知识经济时代人力资源的管理与开发.docx
《知识经济时代人力资源的管理与开发.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识经济时代人力资源的管理与开发.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
知识经济时代人力资源的管理与开发
知识经济时代人力资源的管理与开发
【摘要】当今社会已经进入了一个全新的经济形态——知识经济时代。
知识经济时代的到来，使人们更加清醒的认识到人力资源在经济发展中的重要作用。
人力资源是知识经济的依托，是经济发展的决定性因素。
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是现代企业中最重要的战略资源。
我国政府在“十二五”中提出“以加快转变经济发展方式为主线”，要“大力实施人才强国战略，加强现代化建设需要的各类人才队伍建设”。
转变经济发展方式要求人力资源管理创新要从微观的层面转移到更高的战略层面，从技术层面逐渐向文化层面过度。
如何解决传统人力资源管理存在的问题，在知识经济条件下更好的开发与管理人力资源，已成为摆在我们面前的重要课题，也是我国企业迎接各种挑战的关键所在。
【关键词】知识经济；人力资源管理；应对策略
【正文】
知识经济时代，以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段。
人力资源和知识占有已成为组织取得和维系竞争优势的关键。
人力资本超过物质资本和自然资本,成为创造经济和财富增长的源泉。
一、知识经济与人力资源管理的内涵及两者之间的紧密联系
（一）知识经济的内涵
知识经济就是以知识为基础，依靠知识的创新、应用、传播和发展的经济。
知识经济是与农业经济、工业经济相对应的概念，与以往的经济形态不同的，它主要不是以物力资源和人的体力为依托的经济，而是在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，以高科技为核心，充分利用自然资源创造新的财富，以人的知识和智能为经济依托，以知识为资本、为分配依据来发展的经济。
经济合作与发展组织认为“知识经济”一词源自当代对知识和科技在经济增长中作用的再认识。
在传统经济增长模型中，人们总是认为生产规模取决于所用生产要素的数量，特别是劳动、资本、设备和自然资源的投入额，其核心是资本积累，自从上世纪70年代以来，科技进步日渐成为经济发展的决定因素。
这促使我们认识到未来经济增长将更直接地取决于知识的投资。
这样，原有经济增长模型的内涵就必须进行重新界定。
而知识经济是以对智力资源的占有、配置和以科技为主的知识的生产、分配使用为重要因素的经济。
（二）知识经济时代的人力资源及其地位的独特性
1、知识经济时代的人力资源
在知识经济时代，人是创造知识、传播知识、应用知识的主体，是生产力诸要素中最关键的因素，因此，高素质的劳动者就成为知识经济发展的主动力。
对发达国家经济增长的长期统计资料表明，人力资本投资的扩大，是发达国家经济增长越来越重要的源泉。
一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。
人们认为财务管理首要的是讲“管好钱”。
其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。
如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。
即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。
所以，唯有人的行为才是动态的，只有人的行为才能创造价值。
管理学家PeterDucher有言：
“企业是一种人的组织，它由人而组合，也由人而破坏。
”从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是“人力资源是企业最珍贵的资产”。
现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。
人力资源是经济发展的主要力量，在现代知识经济时代，它对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。
人才是最宝贵的资源，尤其是作为首要生产力开拓者的科技人才，成为国家能否富强兴旺的关键因素。
对世界各国来说，搞好人力资源开发成了最重要的战略任务。
今天，不但发达国家把人力资源作为第一资源来全力开发，而且发展中国家也意识到了人力资源开发的极端重要性，越来越多的发展中国家正在把资源开发战略的重心由开发物力资源转向开发人力资源。
同时，一场为创造人才优势、围绕吸引和留住人才而展开的人才争夺战愈演愈烈。
2、知识经济时代劳动者地位的独特性
知识经济时代，人才的争夺达到了白热化的程度。
知识劳动者成为劳动力主体登上经济发展的大舞台,其地位和作用空前提高,并逐渐成为经济发展的决定力量。
这是知识经济的时代特征和生产力发展的必然结果。
同时，知识劳动者的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系，显示出了其独特的地位。
由于知识劳动者对社会经济的特殊贡献，知识经济时代成为人才主权时代。
所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主权，而不是被动地适应组织或工作的要求。
组织要尊重人才的选择权和工作自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品和服务，去赢得人才的满意与忠诚。
例如，企业经营管理人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
具体表现在：
（1）知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献和价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。
这改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系。
（2）21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，这导致知识创新者和企业家等人才短缺现象加剧。
人才的稀缺性、巨大的增殖空间和人力资本的高回报性，使得资本疯狂追逐人才，正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：
“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。
”同时人才也在选择资本，人才拥有能力选票就拥有了众多的工作选择权。
并且出现知识与人才雇佣资本。
在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。
二、知识经济时代人力资源管理面临的巨大挑战
人力资源管理从上世纪80年代至今，已经历了20多年的发展，这期间，全球的社会经济环境已发生了巨大的变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技正改变着我们的世界，社会已经迈入知识经济时代。
组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的人力资源管理面临的挑战，其主要表现如下：
（一）新宏观环境下的挑战
1、经济全球化的挑战
全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势。
具体表现在生产要素在全球范围内加速流动，国家之间的经济关联性和依存性不断增强。
经济全球化彻底打破了市场竞争的边界，使企业面临着来自全球的、前所未有的强度挑战。
一个成功的全球化企业应具备独特技能和视野，能感知全球市场和产品的微妙差别，了解并理解全球各种不同文化和宗教的差异及它们对产品和服务产生影响的能力；能在全球范围内共享信息；能采取有效的激励措施来鼓励全球员工，并在全球范围内共享自己的构想和智慧；能创建一种观念，保证技能尊重各地观念习俗的同时，又互相借鉴各自的全球经验等等。
为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂的、由全球各地区优势交织而成的网络。
这些都是全球化给企业的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业者以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色和价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉，提高效率和竞争力。
人力资源管理在经济一体化过程中面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击，但这些冲击同时推动着各种文化的相互了解与不断融合，人力资源管理还面临着类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成组织的任务，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通，各子公司的相互协调，组织结构的变革，调整组织制度，传统的人力资源架构和内容的变革等问题。
2、社会知识化的挑战
未来社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用活动，并由此创造财富。
这样，知识管理能力成为企业核心竞争的关键，知识成为企业竞争的优势来源，企业也将更加重视员工及其技能和知识的培训与开发并将其视为企业的战略性武器。
企业领导人考虑的战略性问题之一就是如何开发员工的创造力，如何将知识转化为智力资本和经营资本，人——特别是知识工作者——被视为利润的源泉，所有在人力资源上的花费将都被视为有较高产出的投资。
随着知识工作者在企业中作用的增强，新型的信息沟通方式必然带来企业组织重组合和人力资源政策的变迁。
3、信息网络化的挑战
电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，大大消除了地理隔离，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球化工作环境和视野。
这样一来，企业的经营生产效率提高了，交易费用大大降低，管理方式也受到了巨大冲击。
例如：
通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的市场营销观念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工在获得更多的相关信息基础上，提高反应速度和灵活性。
信息技术的发展，不断地重新定义了工作时间和工作方式，也使企业愈发认识到创造技术、使用技术的“人”的重要作用。
4、人口城市化的挑战
根据西方国家的经验，在中国这样城市化程度偏低的国家，将会有越来越多的农村劳动力转移到城镇。
由于不同类型的员工教育程度、成长文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求也呈明显差异，从而使未来企业员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多。
随着人力资本学说得到普遍认同，具有不同知识、技能和素质的员工对企业的价值意义不同；而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。
知识型员工与一般员工，长期员工与临时员工，高层管理者和一般专业人员，他们相互之间在各种形式上的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。
5、新的管理概念与管理方法的出现与应用
面对着激烈的竞争市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。
于是新的管理概念和方法应运而生，如质量小组（QC），全面质量管理（TQM），经营过程重组（BPR）等，这些新的概念与方法的出现，必然会给人力资源管理带来挑战，有带来了生机和活力。
组织只有很好的利用这些先进的管理概念和管理方法，才能在竞争激烈的当今社会立于不败之地。
[1]
（二）微观环境变化带来的挑战
1、人力资源管理主体的挑战。
人力资源管理主体由单一化的工人群体转变为多样化的员工群体，其中知识型员工成为员工队伍的主体，员工构成的多元化背景与全球化员工的协同，80年代和90年代出生新生代员工的管理等问题比较突出。
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬，知识型员工群体的需求具有复合性。
第二，新生代员工的管理显得更为复杂，80年代和90年代出生的员工逐渐成为企业人力资源的中坚力量。
新生代员工中大部分具有知识型员工的特性，要求管理方式进行变革。
新生代员工独立性和自主性普遍较强，他们比较反感强制性的、压迫性的管理方式，但是如果真的一味迎合其偏好采取“放羊式”管理，他们又可能会缺乏工作动力甚至迷失奋斗方向。
针对新生代员工的这些特征，管理者需要转变领导风格，打造适合新生代员工的人力资源管理体系。
①在领导行为方面，实现交易型领导向变革型领导的转变。
即在一定的体制和制度框架内，鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提。
因此，我们提倡采取变革型的领导方式，希望管理者通过理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀，有效传达价值观和理想，成为新生代员工心中的“偶像派”。
员工在变革型领导的感召下，也会得到更多“心理授权”的体验，最后超越个人利益，为了团队的目标而相互合作、共同奋斗。
②岗位设计方面，实现硬性要求向弹性工作制的转变。
在传统行业，强调纪律和时间观是非常必要的。
但是，对类似广告创意这样的岗位，需要更灵活的工作方式来激起新生代员工的工作热情。
因此，通过核心时间与弹性时间结合的方式，既能满足团队合作的优势，又让员工有调节的空间。
这样，员工出工不出力的现象也会极大减少。
③薪酬设计方面，以外在激励为主向内外多种激励相结合的转变。
新生代员工渴望有所成就，希望被社会认可，因此对声誉等无形激励比物质激励更敏感。
例如，可以采取绩效工资和荣誉表彰相结合的方式来激励员工，还可以用工具或工作流程以发明者或改革者的名字来命名，这些实践在海尔公司被证明行之有效。
此外，还可以推行独居特色的福利计划，如实施弹性自助的福利计划、奖励旅游等，增加他们的参与兴趣。
2、组织变革成为常态。
组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。
组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。
一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求做出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。
另外，组织战略与变革正在发生转变。
如何提升企业的人力资源管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。
三、传统人力资源管理存在的问题
（一）战略人力资源管理体系缺失
传统的人力资源管理一般注重作业性、行政事务性等操作层的人力资源管理活动，而忽视管理层和战略层的人力资源管理活动。
所谓战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。
对于企业来说，操作层、管理层和战略层的工作必须同时并重。
与此同时，人力资源管理还必须在职能上扩展，不能仅仅局限于传统的人力资源规划、人员招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等职能，还应该承担组织变革与发展、组织结构设计、组织文化建设、高效团队建设等职能，并不断进行人力资源管理职能的创新以保证人力资源管理能够为企业的发展提供有效的支持。
（二）以Job为基础的人力资源管理体系很难发挥作用
传统的人力资源管理以Job为基础，通过职位分析（JobAnalysis）来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，形成职位描述（JobDescription）和职位规范（JobSpecification），并在此基础之上建立规范稳定的组织结构体系和人力资源管理系统。
这种以Job为基础的人力资源管理的优点是对各项职位要素有明确清楚的规定；其不足之处是这种静态的Job缺乏灵活性，让人适应职位的要求，忽视了人的能动性，且不利于员工的职业发展。
因此，以Job为基础的人力资源管理在组织结构和工作活动变化不是很大，对人的能动性要求不是很高的情况下效果比较理想。
但是当组织结构会经常性变化，工作活动也会经常变动时，以Job为基础的人力资源管理体系就显得有点不合时宜。
尤其是在知识经济时代，组织结构的扁平化、网络化、团队化（如经常以项目组的形式开展工作）等以及对人的重视，就使得以Job为基础的人力资源管理体系很难发挥作用。
同时，人们的行为通常都是部分的建立在他们所做的某种假设基础之上的。
这一点对于人力资源管理来说尤其正确。
他们是可以相信的吗？
他们是不喜欢工作吗？
他们可能具有创造性吗？
他们为什么要这样做呢？
所有这些你所做的关于人的基本假设就构成了你的人事管理哲学。
而你雇佣什么样的人，提供什么样的培训，采用什么样的管理风格，实际上都是这种关于人的基本假设的反映。
现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人、激励人、留住人、发展人”，因而，员工激励就成为人力资源管理的一个现实问题。
然而，对人的激励又离不开对人性的认识。
不管是经济人假设下的激励（即以金钱报酬激励员工），还是社会人假设下的激励（强调对人的的关心、体贴、爱护和尊重），都是来自金钱和人际关系等外部因素，而来自工作本身的内在激励，是建立在对人性进一步完善的认识基础上的激励。
现代人力资源管理中出现的工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间、员工参与管理、团队建设、职业生涯设计与管理等管理方式都体现了人力资源管理向人性化回归的这一时代特点。
四、知识经济时代的人力资源管理需要进行的调整和应对策略
（一）在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代，需要对传统的不合时宜的人力资源管理模式进行调整
1、建立战略人力资源管理体系
这里谈战略人力资源管理包括三个方面的含义：
人力资源管理应该得到企业高层管理、直线经理、员工和人力资源工作者的高度重视；人力资源管理必须与企业战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展；不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须有机的结合起来。
人力资源管理是人力资源部门的工作，但并不是说只需要人力资源部门来从事人力资源管理工作。
人力资源管理工作应该是企业高层管理人员、直线管理人员、员工和人力资源工作者共同的工作，尤其是高层管理人员和直线经理首先应该是优秀的人力资源工作者。
高层管理人员应该充分认识到人力资源和人力资源管理对企业发展的重要作用，并用行动来支持人力资源管理活动，比如追加对人力资源管理的投入；设专人（如人力资源副总裁）和专门的部门（如人力资源部）来负责人力资源管理工作；让人力资源工作者参与企业战略规划，而不仅仅是被动执行公司的战略等等。
作为直线经理，则应该积极参与和配合各项人力资源管理活动的实施，包括人员招聘、绩效管理、组织变革、组织结构调整等。
不同层面和不同职能的人力资源管理还应该紧密地结合起来，并形成一个有机的系统。
比如，如果公司希望通过人力资源管理来鼓励创新的话，就应该规划、招聘、培训、考核、薪酬、企业文化建设等方面都鼓励创新。
2、以人为中心，建立以Competency为平台的人力资源管理体系
目前，国外越来越多的公司开始建立以Competency为基础的人力资源管理体系。
即先对员工的Competency进行评估，确定员工所具备的Competency；然后根据公司业务工作的需求，确定每一项工作对工作承担者Competency方面的要求，并与员工所具备的Competency相比较，确定从事该工作的最佳人选。
这种以Competency为平台的人力资源管理系统最大的优点就是能适合组织动态发展性的要求，组织可以根据组织结构的调整，工作活动的安排对员工的工作进行灵活的调整；根据员工的Competency来确定员工所应从事的工作，充分体现了对员工的重视。
[2]
3、人力资源管理的实施形式多元化
知识经济时代的到来，也使企业人力资源管理的形式发生了翻天覆地的变化。
随着国内劳动力市场的逐步完善，企业和人才有了自由选择的机会，企业可以自由选择人才，人才也可以自由流动。
从企业来看，人才的招聘就可以突破空间和时间的局限。
企业不仅可以从本地招聘优秀的人才，而且可以从国内其他地方，甚至国外招聘人才。
与此同时，企业不仅可以保留部分长期员工，而且可以根据企业的实际需要，采用建立战略同盟、聘请外部专家顾问、短期聘用等多种多样的方式来获取企业所需的人才。
4、人力资源管理的运作将发生根本性变化
今后人力资源工作者将由一个实施者变成一个资源整合者。
人力资源工作者通过有效地整合各项资源，为企业的战略发展提供支持。
人力资源工作者可以根据每一项工作的实际情况来决定最佳的实施方式。
究竟哪些应该由人力资源从业者来完成，哪些应该由高层管理人员来实施，哪些需要直线经理的配合，哪些需要外部专家的支援，哪些可以采用外包（Outsourcing）的形式，哪些需要借助计算机和网络技术来提高工作效率？
值得一提的是，外包和人力资源管理的信息化已经开始被很多企业所采用，并已成为企业建立战略人力资源管理体系的利器。
对于人力资源管理的一些事务性的工作，如薪资福利的管理、人员招聘、员工满意度调查等等都可以采用外包的形式。
对于那些不能外包或者不愿意外包的人力资源管理工作，借助人力资源管理信息系统可以有效地提高工作的效率和效果。
比如，深圳平安保险公司就成功地引进了博惠思华（Sophia）的人力资源管理信息系统，实践表明人力资源管理信息系统的引进明显地提升了企业的人力资源管理水平。
[3]
（二）知识经济时代合理有效的人力资源管理的应对策略
企业要持续发展，高素质人才资源必不可缺。
人才资源的竞争成败，关系到企业的生死存亡。
企业如何在知识经济时代通过有效的人力资源管理获得持续的竞争优势，是一个非常重要的课题。
1、树立人本管理的指导思想
以人为本是在管理过程中,要始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动所有职工的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。
在知识经济代，人才是企业的最重要的资源,是主宰企业命运的主人,企业将员工作为企业最重要的资源,信任员工、尊重员工、依靠员工,把企业员工放在管理的主体位置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,从而实现人的全面和自由的发展;使企业的目标和员工的发展目标达到一致。
人的全面和自由的发展是人本管理的精髓,更是企业人力资源管理的核心理念。
企业应该以人为核心，发掘出一种新的、以活生生的人为重点的、带有感情色彩的管理模式来取代传统的纯理性模式，重视对情感、宗旨、信念、价值标准、行为标准等“软”因素的长期培育，从而提高凝聚力和竞争力。
企业要从传统的“以物为本”的管理转向“以人为本”的管理上来，主要做法包括：
重新认识人，重视人的因素作用；建立多样化、分层次的激励和约束机制，充分调动企业各层组织的积极性；强调员工的精神状态、文化修养及其对企业的认同感，以及团结互助的精神；实施全员动员，增强忧患意识，共担企业的风险；积极开发企业现有的人力资源，最大限度地挖掘员工潜能；注重人才的筹集、教育和培训；创造独特的企业文化氛围等。
2、组建科学专业的人才团队
知识经济时代的竞争实际上是企业速度和效率的竞争，而其背后的关键是人才竞争和人才团队的竞争。
没有对人才的合理组织利用，就不可能有企业高效率的创新活动，企业也不可能对市场变化做出快速反应。
科学、专业的人才团队在组织结构上是一种矩阵结构。
纵向管理层由集团管理专家、事业单位管理专家和职能部门专家组成；横向专业技术人才层由研究与开发、营销、财务、人事、后勤等部门的专家组成。
团队的组建应根据具体的任务、目标，从两类人才中选择合适人选，形成纵向与横向和谐，以及在知识结构、技术结构、年龄结构等方面的最佳搭配。
尊重和爱护个性化和复合型的人才。
在工业社会,生产是标准化、大规模生产,而在知识经济时代,生产是非标准化,甚至可能是单件生产。
在这样的经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。
所以,有的经济学家把知识经济称为个性化经济。
个性化经济需要个性化人才。
此外,只是经济时代很多创造活动是跨领域的,这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。
社会越发展,创造的复杂程度越高,高度复杂的创造需要高度发展的能力系统,也就是对知识面的要求越来越宽。
所以,企业要努力培养这种个性化和复合型的人才。
3、构建终身学习的企业组织
在当前瞬息万变的社会中，知识老化的速度加剧，人才只有不断的学习才能成为真正意义上的“人才”。
学习型企业组织强调组织成员不断学习，这是企业不断创新的基础。
一般来说，学习型企业组织有四个特征：
第一，把学习放在新的战略位置，使企业变成教育系统；第二，视员工学习为企业发展需要，实现员工和企业的同步发展；第三，把人力资本视为企业的核心资本，这是建立企业科学激励机制的基础；第四，企业家的身份由“监工”演变成“教育家”，改变管理人员和员工的关系，营造良好的知识管理氛围。
4、实施持续有效的战略培训
企业人力资源开发的核心内容，是针对企业员工的职业生涯目标和发展途径进行经常性的战略培训。
战略培训包括一切有目的、有计划的学习活动或者训练项目，其基本目标是提高员工有关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断为企业获取人力资本方面的竞争优势。
克服知识老化所造成的种种生存和发展困境，利用各种机会接受“继续教育”，通过各种
升级会员 