，采购成本比较，ABC（Activity-BasedCosting）成本，层次分析法，神经网络算法，灰色系统算法以及业绩评价的TOPSIS（TechniqueforOrderPreferencebySimilaritytoIdealSolution）法等方法。
上述方法存在一定的局限性，对供应链战略合作伙伴的评价可采用模糊综合评价方法进行，模糊综合评价就是将模糊评价与层次分析法相结合，用以处理多层次、多指标评价，采用此方法对其做出综合的总体评价可得到相对客观的评价结果。
模糊综合评价的内容及步骤包括；确定评价因素及其层次；建立评价因素的权重集；建立评价集；建立模糊评价矩阵；模糊综合评价。
评价过程中各指标权重的确定采用层次分析法，将评价问题分成有序的层次结构，对每一层因素，考虑与其有逻辑关系的下一层因素，并在它们之间进行两两比较的判断，判断的结果以定量数字给出，并表示在一个矩阵中，这样的矩阵称为“判断矩阵”。
由判断矩阵的最大特征根及其特征向量，确定每一层次中各因素的相对重要性排序的权值。
通过对各个层次的综合进而给出对目标层方案的总排序权重。
在进行权重排序时要进行一致性检验。
（三）合作伙伴综合评价指标体系的一般结构
根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：
企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。
为了有效地评价、选择合作伙伴，我们可以构建三个层次的综合评价指标体系（如图，其中第三层略）：
第一层目标层，也包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与相关的细分因素建立在第三层。
表三合作伙伴综合评价指标体系
（2）供应链战略合作伙伴的评价指标体系
1.战略价值
指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。
主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。
2.商业价值
指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。
主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。
3.合作意愿
指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。
主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。
4.综合能力
指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。
主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。
（六）建立供应链战略合作伙伴评价指标体系的意义
1.战略价值标准的意义
供应链模型以企业价值链为基础上下延伸，在供应链管理中，企业价值的创造和分配必须考虑和上下游之间的认知一致、活动协同、价值共创，形成一个长期的价值体系。
在供应链上企业间形成合作关系的过程中，业务外包起着推动器的作用。
业务外包是指将企业非优势的业务外包给专业、高效的企业，从而为自己集中于本企业核心业务释放资源、分散风险，同时也使企业间实现双赢，形成一种相互优势互补的战略合作关系。
接受外包业务的企业必须具备该项业务的专业竞争优势，才能成为被选择的战略合作伙伴，合作才能产生双方共有的战略优势。
供应链战略合作伙伴选择须充分考虑合作伙伴的战略价值。
2.商业价值标准的意义
现在企业竞争的重点是沿整个供应链改进提供给最终顾客的产品和服务的质量和价格等商业价值。
供应链上的企业通过建立合作伙伴关系，把各自创造的商业价值紧密联系起来，形成一个良性的价值创造与传递系统，通过这个系统，合作各方和顾客都能从中受益。
商业价值是战略伙伴合作的落足点。
3.企业能力标准的意义
供应链的竞争将取代企业的竞争，竞争的胜者将是那些有着更好的组织结构，能够在内部相互合作，在供应链上彼此支持，更有效的控制和降低经营成本，更快速的创新产品和服务，更灵活地对顾客需求做出反应的经济组织。
因此供应链上的企业必须具备技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、风险管理能力、创新能力等。
这是合作伙伴必备的资格要素，能力标准是战略合作伙伴选择的最基本标准。
4.合作意愿标准的意义
供应链战略合作伙伴之间的关系是非常紧密的合作关系，这种合作关系首先体现在伙伴间的长期关系和伙伴数目的少量化，合作关系具体体现为伙伴间在产品开发上的早期参与，在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相支持等；通过协调与合作，共同解决问题，共担风险，增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性，从而降低成本、提高效率，获得竞争优势，甚至双方在资金上的互相支持，上游伙伴专门针对顾客企业进行“顾客化投资”，双方在各层次人员上的互相交流等，而这些都要以合作企业具有合作意愿为前提。
四、供应链战略合作伙伴的选择
（一）供应链战略合作伙伴选择的原则
1、合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力
唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。
只有合作伙伴努力发展自己的核心价值，才能使企业在整条供应链保持良好的运行和获得相应的利益。
2、拥有相同的企业价值观及战略思想
若价值观及战略思想差距太大，合作必定以失败而告终。
且企业要有良性的战略目标与积极向上的价值观，企业的经营形象受大众的好评。
3、合作伙伴之间工艺技术的连贯性
供应链合作伙伴的展开必须在技术上保存一致标准，包括产品设计、制造工艺的连贯性。
工艺上的差异或供应商现在、未来制造能力的局限，都会限制供应商在被引入战略合作伙伴后的先进生产技术的引进，从而影响整个供应链的运作。
4、企业的业绩和经营状况
一个企业过去年度里的经营状况往往成为选择长期合作伙伴的重要因素。
业绩好的企业一般比较容易接纳，也很容易进入合作角色。
5、有效的交流和信息共享
在选择合作伙伴的过程中，只有更好的与被选择方加强交流，才能提供更多的战略信息，使评价过程和结果更具有可信度和参考价值。
（2）供应链合作伙伴的分类
在集成化供应链管理环境下,供应链合作伙伴的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有,并且在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。
这样可以把合作伙伴分为两个层次:
重要合作伙伴和次要合作伙伴。
重要合作伙伴是少而精的密切的合作伙伴,而次要的合作伙伴是相对多的不很紧密的合作伙伴。
供应链合作伙伴的变化主要影响重要合作伙伴,而对次要合作伙伴的影响较小。
根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力,可将合作伙伴分成不同的类别,分类矩阵见图:
高
竞争力
表四合作伙伴的分类
纵向代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用,对于一个合作伙伴来说,如果它不能对增值做出贡献,他对供应链的其他企业就没有吸引力。
横向代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别,主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
在实际运作中,应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。
对于长期需求而言,要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率,因此最好选择战略性合作伙伴;对于短期或某一短暂市场需求而言,只需选择普通合作伙伴满足需求则可,以保证成本最小化;对于中期需求而言,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同,选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。
（三）影响战略合作伙伴选择的因素
1、工业与技术的相似性
供应链合作关系的展开必须在技术上保持一致标准,包括产品设计上的一致性、制造工艺中的相似性。
工艺上的差异或供应商现在、未来制造能力的局限都会限制供应商在被引人战略合作伙伴后的先进生产技术的引进,从而影响整个供应链的运作。
当存在差异时,双方应在平等互利的基础上进行协商,改进技术工艺的适应性,供应方也要考虑他们是否能适应新原则和操作。
2、企业过去业绩好坏
一个企业在过去年度里的经营状况往往成为选择合作伙伴的重要因素。
在与某企业的交易过程中，该企业产品的价格、质量、交货状况决定其在供应商市场的信誉和声望。
过去业绩好的企业一般较为容易的被选择方所考虑,也很容易进人合作角色,但过去业绩差的企业也不一定会被拒于合作伙伴之外。
选择合作伙伴时,有时会发生评价供应商时发现业绩差的企业可能拥有很强的潜力,这是值得考虑的。
选择方应努力和供应商共同找出问题,如果能解决,可以根据实际状况加以解决。
3、企业运营状况
企业运营状况在供应链条件下的合作伙伴关系选择中更显重要。
供应链企业的长期合作要求在战略经营上保持和谐的步骤。
此外,企业经营的各个方面都是影响供应商选择的重要因素。
4、有效的交流和信息共享
选择高效的供应商依靠所有参与者积极的参与这要求双方有效的交流和信息共享。
已有业务来往的供应商在信息的交流方面比没有业务来往的企业有更多的优势。
供应商在被选择的过程中,只有更好的与选择方加强交流,才能提供更多的战略信息,在选择过程中获取更多的信任选择方则要主动与供应方联系,寻求广泛的信息来源,使得评价的过程和结果更具可信性和参考价值。
（4）合作伙伴选择的步骤
表五合作伙伴的选择
步骤1分析市场竞争环境（需求、必要性）
市场需求是企业一切活动的驱动源。
建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作伙伴关系，必须首先分析市场竞争环境。
其目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
步骤2建立合作伙伴选择目标
企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。
其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价选择不仅仅是一个简单的评价选择过程，其自身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施的好，其自身就可带来一系列的利益。
步骤3建立合作伙伴评价标准
根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。
不同行业、企业，不同产品需求，不同环境下合作伙伴评价应是不一样的。
但不外乎都涉及合作伙伴的业绩、技术开发、用户满意度、交换协议等可能影响供应链合作关系的方面。
步骤4成立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。
组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。
评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导的支持。
步骤5合作伙伴的参与
一旦企业决定实施合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否想获得更高业绩水平的愿望。
企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。
然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保存紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。
步骤6评价合作伙伴
评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方位的信息。
在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。
评价的过程最后有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴。
如果选择成功，则可以开始实施供应链合作关系，如果没有合适的合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。
步骤7实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求是不断变化的，则可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。
在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。
（5）战略合作伙伴的选择意义
合作伙伴的选择是供应链合作关系运行的基础。
合作伙伴的评价选择，不仅仅只是一个简单的评价选择过程，它本身也是企业自身和供应链企业之间的一次业务流程重构过程。
目前合作伙伴的业绩对核心制造企业的影响越来越大,为了实现低成本、高质量、柔性生产和快速响应的目标,满足变化多端的市场需求,企业的业务重构必须包含对供应商、分销商和零售商的评价选择。
在集成化供应链管理环境下建立战略性合作伙伴关系,能够降低供应链总成本,降低库存水平,增强信息共享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。
因此，对于合作伙伴的选择，是重中之重，合作伙伴选择的好坏，对于之后的战略合作伙伴的选择是非常关键的，战略合作伙伴对于企业的发展具有重要的作用。
另外在供应链合作伙伴的选择的实践中还应注意避免一个误区，即认为供应商越大越好，其实，合作伙伴的大小并不是十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供企业所需的增值服务。
大的供应商还往往具有不同的价值观念，只考虑自身利益的最大化，从而影响整条供应链的绩效。
5、供应商关系管理与客户关系管理
（一）供应商关系管理
1、SRM的基本概念
供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM）,是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。
即如向与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济有准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场过程中，降低成本、减少库存、缩短产品开发、生产和订单交付的周期。
2、供应商关系管理的重点
供应商为制造商的生产和经营供应各种身材要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。
供应商所提供要素的数量、价格直接影响制造企业生产成本的高低和产品质量的优劣。
因此，制造商与供应商的合作伙伴关系着眼于以下几个方面：
（1）让供应商了解企业的生产过程和生产能力，使供应商能够清楚的知道需要产品或原材料的期限、质量和数量。
（2）向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要信息，使供应商明确企业自身的希望和要求。
（3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。
研究表明，至少有两个重要的理由支持这种模式：
（1）效率与规模经济。
人们发现供应商与客户建立伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行。
（2）新市场价值。
企业之间集合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。
（1）客户关系管理
升级会员 