WBS工作分解结构.docx

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WBS工作分解结构

WBS工作分解结构

前言

本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。

旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。

本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。

此外还提供了许多例子。

在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。

像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。

开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。

本书共分为六章：

●第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。

●第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。

●第三章，生命期计划：

项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。

●第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?

①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。

●第五章，WBS的例子与描述。

包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。

●第六章，WBS原理、步骤和审查表。

包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。

●PMBOK?

是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

第章

WBS概论

本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。

项目问题和解决方案

开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。

就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。

大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。

写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。

一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。

此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。

第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。

有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：

“你怎样吃掉一头大象？

”回答当然是：

“一次吃一口。

”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。

“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。

对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。

无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。

图1-1大象分解结构图

显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。

例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。

项目的WBS结构遵从同一概念。

WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。

一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。

WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。

例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。

首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。

开发项目的WBS是同样的事情。

但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。

建立一个WBS分为4个步骤：

①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。

②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。

③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。

④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。

关键定义

本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。

下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK?

中的定义。

活动（Activity）：

在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。

一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。

活动经常被细分为任务。

可交付成果（Deliverable）：

任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。

当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。

最终产品（EndItem）：

通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。

组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）：

能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。

项目群（Program）：

以一种协作的方式管理的一组相关的项目。

项目群通常包括正在进行的工作元素。

项目（Project）：

为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。

责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix）：

一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。

可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。

子项目（Subproject）：

PMBOK?

将其定义为整个项目中的一个较小的部分。

通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。

任务（Task）：

工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。

其用来描述项目最底层的工作。

WBS字典（WBSDictionary）：

用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。

WBS元素（WBSElement）：

WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。

工作分解结构（WorkBreakdownSturcture）：

一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。

每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。

工作包（WorkPackage）：

WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。

工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。

在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。

然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。

这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。

在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。

这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。

⏹第1步定义项目目标：

建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。

⏹第2步确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：

车库和美化的场地。

⏹第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：

这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。

至此，该项目的WBS如图1-2所示。

第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。

项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。

一级

二级

⏹第4步进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：

图1-3表示每个二级元素的下一级细分。

有些三级元素还可以进一步分解。

表1-1表示一个到达工作包

7．项目

管理

表格中的数据都是字典必须包含内容。

然而在一些组织的实际应用中会收集到更多的数据，诸如预算数据、计划数据、交付数据、挣得值管理数据，都可能是特定的WBS元素中的一部分。

这些数据对工作包是有用的，但是对总结或更高级的元素可能用不到。

下面是一个对一个名为“培训”的WBS的典型WBS字典描述，可能会在第二级中出现。

WBS1.4培训。

这个元素包含可交付成果的培训服务、手册、附件、培训帮助和培训设备，用来指导客户最大效率地学习怎样操作和维护系统。

这个元素包括所有与设计、开发、可交付成果、可交付的培训设备的生产，以及可交付成果列表中定义的师生指导和可交付培训服务。

WBS字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作规范。

简短、总结性的WBS元素描述经常是模糊的或容易引起误解的，而WBS字典能够消除可能产生的任何误解。

有些计划人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS元素十分有效。

其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。

然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的规范。

使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。

用来描述每个元素工作的WBS字典能够方便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈述，字典的作者可以确信WBS字典涉及所有要执行的工作。

因此，全部项目范围也就被清楚和易于理解地定义了。

工作包

WBS的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者

给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑基础。

WBS结构的主要目的就是确保项目中要执行的所有工作都被确定。

WBS只分解到工作包一级，但是，如果超出WBS的范围，工作就必须被细分到可以充分实施计划和控制的点。

在工作包下面的活动级（作业级）是网络计划执行的层次。

每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效要求和产出，这些都被概括在工作包中。

（这将在“使用WBS开发活动”部分详细讨论。

）每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责。

工作包是一个特定组织所执行的活动的集合，通常一个特殊的WBS元素有一个特定的成本帐户号，这可能是一个大的分包工作包。

工作授权表中要确定预算水平、起始和终止日期、责任组织和要执行的工作的简要陈述，工作授权表及其等价文件通常用来批准工作包中要执行的工作。

图2-9说明了项目X的WBS、工作包以及活动之间的关系。

项目X

一级

系统分析

系统测试

PC

文件

项目管理

二级

子系统测试

组装

电力系统

硬盘

电路板

结构

三级

●设计

●采购

●制造

●组装

四级：

工作包

TEST

五级：

在计划表或网络图中

测试工作包的活动

图2-9WBS、工作包和活动之间的关系

由于很难收集到实际成本数据，所以在活动级控制成本通常不太实际。

然而，通常可以在实际成本数据能够累计的工作包级或更高级控制成本。

成本帐户是一个术语，用来描绘实际成本能够被累计并能够与预算成本比较的管理控制点。

这可以参考挣得值管理系统中的挣得值BCWS。

适当的细节水平

WBS中的内容需要有多详细？

答案有很多。

集中于产品的WBS部分通常分解到横向关联元素以下的更低级。

雷泽（Raz）和格洛伯森（Globerson）已经开发出一系列用来判断WBS分解程度的标准。

这些标准的修订版本如表2-3所示。

表2-3适当的细节水平

工作包应该被进一步分解吗

下述问题的肯定回答越多，进一步分解工作包的理由就越充分

是/否

问题

有必要提高估计成本和工期的精确性吗

是不是不只一人对工作内容负责

有必要准确的知道工作