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现代人力资源开发与管理课内复习资料
现代人力资源开发与管理
第一章导论
人力资源概念的提出：
现代意义上的“人力资源”概念则是由著名的管理学家彼得·德鲁克提出的。
人力资源有三个层次：
基础层——人力资源；关键层——人才资源；核心层——智力资源；
人力资源管理与开发的重点是人才资源，方向是智力资源，目的是通过人力资源和人才资源的开发，使蕴藏在人们头脑中的智力资源转变为智力资本，并通过特定的创造性活动进一步把智力资本转化为组织的资产（实物资产、货币资金与智力资产）。
人力资源的概念：
就是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和。
人力资源与其他相关概念：
经济学家把可以投入到生产中创造财富的生产条件通称为资源。
世界上的资源可分为若干种类：
如物力资源、财力资源、信息资源、时间资源、技术资源、人力资源等。
在所有的资源中，人力资源是第一资源。
所谓人才：
是指在一定社会条件下，具有一定知识和技能，能以创造性劳动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。
补充：
所谓人才具有创造性劳动，作出积极贡献，都是党和国家的人才；不唯学历、不唯职称；不唯资历，不唯身份（身份：
是体制内还是体制外）
它强调人才的创造性、进步性、和社会历史性的辩证统一。
补充：
舒尔茨是人力资本理论之父，他认为人力资本投资的主要途径有：
教育投资；保健投资；劳动力迁徙投资。
人力资源的特征：
1、人力资源具有自有性（劳动者仍拥有其终极所有权，这是人力资源区别于其他任何资源的根本特征）、生物性和再生性。
2、人力资源具有主动性、创造性（人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”）和能动性。
3、人力资源具有连续性、时效性和高增值性（不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化”）
人力资源管理的主体包括人力资源管理者和被管理者两个方面。
人力资源管理的主题，即以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。
它以“人”为核心，不把人作为一种工具，而是把人作为获得资源加以开发，人力资源被提到战略高度。
现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：
现代人力资源管理更具战略性（现代人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性）、更具主动性（更注重开发而不是管理）、更具效益性、更具人本性（现代人力资源管理对员工实行人本化管理，员工为“社会人”，它不同于传统人事管理视员工为“经济人”）。
第二章人力资源战略
战略：
（Strategy）一词来自希腊语，其含义为将军。
到了中世纪，它演变成为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。
组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法，它一般分为总战略、事业战略和职能战略三个层次。
如果组织只涉及一个单一的领域且规模较小，就可能不设战略单位，组织战略就可能只有两个层次，即总战略和职能战略。
人力资源战略的含义：
P17
人力资源战略可以分为三种：
1、诱引战略：
这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
2、投资战略：
这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高组织的灵活性，并储备多种专业技术人才。
这种战略注重员工的开发与培训。
3、参与战略：
这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中享有自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
这种战略的组织很重视团队建设、自我管理和授权管理。
组织人力资源战略总体框架。
包括四类战略：
目标类战略、制度类战略、过程类战略、开发类战略。
战略性人才管理的核心——怎样吸引和留住最出色的人才。
留住、吸引优秀人才是现实和未来人力资源管理的关键和人才战略的核心。
外部环境分析主要包括：
经济环境分析、技术环境分析、劳动力市场分析、社会文化法规分析和自然因素分析。
内部环境分析主要包括：
组织战略（是对组织人力资源管理影响最为直接的因素）、组织文化、组织领导风格和组织可能获得的资源数量和质量的分析。
SWOT分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）
人力资源战略的制定根据制定的出发点不同可以分为两种方法：
一是目标分解法，二是目标汇总法。
目标分解法是自上而下的制定方法。
优点：
战略的系统性强，对重大事件与目标把握较为准确全面，对未来的预测性较好。
缺点：
战略易与实际相脱离，易忽视员工的期望，且过程非常繁琐。
目标汇总法即自下而上的制定组织人力资源战略。
优点：
目标与行动方案非常具体，可操作性强，并充分考虑员工的个人期望。
缺点：
这种方法全局性较差，对重大事件目标及未来的预见能力较弱。
组织战略和人力资源战略之间的原则：
人力资源战略必须基于组织的发展战略，不同的组织发展战略要求有不同的人力资源战略与之相匹配。
为获得竞争优势，组织可以根据自身的情况采取三大基本战略：
总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
（详见P30-31）
第三章人力资源规划
人力资源规划，其任务是预测组织发展中人力资源供给与需求状况，并采取相应措施确保组织在需要的时间和需要的岗位获得所需要的人选，以实现组织人力资源的最佳配置。
人力资源规划的作用有两个方面：
一是对组织方面的贡献；二是对组织内人力资源开发与管理自身的贡献。
人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础。
人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：
即人力资源总体规划和人力资源的各项具体业务规划。
人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。
人力资源的各项具体业务规划是人力资源总体规划的展开和具体化，它主要包括1、调配计划；2、补充计划；3、晋升计划；4、培训开发计划；5、薪酬激励计划；6、职业生涯计划。
人力资源规划的制定原则：
1、与战略目标相适应的原则（首要前提就是服从组织整体发展战略的需要）2、与内外部环境相适应的原则3、确保人力资源需求的原则4、保持适度流动性的原则
组织制定人力资源规划的程序，大体分为四个步骤：
1、确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境。
（A、调研组织人力资源管理的外部环境。
B、分析组织人力资源管理的内部环境。
组织人力资源的内部环境主要有组织战略、组织文化、组织机构和组织经营目标与经营计划等。
）
2、盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统。
3、对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案。
4、设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型。
（可行性分析：
对人力资源具体业务的策划方案的具体结构、约束条件和对策以及实施的预期效果进行分析，筛选并淘汰无法实施的内容。
）
人力资源需求预测方法：
1、定性预测方法（分为：
主观判断法、微观集成法、工作研究法、德尔菲法又叫专家评估法）
2、定量预测方法P45-46（分为：
回归分析法、趋势预测法、比率预测法、散点分析法）
德尔菲法的优点：
一方面在于它能够有效的避免不同的专家受到他人干扰。
另一方面由于相关领域的专家能够较好的把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的人员状况做出预测。
人力资源预测供给预测涉及的变量主要包括：
组织现有的人力资源存量、组织员工流动预计等。
马尔科夫法也称转换矩阵方法，它是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法。
档案资料分析法是通过分析组织内部人员的档案资料预测组织内部人力资源供给情况的方法。
管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。
第四章工作分析与设计
工作分析与设计作用：
比如人员招聘与配置、员工培训与职业生涯发展、绩效评估、薪酬管理以及激励等都具有重要的作用。
泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。
20世纪70年代，工作分析已被西方发达国家看作是人力资源管理现代化的标志之一，同时也被人力资源管理专家视为人力资源管理工作的最基本职能。
德国工效学家罗莫特被管理学界公认为“工作分析”的创始人。
工作分析的术语：
职业、工作、任务、职系、职位、职务、职级、职等、职责。
工作：
一是指具体的工作任务，二是指一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务的集合。
任务：
是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。
职位：
有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。
职务：
是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
职责：
特定工作岗位所担负的某类工作任务的集合。
工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
工作分析的信息收集可以从七个要素着手，即6W1H。
Who（谁来做）；What（做什么）；Whom（为谁做）；Why（为什么做）；When（何时做）；Where（在哪里做）；How（如何做）
工作分析在人力资源管理中起着基础性的作用。
工作分析的时机：
P54（四种情况）
工作分析的原则：
1、目标明确原则2、分工协作原则3、标准统一原则4、流程合理原则5、责权分明原则
工作分析的程序主要是由前期准备、调查收集、分析汇总和控制运用四个阶段所构成。
规范的工作说明书应包含以下七个方面的要素：
1、表头格式2、任职条件3、工作要求4、责任范围5、管理结构6、工作关系7、操作技能
工作说明书包括工作描述和工作规范两部分，其编写步骤如下：
P59
1、根据收集、分析过的工作信息，草拟出工作描述和工作规范草稿。
2、将草拟的工作描述和工作规范草稿和实际工作进行对比。
3、根据对比结果决定是否需要再次进行信息收集工作。
4、修正工作说明书草稿。
若需要，可经过多次二到四项的工作，最终形成工作说明书。
5、将工作说明书用之于实际工作，并注意反馈信息，不断完善并予以归档。
职责描述应遵循以下四项书写原则：
1、必须采用“动词+名词+目标”2、避免采用模糊性动词3、避免采用模糊性的数量词4、避免采用冷僻术语
工作分析的基本方法：
按照搜集信息的性质，将这些方法分为定性的方法和定量的方法（量化的方法）。
定性工作分析方法很多，常用的有四类：
观察法、访谈法、工作日志法和问卷法。
观察法的优点在于可以广泛的了解信息，而且采用这种方法收集到的资料多为第一手资料，比较客观真实，常用于相对简单、重复性高且容易观察的工作；缺点不适用于以脑力劳动为主或者处理紧急情况的间歇性工作。
访谈法，又称面谈法，这是一种简单高效、应用最为广泛的定性的工作信息收集方法。
工作日志法也称现场工作日志法，是工作承担者按照时间顺序详细记录在一段时间内（一天、一个月或者一个工作周期）所从事的各项工作活动货任务，以及完成任务所需要的时间的方法。
问卷法是一种应用非常普遍的工作分析方法。
优点在于可以在相对较短的时间内从大量员工中获得所需要的信息。
缺点回答者货分析者都有可能曲解信息，而且问卷的编制可能费时和昂贵的。
定量的工作分析方法，其中职位问卷分析法、职能工作分析法等应用比较普遍。
职位分析问卷法又称PAQ法，它是一项基于计算机并以人为基础的系统性职位分析方法。
存在的问题：
一是它只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性则相对较差；二是它没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差别，如警察和家庭主妇；三是它的可读性要求较高，没有受过大学教育或者没有经过专业培训的人员无法理解其全部的内容。
职能工作分析法，其所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与人员、事物、信息之间相互关系分析的基础上，因此可由此对各项工作进行评估。
关键事件法，又称关键事件技术法，是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
其中的关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等等）
工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。
工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点；工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所需要的工作与员工个人期望工作之间的关系。
工作设计至少考虑两个方面：
社会支持系统的设计（人际关系）和技术系统的设计（人机关系）。
工作设计的基本方法：
（一）激励型工作设计方法包括：
1、工作丰富化，即对工作责任垂直深化。
赫茨伯格认为工作丰富化包括五个方面：
一是增加工作要求；二是增加工作责任；三是增加工作难度；四是加强工作反馈；五是增加工作培训。
2、工作扩大化，即对工作范围的水平扩展，主要是扩大员工工作范围，为员工提供更多的工作种类。
3、工作个性化，强调工作要保持与组织相关要素（组织战略）和与个人相关要素（员工终生战略）之间的平衡。
4、工作轮换，即交叉培训，主要是在员工觉得某种工作或活动不再具有挑战性时，就把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作。
（二）生物型工作设计方法运用这种方法的目的是：
以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。
（三）知觉运动型工作设计方法生物型工作设计方法所关注的是人的身体能力和身体局限，而知觉运动型工作设计方法所关注的则是人类的心理能力和心理局限。
具体有：
视觉性设计；听觉性设计；心理性设计
第五章员工招聘与选拔
招聘的意义：
1、招聘工作决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源
2、招聘工作影响着人员的流动
3、招聘工作影响着人力资源管理的费用
4、招聘工作是组织技能型对外宣传的一条有效途径
招聘的要素（七个方面）：
招聘者；招聘依据；招聘对象；招聘目标、招聘环境；招聘方法；招聘活动
招聘特点：
适需性；选择性；反应性；基础性；效率性；多样性；功能性。
内部招聘的方法：
晋升；工作调换；工作轮换；内部人员重新聘用
外部招聘的方法：
广告招聘（传播范围广、发布迅速、宣传效果）；就业中介机构招聘（由猎头公司搜寻和推荐的高级人才成功率高、素质高）；校园招聘（是组织获得潜在管理人员和技术人员的一种重要途径）；雇员推荐（减少广告费用、消减组织的招募成本）；申请人自荐；网络招聘
招聘的原则：
按需招聘原则；公平竞争原则；公开透明原则；发展潜力原则；重点招聘原则（2︰8原理，重点招聘20％人才）
招聘的基本程序：
（一）员工需求分析
（二）制定招聘计划包括：
1、招聘岗位和岗位要求2、招聘时间3、招聘预算4、招聘人员估计（24︰1）5、招聘地点的选择6、招聘渠道和方法的选择
（三）实施招聘计划顺序：
1、发布招聘信息2、获得候选人并进行简历筛选3、选拔评价4、讨论并作出初步录用决策5、入职体检6、签订劳动合同
（四）招聘效果评估包括：
1、招聘效果评价的内容2、分析招聘效果的指标3、招聘小结
员工选拔的常用原则：
（一）有效选拔的原则
（二）选拔测试原则
（三）能力原则
（四）竞争原则
（五）适需原则
人员选拔方法的标准：
信度、效度、适用性与效用
1、信度也称可靠性，是指测评的稳定性和一致性。
2、效度也称有效性，是指测试成绩与实际工作绩效之间的相关程度。
3、适用性是指在某一背景下建立的选拔方法的效度同样适用于其他情况的程度。
4、效用即选拔方式的成本与组织收益的相对大小。
人员选拔的方法：
（一）书面材料审阅法
对证明材料以及简历资料进行审查与筛选是组织经常用的一种初始筛选工具。
对于求职者未来的工作绩效的预测能力是很差的，它又是招聘与选拔过程中必不可少的一个环节。
因为，当应聘者人数众多时，对所有的应聘者进行测试是不经济的，也是不可能的。
（二）笔试
优点在于它花费时间少、效率高、成本低，对应聘者的知识、能力、技术的考察信度较高，成绩评价比较客观。
缺点在于它不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及其他一些隐形能力。
因此笔试往往作为人员甄选方式的补偿或初步筛选方法。
（三）面试
●面试有六种基本的类型：
1、非结构化面试（开放式的、任意的谈话，没有固定的模式和事先准备的问题。
优点是灵活性较强。
缺点因为灵活性的存在，使得其信度和效度都大打折扣。
）
2、结构式面试（优点：
由于采用标准化方式，使信度和效度较高，具有可比性，有利于人才选拔。
缺点：
过于死板，不能充分体现应聘者的个人特征和特殊技能，不能就应聘者的答案展开追问，无法深刻、全面的了解应聘者。
）
3、压力面试（特点：
压力面试是在面试开始时，主考官给应聘者抛出一个意想不到的问题，问题通常带有“敌意”或“攻击性”，其目的是了解应聘者承受压力、控制情绪的能力，以及应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。
）
4、行为描述面试（它是应聘者和主考官都喜欢的一种面试方式。
行为面试的要点：
使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
）
5、情景面试（情景面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情景构成，通过评价应聘者在这些情境下的反应情况对应聘者进行评价。
这种方法具有很高的准确性，是现在许多企业都普遍使用的招聘新手段。
）
6、小组面试（是指一群主试者对候选人进行面试）
●面试的过程实施和控制：
1、准备阶段2、引入阶段3、正题阶段4、结束阶段
●面试中容易出现的问题：
1、印象效应2、主考官不熟悉工作要求3、权重错置
4、招聘规模的压力5、对比效应6、身体语言和性别的影响
7、晕轮效应8、刻板效应9、类我效应
（四）心理测试
●心理测试的内容：
1、智力测试2、身体能力测试3、特殊能力测试（如飞行能力）
4、成就测试5、个性测试（个性测试可以更好的了解应聘者的特点，如内向型稳定性动机气质等）
（五）管理评价中心技术
●评价中心技术采用的模拟情境测试包括：
1、公文处理。
包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。
（以重要为先、紧急为后）
2、无领导小组讨论。
测评维度包括主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调能力、团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理压力、耐受力。
优点：
能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐形的能力或素质；能在同一时间对竞争同一岗位的应聘者的表现进行同时的比较（横向对比）。
3、角色扮演法。
4、工作抽样测试。
5、谈话技巧。
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