人力资源模式图.docx

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人力资源模式图

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一人力资源战略

人力资源战略把选人聘请、工作分析、工作设计、职员开发、绩效治理、薪酬开发、鼓舞保证和职员退出等环节作为一个系统整体来研究和细化，并加强对各个环节的监控。

它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略治理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源治理获得和保持竞争的优势的进展思路。

二组织并构与整合

企业并购与整合，不仅仅是企业业务的整合，同样涉及企业治理制度、治理流程的整合，进而达到企业文化的整合。

华信博达顾问在对企业的进展战略与运营模式研究的基础上，关心企业设计高层治理结构；分析企业运营的流程与核心能力，关心企业设计组织结构，整合内部治理体系，再造工作流程，进而重塑企业文化，达到企业购并中多方面的统一并快速融合的成效。

华信博达通过长期的咨询实践，差不多在企业的购并案例中积存丰富的体会，我们为企业购并设计的企业融合四层次模型，被我们的客户的实施实践证明是具有实操性与严谨性结合的执行流程

三组织结构设计

组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把任务、流程、权益和责任进行有效组合和和谐的活动。

华信博达的组织结构设计通过综合考虑公司的内外部环境，公司的进展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权益和责任的优化。

以适应组织的现实状况，同时，考虑随着组织的进展，组织结构应有一定的拓展空间。

四业务流程

以公司的战略为基础，从客户中意与需求、竞争标杆与最正确实践、技术机遇、财务绩效考虑，提炼出战略目标的关键领域和过程绩效目标和核心原那么，建立所需的业务流程。

五人力资源规划

人力资源规划将企业经营战略与人力资源治理有机结合在一起，既是实现整个组织战略规划的重要保证，也是企业人力资源治理实践的起点，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和治理的规划。

其侧重点是人力资源治理政策的调整和各项人力资源治理职能工作重心和指导方针的确定。

通过统筹和谐、综合运用各项人力资源治理职能，来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保证。

人力资源审计能够关心进展良好的企业运作实务，不是传统的人力资源盘点，而是针对公司内部的人力资源政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用方面的全面核查，以保证公司的政策确实在得到有效执行，并无偏差，通过人力资源审计制定进展策略，确定目标，以及向财务和其他高层治理人员提供可靠的操作基准。

六聘请治理

许多公司聘请治理人员感到专门遗憾，他们总是被动地去查找大量的简历，花费大量的时刻面试，最后白费无功；一线经理感到公司的聘请职能永久无法真正了解他们的需求；而聘请治理要做到超前打算，详细分析和吸引优秀的人才进入公司，并关心这些人才度过〝危险期〞，确实是一个挑战。

七岗位治理

依照公司战略及业务特点，对组织岗位进行设置与变更、岗位描述、岗位定员、岗位测评岗位人员配备、岗位考核，岗位培训岗位能力素养模型等系列的治理设计，解决组织的成员分配工作任务和职责方式，实现组织的高效。

八岗位素养模型

通过行为事件访谈法，来收集高绩效行为特点，提取能力要素形成不同类型企业中不同类别职员的素养模型。

在岗位素养模型的设计过程中充分考虑素养模型与企业战略、业务特点之间的契合度与匹配性，使得职员的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务。

岗位素养模型能够运用到诸如聘请、绩效、职员进展、培训等人力资源多功能模块中。

九全面绩效治理

依照企业不同的进展时期、战略定位、组织与人员特点等，从企业战略动身，选择适当的方法、工具与流程，建立一套基于量化考核的全员绩效考核系统，包括分层分类的绩效指标体系与考核方式并设立相应的鼓舞和奖励机制，最终提高公司全体职员的工作业绩，增强公司的市场竞争力，提升公司企业文化的吸引力。

十薪酬与福利

为了建立有效的薪酬治理体系，解决企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题，华信博达通过对工作说明书的分析，建立公司的职位分析因素体系，对所有职位进行比较，建立公司内部薪酬的公平性；通过市场数据的猎取和岗位分析，设计有弹性的公司薪酬政策和执行程序。

十一培训体系

华信博达所设计的培训开发体系以培训需求为核心，以培养基于企业人力资源战略要求的职员核心专长与技能为目标，在组织治理机制基础上，从制度层面、资源层面以及运营层面系统构建企业培训开发体系。

同时借助人才测评与绩效治理体系的互动连接，从培训角度对企业各个类别职员的职业生涯规划以及人力资源开发进行界定

十二职业生涯规划

目前有大量的理论研究和治理体会都说明，人才〝跳槽〞、〝流淌〞的全然缘故在于人才的某些需求得不到满足，这也反映出大多数企业缺乏对职员的职业生涯治理。

因此，了解职员各自的特点，通过设定和调整目标，不断为职员指明目标和努力方向，并设定有效的职业进展通道，通过组织和鼓舞，满足不同职员需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面，这也是企业留住关键职员、形

成核心竞争力、保持企业可连续进展的关键。

十三组织进展诊断

从了解公司实际人力资源现状动身，通过采取人力资源问卷调查、重点岗位职员访谈、了解公司战略和要紧业务流程等措施进行组织治理诊断，并把公司治理层所摸索的问题对全公司进行调查和数据分析，向治理层展现目前职工对治理问题的感知与意见，用量化的指标作为咨询思路的基础供公司最高治理层决策。