招聘与录用资料.docx

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招聘与录用资料

第一章

1、招聘前提：

人力资源规划、工作分析

2、招聘含义：

招聘是在合适时间为合适岗位寻找到合适人选。

——“适者适岗”

3、招聘工作任务：

是要寻找具备最适合技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作及企业志同道合雇员。

4、招聘程序：

1、这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、甄选、试用、招聘评估等一系列环节，招聘活动可以概括为四个内容“招募--选择--录用--评估”

2、具体步骤

步骤1识别工作空缺步骤2确定如何弥补空缺步骤3辨认目标整体步骤4通知目标整体步骤5人员选择及评价步骤6试用及录用步骤7招聘评估

5、美国、日本人力资源模式特点

美国模式

（1）能力是招聘前提。

实行能力主义竞争机制。

（2）工作分析是招聘重要准备。

砌砖墙模式，重视和规范工作分析，明确各种尺度去衡量应聘者，招来在短时间内就可以用。

（3）双向选择是招聘重要特征。

能岗匹配

日本模式

（1）招聘主要渠道是校园招聘和内部调整。

砌石墙模式，通过岗位轮换制让员工找到最合适岗位

（2）终身雇用制是招聘双方行为准则。

（3）文化因素在内部招聘中起决定作用。

过劳死

第二章

1、影响招聘外部因素：

（1）国家政策法规

国家有关法律、法规和政策，是约束企业招聘和录用行为重要因素，从客观上界定了企业对招聘对象选择和限制条件。

国家政府政策对招聘具有决定性作用：

全面包干（低工资，高就业）、劳动合同制、减员增效政策，分流下岗

（2）社会经济制度

主要表现在对劳动力供求调节机制上。

改革开放前，国家统一计划分配；随着改革推进，由计划指导招聘向市场配置转变。

（3）宏观经济形势

a宏观经济形势高速增长，企业规模扩张需要更多员工。

相反，萧条期时，企业需求量减少，劳动力市场供给量大增。

b通货膨胀率高低对企业经营成本会产生影响，进而影响招聘成本。

c经济政策也会影响到招聘工作。

（4）技术进步

a技术进步引起招聘职能要求变化。

b引起招聘数量变化。

c对应聘者素质影响。

（5）劳动力市场

a劳动力市场供求变化直接影响招聘质量。

（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）

b市场因素中专业、地理和竞争对手情况。

（市场地理区域：

局部性、区域性、国家性和国际性）

2、影响招聘内部因素：

（1）企业自身形象（企业声望、发展阶段、地理位置、福利待遇）

（2）企业招聘预算（招聘目标包括成本和效益两方面，招聘预算明显影响招聘效果）

（3）企业经营政策（组织发展战略、组织内部人事政策、企业文化）

3、影响招聘个人因素：

申请池：

由全体申请者所形成集合体。

申请池状况包括应聘者人数、质量和应聘者个人特征等。

申请池一般不应低于1比6比例。

（1）应聘者寻职强度对招聘影响

寻职强度：

是指应聘者寻找职位努力程度

寻职强度及个人背景和经历有关，寻职强度和个人财政状况成负相关关系。

寻职强度高应聘者容易接受应聘条件，应聘成功率高。

反之，寻职强度低应聘者对应聘条件较挑剔，应聘成功率低。

（2）不同“职业锚”对招聘影响

职业锚：

指当一个人不得不做出选择时候，他或她无论如何都不会放弃职业中那种至关重要东西或价值观。

（3）应聘者动机及偏好对招聘影响动机强度（Ｍ）＝效价（Ｖ）×期望值（E）

（4）应聘者个性特征对招聘影响（个性特征包括人性格、气质和能力）

4、企业文化影响:

（1）企业文化不同，其招聘对象不同

（2）企业文化不同，其招聘方式和途径不同

（3）企业文化不同，其招聘策略不同

5、职业锚类型a技术/技能型职业锚b自主型职业锚c创造型职业锚d安全型职业锚

e管理型职业锚

平面六边形含义

第四章

1、能岗匹配原理（要点、核心、匹配原则）

2、能岗匹配原理要点

（1）人能级是有区别，狭义说就是一个人能力大小。

（2）人有专长区别。

（3）同一系列不同层次岗位对能力结构和大小有不同要求。

（4）不同系列相同层次岗位对能力有不同要求。

（5）能级及岗位要求应相符（能级＝岗位要求）

3、能级及权级关系分析

不同点

（1）权级具有可赋性，能级具有不可赋性。

（2）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性。

（3）权级具有跳跃性（破格提拔、贬职免职），能级却有相对缓慢增长性（渐悟过程）。

（4）权级增长缺少明显规律性，而能级增长却有相对规律性。

（5）权级增长或减退没有固定曲线，能级增长或减退通常呈橄榄型。

相同点

（1）都具有动态性、可变性和开放性。

（2）都存在一定变化区间。

第五章

1.人力资源规划含义：

是指在企业发展战略和经营规划指导下进行人员供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员需要，为企业发展提供符合质量和数量要求人力资源保证。

要点：

（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划基础上来进行。

（2）人力资源规划应当包括两个部分活动，一是对企业在特定时期内人员供给和需求进行预测；二是根据预测结果采取相应措施进行供需平衡。

（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求要从数量和质量这两个方面来进行。

3.影响人力资源计划因素

内部因素：

（1）企业不同发展阶段和竞争战略变化；

（2）员工素质变化；

（3）组织形式变化：

组织结构；

（4）企业最高领导层理念。

外部因素：

（1）劳动力市场变化：

不同类型员工市场供需状况，紧缺人才要提前计划。

（2）政府相关政策变化：

户籍制度、住房制度和社会保障制度

（3）行业发展状况变化。

4、HRP内容（HRP要做什么）

预测未来组织结构

制定人力供求平衡计划

制定人力资源征聘补充计划

制定人员培训计划

制定人力使用计划

5、人力资源规划程序（如何开展HRP）

步骤一：

核查现有人力资源

步骤二：

人力需求预测

步骤三：

人力供给预测

步骤四：

起草匹配供需计划

步骤五：

执行规划和实施监控

步骤六：

评估人力资源规划

6、HR需求预测方法

经验预测法（它适合于较稳定小型企业）

德尔菲法德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域发展看法（例如组织将来对劳动力需求）达成一致意见结构化方法。

是一种最为有效判断预测法。

特点：

①专家参及。

②匿名进行。

③多次反馈。

④采用统计方法。

趋势预测法基本思路：

是确定组织中及劳动力数量和构成关系最大因素，然后找出该因素及人力需求变化函数关系，由此推测将来人力资源需求情况。

预测者必须拥有过去一段时间历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来数值。

7、人力资源供给预测方法

内部供给预测方法

技能清单

技能清单是用来反映员工工作技能特征一张清单，其内容包括教育背景、工作经历、培训背景、持有证书、主管部门评价等。

现状核查法

现状核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上分布状态进行核查，以掌握企业拥有人力资源具体情况，为组织人力资源决策提供依据。

其一般步骤如下：

（1）对组织工作职位进行分类，划分其级别：

（2）确定每一职位、每一级别人数。

随机网络模式法

管理人员接替图

也称职位置换卡，它记录各个管理人员工作绩效、晋升可能性和所需训练等内容，由此决定有哪些人员可以补充企业重要职位空缺。

目标：

确保组织在未来有足够合格管理人员供给。

马尔可夫模型

•马尔可夫分析预测法基本思想是通过找出过去人事变动规律性，以此来推测未来人事变动趋势，从而预测出人力资源供给数量，以及有关对人力资源供给及需求平衡问题。

步骤：

•这种分析预测第一步是先作一个人员变动矩阵表，表中每一个元素表示从一个时期到另一个时期（如从某年到下一年）在两个工作之间调动人员数量历史平均百分比（以小数来表示）。

一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。

周期越长，根据过去人员变动情况所推测未来人员变动趋势就会越准确。

•注意：

马尔可夫模型假设前提是组织过去和未来员工流动情况大致相同。

外部供给预测方法

•1．查阅资料

•2．直接调查相关信息

•3、对雇佣人员和应聘人员分析

8、人力资源供需综合平衡

（1）人力供给及人力需求平衡

◆人力资源供给不足：

主要表现在企业经营规模扩张和新经营领域开拓时期。

补充途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。

◆绝对人力资源过剩：

主要发生在企业经营萎缩时期。

一般平衡办法有退休、辞退和工作分享。

◆结构性失衡：

平衡办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。

（2）专项人力资源计划间平衡

企业人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切内在联系。

因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间平衡及协调

（3）组织需要及个人需要平衡

第六章

1、内部招聘方法

（1）提拔晋升

（2）竞聘上岗（3）职业生涯开发系统（4）工作调换

（5）工作轮换（6）人员重聘（7）内部储备人才库

2、内部招聘优点

（1）组织和员工之间相互比较了解。

（2）创造了晋升机会和防止可能冗员。

（3）成本低。

内部招聘缺点

（1）易导致“近亲繁殖”。

（2）易引发员工之间不团结。

（3）过多内部招聘可能会使组织变得封闭。

（4）过多内部招聘可能导致效率降低现象。

外部招聘方法

1）员工推荐介绍

2）报纸招聘

3）招聘会

4）猎头公司

5）校园招聘

6）网络招聘

外部招聘优点

1）有利于树立形象。

2）外部招聘能够带来新理念、新技术。

3）更广选择余地，有利于招到优秀人才。

4）可以缓解内部竞争者间紧张关系

外部招聘缺点

1）筛选时间长，难度大。

2）进入角色状态慢。

3）引进成本高。

4）决策风险大。

5）影响内部员工积极性。

第七章

1、无领导小组讨论特点：

测验目：

通过模拟团队环境，考察被试领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某一管理职位。

测验功能：

检测被试组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服力、感染力、人际关系处理能力、非言语沟通能力以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

适用对象：

一般用于选拔管理人员或者具有领导潜质某些特殊类型人员（如营销人员），以便从中择优挑选。

无领导小组讨论优点：

1、能检测出笔试和单一面试法所不能检测出能力或者素质。

2、综合性。

3、效率高，节省时间。

4、自然性。

5、可以考察参及者之间互动性。

6、平等性。

7、应用范围广。

无领导小组讨论缺点：

1、对测试题目要求比较高，一个设计良好题目才能调动各个参及者积极性。

2、对面试官评分技术要求很高，面试官在评分之前应该受到专门培训。

3、参及者经验可能会影响其能力真正表现。

4、不同组间由于人员素质不同，气氛不同，难以比较。

3、步骤

a）准备阶段

指导语：

要有统一明确指导语，以免在组及组应试者之间造成不匹配，没有可比性。

安排场地：

为使所有受测者处于同等地位，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌，使用方桌容易使得相对而坐人有对立感。

选择题目：

无领导小组讨论常用题型有五类，在出题难度、评价难度方面略有不同，包括开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题。

（题型附后）

无领导小组讨论题型：

开放式问题：

“什么样领导是好领导？

”

两难问题：

“好领导应该工作取向还是关系取向？

”

资源争夺问题：

此类问题适用于指定角色无领导小组讨论，是让处于同等地位应试者就有限资源进行分配，从而考察应试者语言表达能力。

多项选择问题：

此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效几种或对备选答案重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面能力。

操作性问题：

是给应试