岗位评估培训.pptx

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北京北京XX管理咨询有限公司管理咨询有限公司2007年年1月月岗位位评估培估培训1课程目程目标通过本课程的学习，希望达成以下目标：

了解岗位评估的基本概念与方法可以用海氏法进行岗位评估课程结构概念及岗位评估的意义岗位评估的方法海氏法第一部分什么是岗位评估第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述第四部分海氏法详述导读3岗位评估的定义q岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、责任大小、所需资格条件、所需要的知识能力、所需要的努力程度以及所处的工作环境与条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。

岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量，衡量的不是绝对价值4什么是岗位评估岗位的相对价值岗位排序知识技能水平、解决问题的能力、工作任务的难易责任大小劳动强度工作环境第一部分什么是岗位评估第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述第四部分海氏法详述导读6为什么要进行岗位评估衡量岗位间的相对价值确定公平合理的薪资结构奠定岗位等级绩效工资制的基础对岗位的深层次了解7从力资源价值链上看价值创造价值创造价值分配价值分配岗位评估岗位评估绩效考核绩效考核第一部分什么是岗位评估第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述第四部分海氏法详述导读9岗位评估的基本方法简单排序法配对比较法因素法评分法10简单排序法由评价人员凭自己的判断，根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个次序生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业主观性强特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。

岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。

评价结果的准确程度不高且不稳定。

概念问题适用11配对比较法由评价人员凭自己的判断，将所有的岗位一一配对比较，最后综合得分，按得分排出所有的顺序。

生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。

难以比较不同性质的岗位评价结果的准确程度不高且不稳定。

概念问题适用12因素法是一种量化的工作评估方法，它是对排序法的一种改进。

这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性。

概念问题适用适合于特殊岗位多的企业13评分法概念也称点数法。

该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

步骤确定岗位评价的因素，如岗位的技能、责任等等。

确定岗位评价因素的具体项目。

确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。

对个岗位进行评价。

对各岗位每一因素打分。

汇总计算各岗位的总点数。

14评分法较为充分的体现定量性评估流程较规范，评估数据分析、调整具有系统性能够评价不同类型、不同层级的岗位容易被人理解和接受，评定准确性高工作量大经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织优点缺点适用第一部分什么是岗位评估第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述第四部分海氏法详述导读16概念海氏（Hay）评价法是一种评分法与因素法相结合的方法，它是岗位价值排序中最常用的一种方法。

海氏评价法又叫作“指导图-形态构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华海（EdwardHay）研究开发出来的。

海氏评价法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性，适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织，它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。

海氏法被企业界广泛接受，90年代引入国内已经在国内众多企业中应用。

海氏法已经被数十个国家的近万家大企业采用。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。

17海氏法的评价因素结构海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知识技能水平、解决问题能力和责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

知识技能水平（A）解决问题能力（B）承担的职务责任（C）管理技能人际技能思维难度思维环境职位对结果的作用专业理论知识行动的自主度职位责任岗位价值岗位价值=A（1+B）X+C（1-X），X为知识技能和解决问题能力的权重。

18海氏工作评价指导图表之一知识技能水平19海氏工作评价指导图表之二解决问题的能力（%）20海氏工作评价指导图表之三承担的职务责任21一、知识技能水平知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。

知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。

一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。

因此，知识技能是广度和深度的综合，它包括三个子因数。

专业理论知识专业理论知识管理技能管理技能人际技能人际技能知识技能水平知识技能水平22知识技能子因素之一：

专业理论知识专业理论知识用来反映对该职务要求从事职业领域的理论、实际方法与专门知识的要求。

1、2、3、4表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。

5、6、7、8表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。

打分关键：

技术类岗位从5开始起评；个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。

权威权威专门技术专门技术精通精通专门技术专门技术熟练熟练专门技术专门技术基本基本专门技术专门技术高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的8765432123知识技能子因素之二：

管理技能管理技能指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。

打分关键：

区分实际上有两处：

一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。

全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的5432124知识技能子因素之三：

人际技能人际技能指该职位所需要的沟通、协调、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

基本的：

一般的礼貌就够了重要的：

在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。

关键的：

激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。

如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。

打分关键：

对自己的工作的影响。

根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

关键的关键的重要的重要的基本的基本的32125二、解决问题能力解决问题的能力是指在工作中发现问题、分析问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。

关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“知识技能”的具体运用，因此以知识技能利用率（%）来测量。

思维环境思维环境思维难度思维难度解决问题的能力解决问题的能力26解决问题能力子因素之一：

思维环境思维环境：

指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力，是对环境约束性的评价。

打分关键：

任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。

抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的8765432127解决问题能力子因素之二：

思维难度思维难度：

指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。

打分关键：

是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。

无先例的无先例的适应性的适应性的中间型的中间型的模式化的模式化的重复性的重复性的5432128三、承担的职位责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。

职务责任职务责任职务对后果形成所职务对后果形成所起作用起作用行动的自由度行动的自由度承担的职位责任承担的职位责任29承担的职位责任子因素之一：

职位责任职位责任：

可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中量的和大量的。

打分关键：

进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。

首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。

大量的大量的中量的中量的少量的少量的微小的微小的432130承担的职位责任子因素之二：

职务对后果形成所起作用职位对结果的作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。

打分关键：

一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。

通常职务越高对后果的影响越大。

主要主要分摊分摊辅助辅助后勤后勤432131承担的职位责任子因素之三：

行动的自主程度行动的自主程度：

职位在多大程度上受到指导与控制。

打分关键：

可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。

一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般性规范的一般性规范的标准化的标准化的受控制的受控制的有规定的有规定的98765432132职位评价因素权重分配表海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配。

这三个评价因素的影响力不同，它们在不同职位中所发挥的作用各有偏重。

评价因素的权重可以分为三种类型：

职位责任比知识技能和解决问题能力重要，属于上山型。

如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。

职位责任与知识技能和解决问题能力并重，属于平路型。

如会计等职能职位。

职位责任不及知识技能和解决问题能力重要，属于下山型。

如科研开发、市场分析等职位上山型平路型下山型技能与解决问题能力职务责任技能与解决问题能力：

职务责任=40%：

60%或35%：

65%.技能与解决问题能力：

职务责任=50%：

50%技能与解决问题能力：

职务责任=60%：

40%或65%：

35%.33评价总分计算岗位价值=A（1+B%）X+C（1-X）X为知识技能和解决问题能力的比重岗位价值岗位价值知识技能知识技能（A）解决问题能力解决问题能力（B）承担的职位责任承担的职位责任（C）34本次岗位评价的工作流程完成各岗位完成各岗位岗位说明书岗位说明书确定确定岗位岗位评价评价方法方法组建组建岗位岗位评价评价专家专家小组小组专家专家小组小组打分打分岗位岗位评价评价结果结果分析分析处理处理35岗位评价的原则对岗不不对人原人原则：

评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原一致性原则：

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价独立性原独立性原则：

参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。

保密原保密原则：

岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内保密。

在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。

36请把问题留下，把智慧带回请把问题留下，把智慧带回家家