工作分析与岗位评价培训讲义.ppt

工作分析与岗位评价培训讲义.ppt

《工作分析与岗位评价培训讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析与岗位评价培训讲义.ppt（65页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

JobAnalysis&JobEvaluation工作分析工作分析定义：

工作分析明确了各定义：

工作分析明确了各个工作所需承担的责任，以及个工作所需承担的责任，以及技术的资历要求，还有工作环技术的资历要求，还有工作环境条件的考量。

境条件的考量。

JobAnalysis&JobEvaluation工作关乎国民经济工作关乎国民经济工作关乎企业工作关乎企业工作关乎每个人工作关乎每个人JobAnalysis&JobEvaluation为什么进行岗位分析？

为什么进行岗位分析？

岗位评估人员岗位评估人员各职能经理各职能经理高层管理人员高层管理人员在职人员自己在职人员自己JobAnalysis&JobEvaluation为什么进行岗位分析？

为什么进行岗位分析？

招聘人员招聘人员培训师培训师绩效评估人员绩效评估人员个人发展计划个人发展计划公司规划人员公司规划人员JobAnalysis&JobEvaluation工作分析不是工作分析不是工作分析不是工作分析不是针对个人的分析针对个人的分析针对员工的分析针对员工的分析绩效评估绩效评估工作分析工作分析JobAnalysis&JobEvaluation岗位与组织战略、结构和流程岗位与组织战略、结构和流程JobAnalysis&JobEvaluationJobAnalysis&JobEvaluation企业的要求企业的要求共同的理解共同的理解双方同意的任务双方同意的任务设定工作目标设定工作目标绩效考核绩效考核薪资及福利薪资及福利组织结构调整组织结构调整外部竞争外部竞争组织结构组织结构组织战略组织战略工作岗位工作岗位沟通沟通承诺承诺激励激励岗位说明书岗位说明书匹配性匹配性有效性有效性岗位职责图岗位职责图静静动动JobAnalysis&JobEvaluation岗位与企业流程管理岗位与企业流程管理JobAnalysis&JobEvaluation流程的概念流程的概念企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。

企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。

经营流程经营流程：

价值、目标、：

价值、目标、产品定位、资源配置计划、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策基本流程确定及考评政策和原则。

和原则。

管理流程管理流程：

人力资源管理流程、：

人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。

程、财务管理流程及考评管理流程。

业务流程业务流程：

市场营销流程、市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、服务管理流程等。

管理流程、服务管理流程等。

JobAnalysis&JobEvaluation流程的意义流程的意义v企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。

企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。

v这些这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。

v流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。

理的实际运行效率、效益。

v因此，企业的质量管理体系应因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求分析顾客需求，设计有助于实现顾设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证管理，从而保证企企业的管理的管理质量量JobAnalysis&JobEvaluationJobAnalysis&JobEvaluation业务流程业务流程VS企业组织结构企业组织结构从多年管理咨询的实践中得知：

从多年管理咨询的实践中得知：

从多年管理咨询的实践中得知：

从多年管理咨询的实践中得知：

11、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果22、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值33、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上44、组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反，而不是相反，而不是相反，而不是相反55、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献有直接的贡献有直接的贡献有直接的贡献JobAnalysis&JobEvaluation业务流程业务流程VS企业组织结构企业组织结构组织结构之间的流程改进组织结构之间的流程改进组织结构之间的流程改进组织结构之间的流程改进这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。

通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。

通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。

通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。

通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。

能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。

能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。

能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。

JobAnalysis&JobEvaluation业务流程业务流程VS企业组织结构企业组织结构部门、岗位职能的调整部门、岗位职能的调整部门、岗位职能的调整部门、岗位职能的调整在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。

在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的的作用。

在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的的作用。

在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的的作用。

在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，地位和作用，地位和作用，地位和作用，树立了以树立了以树立了以树立了以“顾客顾客顾客顾客”为中心的指导思为中心的指导思为中心的指导思为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务。

JobAnalysis&JobEvaluation业务流程业务流程VS企业组织结构企业组织结构建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。

责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。

责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。

责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。

这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。

JobAnalysis&JobEvaluation业务流程业务流程VS企业组织结构企业组织结构建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的KPIKPI而不是而不是而不是而不是组织的组织的组织的组织的KPIKPI，并以此推动流程的持续性改进，使企并以此推动流程的持续性改进，使企并以此推动流程的持续性改进，使企并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。

业获取或创造更多的价值。

业获取或创造更多的价值。

业获取或创造更多的价值。

JobAnalysis&JobEvaluation岗位分析三大原则岗位分析三大原则1、分析，而不是列清单；、分析，而不是列清单；analysis,notlists2、分析工作，而不是在职人；分析工作，而不是在职人；jobs,notpeople3、分析实际工作，而不是做主观臆断。

分析实际工作，而不是做主观臆断。

Facts,notjudgementsJobAnalysis&JobEvaluation岗位分析的方法岗位分析的方法工作日志法工作日志法观察法观察法问卷调查法问卷调查法面谈法面谈法JobAnalysis&JobEvaluation岗位分析面谈岗位分析面谈岗位分析面谈的步骤岗位分析面谈的步骤面谈前面谈前面谈开始面谈开始面谈中面谈中面谈结束以后面谈结束以后JobAnalysis&JobEvaluation如何撰写岗位说明书？

如何撰写岗位说明书？

HowtoWriteaJobDescription?

上级主管上级主管岗位分析员岗位分析员在职人员在职人员JobAnalysis&JobEvaluation谁完成职位说明书？

谁完成职位说明书？

办法一、办法一、被分析岗位的直接主管；被分析岗位的直接主管；办法二、办法二、岗位分析专员。

岗位分析专员。

JobAnalysis&JobEvaluation岗位说明书岗位说明书JobdescriptionsJobAnalysis&JobEvaluation什么是职位说明书？

什么是职位说明书？

职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。

它仅描述职位本身，而与从事或即将要特征。

它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。

从事此工作的人员无关。

通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。

范围等的分析，给工作岗位画像、照相。

JobAnalysis&JobEvaluation为什么要制定职位说明书？

为什么要制定职位说明书？

编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。

它可以使主管对下各级主管的一项基本职责。

它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。

另外，职位说明书为辅导，作出恰当的评估。

另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能公司的许多项目（例如招聘，薪酬