博弈与决策吴维库.docx

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博弈与决策吴维库

博弈与决策

讲师：

吴维库博士

第一讲运用博弈建立与比较竞争优势

　　大家好，欢迎同我一起走进竞争分析与博弈课堂。

　　两个人出来看风景，大家都没少看，一个人就率先精明了，他说我要比你早看一步，然后他就快走一步；第二个人发现，你快走我也不是没腿，第二个人快走两步；第一个人没招了，快走四步，第二个人八步，最后变成了赛跑。

俩人本来是出来看风景的，最后变成了赛跑，大家谁也啥都没看见。

这个故事用来启动竞争分析与博弈。

我们来到这个世界上是来看风景的，还是来赛跑的？

这就需要解决竞分析的问题。

1、竞争的定义

　　牛津辞典这样定义竞争：

竞争是拥有同样商品的厂商之间为争夺顾客而进行的斗争。

中国人对竞争是这样分的：

对辩曰争，并逐曰竞，“竞”在行动上，“争”在口舌上。

当我们研究竞争的时候，我们要解决四个问题：

同谁争、争什么、在哪争、如何争。

2、竞争的层次

竞争的三个层次

　　首先要搞清楚，竞争是分层次的，我把竞争分成三个层次：

CEO，一个企业同另一个企业的竞争，最开始是CEO同CEO的竞争，一个老总比另外一个老总率先聪明，那他就有比较竞争优势了，老总和老总竞争互动，彼此具有学习能力，过一段时间以后，再参加同样的培训，读同样的书，大家水平就相当了，这时就没有比较竞争优势了。

　　高管团队，哪一个企业的高管团队比另外一个企业高管团队更有竞争力，那他将具有比较竞争优势，比方我的人力资源总监比你的人力资源总监有竞争力，那么我就比你具有竞争优势，所以一些企业就从其他的优秀企业去挖人力资源总监，比方说都从那些优秀的跨国公司挖一个人力资源总监来，最后总监和总监的过招彼此也相当了，大家又出来学习培训，参加同样的培训班、听同样的课、读同样的案例、读同样的书，最后大家水平又相当了，所以高管团队又没有比较竞争优势了。

员工，企业与企业的竞争进入更深层次，员工同员工的竞争，哪一个企业率先提升了员工的竞争力，他将具有比较竞争优势，就像蜜蜂一样，花蜜是由一个一个的蜜蜂采集来的，所以一个蜂群的蜜蜂比另外一个蜂群的单个蜜蜂有力量，那它就具有竞争优势。

　　我们就这样把竞争分为三个层次：

CEO同CEO、高管团队同高管团队、员工同员工。

我们研究竞争的目的是用一种思想、用智慧全方位提升员工的竞争力。

3、竞争的目的

比较竞争优势

　　竞争的目的是获得比较竞争优势，关于什么是比较竞争优势，我们这样来描述：

不在于你多强，在于你比对手强；不在于你多差，在于对手比你更差。

案例：

雅典奥运会射击运动员贾占波夺冠

　　比方说在一个都是盲人的国家里，一个眼睛的人就能当国王。

雅典奥运会上，射击运动员贾占波最后一枪的时候，他落后了美国选手三环，本来已经绝望了，没想到美国选手最后一枪打完，靶上居然没有眼，后来在邻居靶上找到一个眼，贾占波捡了个冠军。

我们就用这种案例来说明什么叫比较竞争优势。

案例：

猎人打猎的故事

　　最经典的比较竞争优势是，森林里两个猎人打猎的故事：

森林里两个猎人打猎，当他们的子弹打光以后，他们在一棵树下休息，这时出现一只很大的熊，一个人系鞋带就准备跑，第二个人就说，“别跑了，我们根本跑不过熊”，第一个人说，“不要紧，我跑过你就行了”。

这个案例用来说明比较优势原理是有效的。

但是我们把这个案例放大，用在不同环境下，这个案例的目的是不一样的。

比方说，你想塑造团队，这个案例用在塑造团队上，它是反面教材，如果俩人联合起来对付熊，熊有可能被吓跑，所以缔造一个团队，这是反面教材。

要是缔造团队与团队之间的竞争，你把对手当中另外一个人，你也是当中一个人，那么这也是正面教材。

　　如果用博弈论研究这个猎人和熊的案例，先跑的不一定赢，我的设计是在什么情况下先跑的他会死，请大家出主意。

第一，后跑的比第一个跑得更快，所以先跑的就死；第二个人装死，那第一个人也会死；还有就是熊也会判断，第一个先跑的比较胖，剩下的比较瘦小，熊会判断，努力一次找个肉多的，先跑的也会死。

所以用博弈论研究，先跑的不一定赢。

我们在研究竞争与分析的时候就要解决这类问题，所以不在于你多强在于你比对手强，不在于你多差在于对手比你更差。

　　中国的肉食主要来源于猪和鸡，也就是猪肉、鸡肉，大家都希望鸡肉更好吃一点，结果有一种鸡，说它是吃草原上的虫长大的，这叫草原绿鸟鸡。

当我把这个案例和中国饲料行业的老总去介绍的时候，我说你看人家的鸡，是吃虫长大的，不像我们其他的鸡是吃饲料长大的，饲料行业的老总告诉我，别听他们瞎吹，这个鸡如果是吃虫长大的，那么草原上的虫就要非常多，如果草原上的虫长到足够多的时候，就会把草吃没，那么就没有草原了。

我听了人家说的，觉得人家说得真有道理，这鸡不可能完全吃虫长大的。

用比较优势原理来研究这个案例，还真的就有效：

草原绿鸟鸡虽然不能靠虫吃饱，但是至少它吃掉一些虫，和没吃过虫的鸡相比，它至少吃过肉，还有就是它可以在草原上走走，这一走心情舒畅，呼吸的空气也好，总会比憋在鸡窝里吃饲料长大的鸡肉要好吃点。

饲料行业的老总终于认可了我，这也是一种比较竞争优势，所以要搞清楚同谁争、争什么、在哪争、如何争。

4、如何获得比较竞争优势

选择对手的重要性

　　同谁争是第一个要解决的问题，搞清楚谁是对手，选择好对手与选择好朋友同样重要。

你能走多远取决于你同谁走在一起，你能走多快取决于你同谁走在一块。

在一个老弱病残的兵团里，你就是走在第一位，也比那些童子军走的要慢，所以选择好朋友和选择好对手是同样重要的，就是近朱者赤，近墨者黑。

到底谁是对手的呢？

我们用案例来说明。

案例：

野马之死

　　非洲草原生长着野马，也生长着吸血蝙蝠，结果蝙蝠就叮在马身上吃马血，马很恼火，就使出了绝招来对付蝙蝠，马有什么绝招呢？

马的绝招有奔跑、跳跃、咆哮、尥蹶子，但是这些招根本伤不到蝙蝠，它们在舒服地吃着血，一直到吃饱了蝙蝠才飞走，蝙蝠飞走了，马死了，请判断马是怎么死的。

马是累死的、气死的、窝囊死的，用东北话说是憋屈死了。

那么它为什么死了呢？

它选错了对手，对手在暗处，它在明处，还有它的方法不对。

如果方法不对会伤害自己，它想对付对手结果对手没死掉，它自己弄死了，所以选择谁是对手。

案例：

麻雀与小猫

　　在企业内部，由于有竞争，因此会发生摩擦，用不好竞争原理就会导致企业整体出现问题。

我们看一个小案例：

一只麻雀和一只小猫从小就是好朋友，俩人玩耍得比较开心，因为它们两个都小，而且又是一块长大，所以互相彼此都是好朋友，没有敌意。

结果有一天来了个新麻雀，新麻雀、老麻雀、小猫三个在一起玩耍，结果两只麻雀打起来了，老麻雀凭老关系找到小猫帮忙，小猫不帮忙，老麻雀说那只新麻雀的肉好吃，在老麻雀的诱导下，小猫吃掉了新麻雀。

这只小猫以前从来没有吃过麻雀，它发现麻雀太好吃了，从此就昼思夜想什么时候还有麻雀可吃，终于有一天突然想明白了，原来老麻雀老朋友就是个麻雀，然后就把它咬死吃掉了。

请大家用这个案例进行深入的分析，它给我们的启发是什么？

思维拓展

　　我们来分享一下，在全国各地其他地方讲学我们获得的道理：

1.要互相补台，不要互相拆台，否则整体倒台，互相补台，好戏连台，互相拆台，一起倒台。

2.弱者不要率先打破平衡，弱者之所以能够生存，因为当前的环境对你有利，如果你打破了当前的平衡状态，结局不利的就是自己。

3.保护好你所在的行业，行业如水，企业如鱼，行业如果没水，一个鱼也活不下去，猫的是一个行业，麻雀也属于一个行业，因此你不要破坏掉这个行业。

再有就是搞清楚谁是我们的对手，用毛主席的语录教育我们，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。

”

　　我们把这个案例再往大演绎，企业和环境的关系是船和水的关系，水能载舟，也能覆舟；企业和行业的关系是鱼和水的关系，行业无水，一个鱼也活不下去，所以企业要保护好行业的这盆水；企业和企业的关系是鱼和鱼的关系，他们的关系是大鱼吃小鱼，小鱼再吃小鱼，大家互相吃不了的时候，要平起平坐，共存了，所以像这样的案例，在市场上非常多。

5、如何判断谁是竞争对手

　　比如有一年南京冠生园月饼用去年的月饼馅做今年的月饼，结果被记者卧底曝光，曝光以后记者就问这个企业老总，为什么用去年的月饼馅做今年的月饼，这个老总说这是行业惯例。

结果这个记者又问另外一个老总，说有人用去年的月饼馅做今年的月饼，你们企业做了吗，这个做月饼的老总说，确实有人这么干了，但是我们没有。

消费者就搞清楚了谁干了，谁没干，那一年月饼就很大的滞销了，当然南京冠生园现在已经重新崛起了。

它给我的启发就是，一个企业出问题不应该打倒一个行业，行业如果存在，这个企业还能够崛起，如果行业没了，这个行业内的企业都应该没有了，所以要搞清楚谁是对手，保护好这个行业。

　　螳螂捕蝉，黄雀在后，到底谁是对手呢？

日本松下公司招聘营销总监，经过层层培训、筛选提拔，有三个人入围了，最后一关的考试是把他们三个人放到广岛，让他们在那里渡过24小时，今天四点进，明天四点回，每人两千日元，谁剩钱多，谁做营销总监。

营销总监都是聪明人，第一个人捕捉到了这里有一个机会，他发现这里的人被原子弹炸过，最痛恨的就是原子弹，他弄了个纸箱，上面写着大大的字：

把原子弹赶出地球，纪念广岛原子弹爆炸四十周年募捐，这个人很快有钱了。

第二个人装瞎，用墨镜把眼睛盖住，二手吉他、琴盒放在地上卖唱，日本人也给了这个人点钱。

第三个人贪吃，把钱吃的差不多了，没有钱住旅馆，只好钻在破旧汽车里睡了一晚。

这就是三个人，第一个人募捐，第二个人卖唱，第三个人贪吃，请你判断最后胜出的是谁？

第二天下午快到四点了，来了个大胡子警察，带个墨镜，拿个手枪来到第一个人这里，用枪指着他问，谁让他在这里募捐，把证件拿出来看一下，第一个人没有证件，警察说他是骗子，要抓他走，第一个人吓得钱也不要了，拼命跑掉了。

警察又来到第二个人这里，把那人的眼镜一摘，看到他实际上并不瞎，说他是骗子，扰乱治安要抓他走，第二个人吓得钱也不要了，拼命跑掉了。

这时已经快到四点了，第一个人和第二个人丢盔卸甲回到公司已经晚了，超过四点了，结果发现大胡子警察已经在公司了，这大胡子警察就是第三个人。

第三个人睡醒以后，用玩具手枪收拾了前两个人，两人一看上当了，就和老的营销总监说，欺负他们俩不算本事。

老营销总监说，在吃市场的同时，还要吃掉市场中的人。

我们想用这个案例来解释，研究竞争的目的是要解决生存与发展的问题。

所以企业在一个充满敌意的环境当中生存，要解决两个问题，生存与发展，要想生存就要防止被对手消灭，要想发展就要抓住顾客的需求，设法控制影响对手。

　　我们从大框架里来判断，谁是你的对手呢？

我们用大视野来定义，凡是和你有削弱利益竞争关系的，都叫竞争对手；凡是削弱你利益、力量的人都是你的对手。

我们把对手分为静态的和动态的。

从静态的来看，就是现在能看到的，包括同行业的人，替代品，最直接的对手是和自己力量相当的，也就是同一个战略集团内的是是你最强劲的对手。

从动态来看，就是潜在的，目前你看不见，不知道什么时候他会出现，包括新进入行业的人，企业内的人才，还有就是想多角化进入本行业的人，甚至你的合作伙伴都有可能成为你的竞争对手，其中从内部分裂出去的人是你最强劲的对手。

大家都知道蒙牛产生于伊利，蒙牛最开始的人员都是从伊利出来的，所以蒙牛今天成为伊利最强劲的对手。

　　一个搞建筑材料的企业，自己的研发人员辛辛苦苦研发，老总也在不断地投入研发，当这个新材料即将研发出来的时候，老总觉得快有收获了，投入快有产出了，没想到，对手把他的研发人员挖走了，在对手那里做出了这种材料，直接打击自己。

这个老总在痛苦的状态下出来学习，见到我以后提出这个问题，如何抗击对手，如何对付当前的状态。

我们首先问他有没有自己的律师，有没有律师可以保护他自己，老板说律师保护不了，没有历史资料，法律上也没有用武之地了。

他给我的启发就是，你在竞争环境当中要有这种警觉，有人会挖你的人才，你的人才也会流失，因此企业家的头脑要足够的复杂，要知道现在不是你对手的人，将来他可能会成为你的对手。

　　所以现在给你的企业留一个作业，分析