浅谈国有企业人才流失的原因及对策doc.docx
《浅谈国有企业人才流失的原因及对策doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈国有企业人才流失的原因及对策doc.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅谈国有企业人才流失的原因及对策doc
浅谈国有企业人才流失的原因及对策1
浅谈国有企业人才流失的原因及对策
姓名：
***
学号：
专业：
行政管理
入学时间：
指导教师及职称：
所在电大：
摘要
（1）
关键词
（1）
前言
（1）
一、影响国有企业人才流失的原因
（2）
1、薪酬水平低
（2）
2、福利缺乏吸引力
（2）
3、职业生涯规划不合理
（2）
4、企业整体氛围差（3）
5、企业发展前景（3）
二、国有企业吸引和留住人才的对策（3）
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关（4）
2、根据市场价值规律建立具有竞争力的薪酬待遇（4）
3、建立员工需要的有吸引的福利完善的福利（5）
4、引入重视员工职业生涯规划（5）
5、建设一支高素质的领导队伍（6）
6、加强企业文化建设（6）
7、在管理过程中运用法律的手段，把握好人才去留的主动
权（7）
参考文献（8）
当前国有企业人才流失的原因及对策
内容摘要：
随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。
作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。
人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。
关键词：
企业；竞争；激励；人才流失；留住人才
前言
企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。
但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。
人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。
一、影响国有企业人才流失的原因
人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。
主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。
具体分析起来，人才流失主要有以下原因：
1、薪酬水平低
普通国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业和机关事业单位，仅相当于非国有企业和机关事业单位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏竞争力。
而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。
2、福利缺乏吸引力
伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。
而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。
这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。
3、职业生涯规划不合理
首先，表现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作产生不满而离开。
其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。
再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。
最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。
4、企业整体氛围差
首先是领导者素质及工作风格，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。
其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。
再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。
5、企业发展前景
国有企业目前一般的状况比较差如：
冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。
国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。
首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。
其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。
二、国有企业吸引和留住人才的对策
人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。
如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。
具体来说可以采取以下对策：
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关
浅谈国有企业人力资源管理现状及改进措施_杨春银7
思想战线2013年人文社会科学专辑第39卷ɴ.2013Vol.39
浅谈国有企业人力资源管理现状及改进措施
杨春银①
摘要：
人力资源管理对于企业发展具有很重要的作用。
我们知道，一个企业纵使有再多的物力与财力，一旦缺乏人力这一重要的资源，也就缺乏了将物力与财力投入企业运行的动力。
而人力资源作为企业众多资源之一，由于其自身具有能动性、再生性、增值性、时效性、两重性和社会性这些特点，其管理也与其他资源的管理有很大的不同。
由于人力资源的灵活性，如何有效地管理人力资源也无可厚非的提上了企业的管理日程。
对于国有企业来说，为实现科学化的管理模式，提高企业经济效益的持续增加，加强国有企业人力资源管理，对其具有非常积极的作用。
本文就我国国有企业人力资源管理展开分析和论述，指出了我国国有企业人力资源管理工作中存在的问题和不足，并提出了合理的改善与建议。
关键词：
国有企业;人力资源管理;经济效益
随着我国国有企业改革的不断深化，加强我国国有企业人力资源管理，是促进企业经济效益持续增长的重要途径。
人力资源作为企业最重要也最活跃的资源，作为企业市场竞争中的关键因素，是实现企业可持续发展的重要条件。
良好的人力资源管理模式，能够有效挖掘企业员工的个人价值，提高员工的工作效率促进企业及个人的快速发展。
就目前我国国有企业人力资源管理工作来说，由于观念等因素的影响，导致人力资源管理存在一定的问题和不足，阻碍了国有企业的发展。
一、败莫败于不自知———现状分析
（一）组织结构设计———华而不实
组织结构仍然按“科层制”管理模式设计，缺乏与市场相匹配的创新结构。
国企组织结构模式单一，即使是产品线较宽，较长的跨地区大型企业，也实行高度集权的有线职能制组织模式。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力。
面对动荡的外部环境变化不能做出迅速和准确的反应，从而削弱了组织整体的应变能力。
同时，在高度集权的组织中，随着组织规模的过大，组织的最高管理者原理基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后才能做出决策，这不仅影响了决策的正确性，而且影响了决策的及时性。
据调查，经过多年的改革仍有68.3%的国有企业不考虑企业的规模、产品、工艺、市场等内、外情况采用此种模式。
导致国企组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功能、集分权等），组织内的部门功能界定不明确，导致职、责、权不对称，部门设置臃肿，人员庞杂，而真才实干者又缺乏，没有切实的做到将对的人放在工作真正需要，自身真正适合的地方。
组织内部交易成本虚耗，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后，公司治理缺少监督和管理控制功能，面向职能和作业层次的组织变革模式，造成企业管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重叠，使企业信息反馈迟滞和失真，降低了管理效率。
（二）招聘过程———任人唯亲
人力资源作为企业的核心资源，人员的招聘选拔变得尤为重要。
不仅仅是吸引和挑选应聘者，更不是为了把空缺的岗位填满。
招聘的重要性在于为企业运营获取最合适的人员，即有能力，有工作欲望的人员，同时也为了减少企业不必要的人员流失。
然而，现如今的国有企业录用制度并不是遵循任人唯贤，而是任人唯亲。
主要表现为选用自己的亲属、朋友、老部下、老同事或“关系户”把持一些重要的部门或关键的岗位。
这些人不但不是真正的适合这个岗位，更甚者利用职务之便谋取个人之私。
严重地损害了企业的经济利益，同时也摧残了企业的人力资源。
使得一批有真才实学，且尽心尽力为企业是生存发展做出重要贡献的人得不到真正的赏识，进而产生英雄无用武之地或者被大材小用之感，最后产生消极应对工作的态度。
这不但会影响企业的
①作者简介：
杨春银，云南铜业股份有限公司冶炼加工总厂人力资源部主任（云南昆明，650102）。
效率，严重的还会造成人才的流失，是企业失去核心的竞争力。
（三）激励机制———南辕北辙
首先，我国国有企业人力资源管理机制不健全，国有企业改革中职工身份置换不到位，传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响，职工的身份界限决定了国有企业职工的身份等级，身份等级下的等级工资制也就决定了职工的收入。
尽管国有企业自改革开放以来，正逐步由计划经济体制下政府的附属物转变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部制度改革一直未有突破性进展。
在分配制度改革方面，虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上来讲，目前大多数国有企业的绩效考核仍是依附于企业等级工资制的，企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差时，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式并没有将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，也就难以真正发挥绩效考核的激励效应。
其次，在国有企业中与一些外企公司相比，激励机制还处于起步阶段，惯性的采取集权式的管理模式，遵照等级关系进行管理，从而挫伤了员工工作的积极性。
最后，只注重工资报酬方面的激励措施，而忽视了员工除了生理和安全需要之外的自尊以及自我实现的高层次的需求，造成精力和人力投入了很多但激励效果不尽人意。
（四）培训机制———有名无实
在国有企业中，由于一部分员工安于现状，缺乏对业务素质继续学习的积极性，企业也缺乏对这方面的培训，造成职工素质得不到提高与改善，直接影响到企业的效益与发展。
而有些企业虽然也组织各种培训活动，但大部分都没有做好培训之前的调研与评估，没有真正的清楚员工需要哪一方面的培训，导致培训以后员工依旧缺乏那方面的技能与素质。
或者是培训过后没有做效果评估，没有将最后员工取得的培训结果与之前的期望达到的目标相比较，也没有进行经验的总结与纠偏措施。
导致培训结束后不知道哪些人参与了培训、哪些参与者从项目中获得的收益最大、培训的成本与利润是多少、此次培训的优缺点等。
二、亡羊补牢为时不晚———解决措施
（一）组织结构———精简高效
组织是企业存在的载体，是其经营的前提。
有效的组织结构不仅能节约管理成本，还能提高组织的效率，增强其对于内外环境变化的适应性。
因此，国有企业组织结构设计应当向扁平化，小型化，灵活化转变，具体措施如下：
首先，管理层级不能过多，因为过多的管理层级会造成沟通的不畅，使得信息在传播的过程中出现失真的情况，同时过多的组织层级会减慢信息传播的速度，从而影响信息传播的真实性与时效性，导致企业不能及时地做出正确的决策。
由于管理幅度与组织层级成反比，因此企业应当根据管理者与被管理者的具体工作能力、工作内容、工作条件以及工作环境等来确定管理幅度，从何设计出合适的组织结构。
其次，在保证实现企业战略任务和目标的前提下，应当撤销与合并一些不必要的部门，压缩中层管理，实现减人增效，解决人浮于事、按人设岗的现象，使机构设置与业务流和物流保持一致，从而降低国有企业组织、管理部门之间和人员之间的摩擦成本及减少这种摩擦需要支付的协调成本，也包括了内耗导致的效率损失，制定、执行各种规章制度以检查实施等需要的费用。
最后，企业应当适当地进行分权制，破除一贯的集权管理模式。
将一些实权下放到具体的部门与人员。
一方面可以提高管理人员的责任心，参与的积极性与主观能动性。
另一方面，由于外部环境的不确定性，适当的分权还能使各部门面对环境的变化及时地采取措施，提高组织对环境的适应性与决策的正确性。
（二）招聘机制———任人唯贤
在招聘之前，应当细致的进行人力资源规划与工作分析。
根据企业实际情况决定企业真实的人力资源需求，并制定好有效可行的招募与甄选程序。
在招聘的过程中应当坚决杜绝“走后门”这一现象的发生，严格按照招聘过程选拔人才，将真正适合的人员放在真正需要的岗位上，实现工作与人员相匹配。
这样做不仅能使员工高效地完成工作，同时也能够让员工觉得这是展现自我的舞台，感受到在这个岗位上自身也能有所发展，满足自我实现的需要。
从而愿意最大限度的发挥自己的潜能帮助企业达到最终的目标。
（三）激励措施———有的放矢，公平公正
首先，按照马斯洛的需求层次来看，人的需求从低到高包括生理需要、安全需要、社交需要、自尊的需要还有自我实现的需要。
五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
多种需要未获满足前，首先满足迫切需要。
我们知道人们做每一件事都有其动机，动机是直接推动个体活动的动力，没有动机也就没有
思想战线2013年人文社会科学专辑第39卷ɴ.2013Vol.39
完成某件事的动力。
然而动机又是由需求引起的。
由于每个人的需求不同，即使是同一个人在不同时期其需求也是不同的。
例如，对于较低层次的员工，也许金钱的激励是最有效的，因为对他们来说维持生计，满足生理的需求是最重要的。
而对于企业高层人员来说，金钱的激励也许就不那么奏效。
因为对于他们来说维持生计已不成问题，在他们所处的高度也许更多的是需要受到周围员工尊重，以及自我实现的需要，他们将更注重精神层次的满足。
所以在制定激励措施的时候企业应当避免采取单一的激励措施。
在制定激励措施之前，应当做一些实际的调查，了解员工真实的需要，做到有的放矢。
其次，有了有效的激励措施还不够，还应当有效的绩效评价措施。
管理人员不能单凭个人的经验及喜好决定哪位员工该得到激励，而是应该制定出有效的绩效评价系统，这样才能使激励措施的实施显得公正与公平。
绩效评价的步骤具体如下：
首先，确保你已经对员工所担任的职位及工作绩效标准进行了界定；其次，将下属员工的实际工作绩效与事先确定的绩效标准进行比较；最后，还应当进行一次反馈面谈。
与下属人员针对其绩效情况进行讨论，并且针对需要改进的地方制订开发计划。
只有公平的绩效评价与有效的激励措施相结合，才能真正地发挥激励的作用。
（四）管理理念———以人为本
由于我国人力资源管理观念的落后，长期以来我国都没有太重视人力资本及人力资源对企业业绩的影响作用，对于人力资源的管理与开发仅仅停留在“人事管理”，忽视了人力资源的特性。
然而人力资源对于企业又是如此的重要，一个企业纵使有再先进的技术设备，再雄厚的资金基础，没有人这一重要要素也将只是一堆物品，只有具备了“人”这一重要的生产要素，资金、设备、技术等才能真正地投入生产，才能活起来，企业才能具有生命力。
因此，我们应当转变管理理念，坚持“以人为本”，努力建设以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式与行为方式，纠正其不良习惯的企业文化。
运用企业文化，从深层次影响、引导员工不断地向企业靠拢，将企业上上下下凝聚在一起，共同朝着企业的最终目标前进。
（五）培训机制———恰如其分
有人说：
最好的福利是培训，最佳的投资时教育。
培训，不论是对企业还是对员工都有很多好处。
从企业的角度来说，第一，帮助企业吸引人才，因为现在许多人才都将培训看做是自身的需要。
有结果表明：
80%以上的人都愿意到外企谋职。
原因很简单，就是因为外企能给他们提供很多培训与发展的机会；第二，帮助企业培养人才，通过培训能迅速提高基层员工的综合能力，企业中层管理者和骨干员工的专业素质也会得以提高，从而更好地满足工作需要、提高工作效率，为企业谋取更多的利益；第三，帮助企业留住人才、储备人才，很好的解决人力资源短缺的问题；第三，增强组织凝聚力。
接受过培训的员工能具有更强的团队意识、工作责任感、归属感以及更高的忠诚度。
第四，激发员工的积极性，充分发挥其主观能动性。
培训往往被员工视为企业的福利，他们将培训视为企业为自己提供的发展和实现自我价值的机会，他们将因此对企业产生感激之心。
面对以往的工作，将从“要我做”自觉的转变为“我要做”。
第五，增强企业核心竞争力，面对日益激烈的竞争，企业只有存在着核心竞争优势才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，而最能体现竞争优势的便是企业的人才优势和企业品牌形象；
从企业员工的角度考虑。
培训能使员工不断完善及提升自己，使自己达到更高的平台，更大限度的激发员工的潜能，使得员工能承担更多的责任。
持续不断的提供培训机会将能有效的鼓舞士气。
因此，企业应当重视对员工的培训，适时地为员工提供合适的培训机会。
所谓适时，是针对培训开展的时间而言。
有效的培训应当在企业与员工真正需要的时候开展。
一般培训需要的产生可能是由于企业生产技术的改进、工作岗位的调换而造成员工技能的缺失或能力的不足。
也可能是员工对自身产生了不满想进一步提升和完善自我。
所谓适合，主要是针对以下三个方面而言。
第一，培训内容必须适合。
例如，如果企业新进一批更为先进的设备，那企业针对基层人员就应当开展关于技能方面的培训，而不是开展诸如管理方面的培训。
第二，培训对象的范围必须适合。
有些培训不是所有员工都需要的，企业要有针对性地开展。
例如，集体凝聚力的培训，那么就是整个企业的员工都有必要参与。
然而若是像设备操控方面的技术性的培训，那么就是针对技术人员进行的培训。
第三，培训方式必须适合。
一般我们熟知的培训方法有12种，分别是：
讲演、示范、练习、演练、参观、程式化教学、脑力激荡、个案研究、角色扮演、敏感性训练、辩论。
上述培训方法各自有各自的优缺点，管理者应该根据实际需要对其进行选择。
在选择培训方式是应当注意以下问题：
一是预算培训的价值和
浅谈国有企业人力资源管理现状及改进措施★
杨春银★
成本，即不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必需的、可行的。
反之，则说明还不需要培训或不具备培训的条件。
二是培训方式因人、因职位而定。
即针对不同的工作职位，员工的不同特性，采用不同的培训方法。
在选择好合适的培训方式对员工进行培训后，还应当在培训过后做好培训的效果反馈评估。
将培训后实际达到的效果与预期效果相比较，看有没有达到预期的期望。
如果没有达到目标，那就要找出差距并且分析差距产生的原因采取必要的纠偏措施。
同时培训效果反馈评估还能起到监督作用，管理人员能知道哪些人员达到了预期目标哪些员工没有达到，从而将培训落到实处。
结语
IBM前首席执行官韦尔奇有句名言：
“当人力资本枯竭时，公司就完了。
”由此可见人力资源对于一个企业是多么的重要。
作为企业的核心竞争力，国有企业应当充分重视人力资源管理的重要性，建立一套适合企业自身发展并调动企业员工积极性的人力资源管理机制。
有效地解决人力资源管理中出现的问题，从而
升级会员 