UEP管理的基本思想.docx
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UEP管理的基本思想
UEP的标准
定义
UEP管理思想的创立和希望达到的效果4
UEP的定义5
UEP的工作任务6
UEP的成员7
辅助部门对UEP的支持13
用于推动活动进行的设施17
UEP发展的几个阶段21
实施
牵头机构27
在建立UEP前必须做的31
建立UEP阶段132
培训指南33
开展和跟踪36
相关文件目录38
附件
1.UEP进展的跟踪表40
2.共同改进计划41
3.UEP升级审核表43
定义
UEP管理思想的创立和希望达到的效果
近十年来，PSA集团内部的经济、技术条件和外部的社会环境已经得到了很大的改善。
汽车市场日趋多样化（欧洲市场和出口市场都在增长），市场竞争也日趋激烈。
所使用的技术也越来越复杂。
为了适应这种变化，我们开始改变我们的组织机构和运作方式：
实施平台制，创立现生产平台，强化职能部门的支持，机构设置扁平化以及UEP（基本生产单元）的组织形式。
建立UEP的目的是：
●提高我们的工作效率，充分发挥和利用每一个人的潜能来进行每个方面的改善。
●使每个人都充分了解其所从事的工作的最终目的、所在班组的共同任务和每个人为实现这些共同的目标所需要承担的责任。
●通过增强个人和集体的能力来更好的完成任务。
●随时而且一致的传达PSA集团、生产部和工厂的工作重点。
按照一定组织的方式激发出班组和其合作伙伴的积极性，通过不断的改善来保证日常工作的最好业绩。
这就是UEP这个组织最理想的状态。
UEP的定义
UEP是一个由一人负责的班组，具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。
基本生产单元的组织方式适用于生产、供应及服务等各种活动。
在这套资料中所介绍的UEP专门用于生产活动中，不能完全照搬到其他行业。
1.UEP的结构
●内部只有一个领导：
RU（单元负责人），和班组在同一时间工作。
●覆盖一个从事同样的生产活动的区域，以设备或地点来划分，“进入”和“产出”的产品非常明确。
●有一个明确的指定任务。
●一个适当的大小，以利于班组的团结，同时能够让RU很好的了解UEP内的每一个成员（目标是最大规模是25人）。
2.运行方式
●建立个人和集体的活动计划
●有一个固定的活动场所，里面有介绍活动情况的展示板
●有改善的措施，包括目标和实施的具体计划
●有一个培训计划以保证提供所需要的技能
3.外部环境
●合作网络：
上游和下游的UEP，在同一条生产线但不在同一时间工作的UEP，给UEP提供支持的辅助部门以及供应商等等
●合作者之间规范的工作方式：
共同改进计划
4.发展
●UEP是一个有活力的组织，表现在其持续的时间上。
进行持久改善工作的工作程序是有级别的，活动开展情况的级别越高说明UEP的发展阶段越高。
UEP的工作任务
为了让顾客满意，一个UEP应该：
1.在保证成本、质量和交货期的同时完成预定的生产任务
●要遵守操作规程和运行的规则
●要保证在规定的范围内的维修、物流和质量方面的工作
●要保证产出的产品符合定义要求，完成要求进行的返修
●要解决在这个层次可以解决的问题，如果不能解决就要通知相关人员
2.实施持续改进
在与整个PSA集团和其生产部的政策以及工厂的目标一致的情况下：
●要实施群众性的改善活动
●要培养员工具有在这个层次应有的能力和各种所需的技能
●要通过有组织的活动来激发其成员的积极性
3.提高企业的凝聚力
●提高信息传递的数量和质量
●实现班组成员之间的团结
●允许每个人都来参与UEP的各项活动，不受所从事的岗位的限制
●使每个人都自觉的为UEP的运行做出贡献
UEP的成员
他们在UEP的组织中的任务
Ⅰ.操作工
1.完成生产任务
-遵守与其工作相关的要求（制度、操作规程等等）
-保证在规定的范围内的维修、物流和质量工作
-在超出其工作范围时通知相关人员
2.实施持续改进
-要进行的工作：
●5S工作
●提出改善性的建议
●参与改善小组的活动并解决问题
●完成个人计划的项目
-学习在UEP的发展中必需具备的技术
-通过其工作表现和改善活动，为实现班组的共同目标（成本、质量、交货期、安全等等）做出自己的贡献
3.企业责任
-要遵守UEP的各项规章制度
-要参加班组的各种会议
-要培养个人的必备能力以便能全面参与UEP的各项活动
Ⅱ.作业指导员（他可以是设备的操作工、调整工，自动化程度很高的机器人等设备的操作工，生产助手，多能工，模具工，会议的组织者，牵头人等等）
1.完成生产任务
除了操作工的任务外，还包括：
-他要为操作工提供及时的技术支持（比如在工艺或供应方面的偶然事件）
-在出现不正常的情况时，他要通知班长、辅助部门以及上、下游的班组
-他要完成一些技术性的工作：
设备运行、监控计划等
-他要在班长的授权下进行岗位培训（新员工、换岗的员工或是想成为多能工的员工）
-他要了解整个工段的所有岗位，在出现特殊情况时，他能够到其中任何一个岗位去顶岗
-他要负责监控质量体系在他这个层次的良好运行
-他要跟踪控制操作工执行规定的情况
-他要参与级别1的维修
2.实施持续改进
除了操作工的任务外，还包括：
-他要通过分析对出现的问题进行分类和处理（特别是负责确认是否遵守了各项制度）
-他对各个岗位的了解可以让他提醒班长可能会出现的问题（人体工程学、人员和岗位的配置、安全、质量等个各方面）
3.企业责任
除了操作工的任务外，他要通过自己对每个人的帮助来促进班组的团结。
Ⅲ、班长（RU）
班长是班组里唯一的上级领导
班长的工作热情与能力保证了班组工作的质量和良好的工作结果。
他是班组发展的领导者。
1、完成生产任务
-是保证生产的责任者；
-根据能力分配工作；
-使工作标准得到遵守；
-在无法处理问题时通知辅助部门；
-保证解决办法的实施；
2、实施持续改进
围绕班组的各项活动（人员的激励或交流活动），利用各种管理理论和方法，来完成：
-在成本、质量、交货期、安全和人体工程学等方面围绕改进目标组织本班组成员积极参与改进；
-推进并提高发群众性改善活动（5s、团组工作法、、合理化建议、个人目标），以充分发挥所有人的能力；
-根据需要提高多方面的技能（培训计划等）；
-团结所有合作者并参与寻找解决问题的办法；
在需要时制定共同的改进计划，明确相互之间的义务，确定会议形式，
在班长及其合作者的合作范围内：
●解决长期性问题；
●分工并明确改善活动；
班长跟踪共同改进计划的执行情况。
参看：
辅助部门对UEP的支持功能
3、提高企业凝聚力
通过以下方面来加强团结，提高积极性：
-质量、控制和加强信息交流；
-使每个人都参与班组活动；
-了解每个人的贡献与工作（工作态度等，可使用的工作方法有：
年度考核谈话、职业生涯设计跟踪等）；
重视工会活动；
保证遵守内部规定；
确保班组日常管理；
对其员工提出培训建议或其它建议；
跟踪安全规定的执行情况，他也是这方面工作的推动者。
Ⅳ、工段长（RG）
他是成本、企业价值和工厂目标的管理者。
-他要保证其下属的UEP的日常运行；
-他制定其UEP的年度升级计划。
1、完成生产任务
-召集并管理下属的班长；
-确保有效实施确定的工作标准，并分析内部工作的不足；
-预计并决定UEP之间的人员分配；
-与相关辅助部门之间的协调与联系；
-确保班组之间信息的连续性；
-与班长一起确定其UEP内多能工的目标；
2、实施持续改进
-将工厂目标转化为班组行动计划；
-确定各班组目标；
-计划并管理在实施改进时所必需的设施；
-巩固所取得的成果并向厂部汇报；
-组织进行人员和技能预测管理，促进由此所带来的培训；
-促进班长与辅助部门人员之间的联系；
-确定工作的优先程度并帮助班长将其中一些工作列入会议计划；
-对所有的整理整顿活动及车间的清洁予以强烈的关注，通常情况下根据计划参与5s的评估工作；
-与相关人员一起实施共同改进计划，鼓励创造性的改进，保证工作的协调，批准改进计划的实施并跟踪其实施情况；
-召集班组升级会议，与班长、辅助部门及UEP牵头人共同进行升级准备工作；
3、
提高企业凝聚力
-由他来保证厂部与UEP之间的联系；
-他要保证其班长的职业生涯管理；
-通过每月一次的例会和每天一次的碰头会与班长进行必要的信息交流（如厂部信息等），在必要时，他还会与其班长一起准备资料来表达自己的意见；
-他要收集令人振奋的信息并综合上报给厂部；
-他要对UEP的工作结果进行价值评价；
-他与企业内相关人员共同保证正常的工作秩序，尤其在UEP的设置方面。
Ⅴ、生产车间主任
在以下3种情况下可以设置这个岗位：
-工厂厂长直接管理的工段长太多；
-工厂厂长领导着位于不同地点的多个工厂；
-工厂厂长领导的这个工厂不是生产中心的一个工厂。
生产车间主任保证UEP工作标准的实施。
-他召集并管理下属的工段长并协调他们之间的活动；
-他是一个把工作结果和工作措施价值化的推动者
-他保证其班组与厂部之间面对面的工作汇报。
辅助部门对UEP的支持功能
UEP的正常运行需要得到其他各部门的支持：
维修、物流、质量、现生产平台、工艺、人事、管理。
这些辅助部门给UEP提供专业技能及工作方法，他们保证工艺、工作标准及规则的实施。
Ⅰ、原则
1、辅助部门的三项基本工作
参与性工作：
通过相关人员之间的联系，在问题变得严重前参与必要的工作。
他们在设计工作中，应与使用者建立联系，以便使用者能够尽可能早地介入到这些项目及其发展变化中去。
标准工作：
建立工作标准，并保证其实施（培训、信息、支持等）。
推动工作标准的实施（审核、评价等），并收集相关经验。
实施适合于自己的工作标准。
支持工作：
在出现困难、危机或新情况时提供其专业方面的帮助。
2、辅助部门与UEP是合作伙伴的关系
在这个方面，所有合作者的期望和需求都是合理的。
为了达到最高的效率，辅助部门在需要时帮助UEP实现其需求。
在有必要实施共同改进计划时，双方共同协商。
3、辅助部门给UEP提供服务和技能以帮助他们完成任务。
他们提供服务的是一种帮助。
他们参与实现UEP目标的工作，因此UEP的目标也是他们的工作目标。
4、辅助部门的建立是为了对UEP提出的要求给予迅速有效地满足。
为此，他们特别要：
-工作地点设在工厂内，尽可能靠近UEP，以便能更好了解UEP的需求，及时参与解决（效率和快速反应是首先通过班长和辅助部门的对口人之间的直接联系来实现的）。
部门的机构设置是和UEP的设置相对应的，特别是要为每一个
-班长和工段长都指定一个相应的对口人
5、辅助部门给UEP带来的服务是非常专业化，而且是直接有效的
具体的说就是：
-他们负责把被批准的解决方案具体化，而且在实施过程中进行跟踪确保其实施。
必要时，他们要制定改进计划以实现确定的目标。
-他们提供的服务受他们所从事的专业的限制，但是要实用而且便于实施。
Ⅱ.共同改进计划
一份共同改进计划里明确了UEP的成员和其合作伙伴之间各自要进行的工作，
比如：
介入的期限，提供有用的信息，
还要确定计划推进的方式，
比如：
召开会议的频率，要跟踪的数据，牵头人，各种期限。
在这个共同改进计划的范围内，班长和他的合作伙伴要：
-处理在日常工作中遇到的问题
-进行并推动改善措施
一个共同改进计划可以在出现以下几种情况时制定：
-碰到一些经常性出现的困难和不正常的现象，但又没有被处理（比如标准、程序、说明里都没有规定，也没有工作小组或QC小组来解决）
-需要在合作伙伴之间有一个定期的意见交换
-有主观愿望去进行一个改善活动
-出现的问题需要在班组内定期介绍进展情况
班长和辅助部门的对口人都可以是发起者，来共同制定这个计划。
这个计划的协调和批准由他们各自的上级来保证。
说明：
共同改进协议可以由各个级别来制定，但是首先要在班长这一级来制定，
比如：
信息沟通的制度，滚道的维护等等。
班长推进联络图
技能管理
用于推动活动进行的设施
这些必要的设施是班长正确的完成其工作的物质保证。
Ⅰ.活动场地
活动场地是班组召开会议的地方。
这个场地主要有以下作用：
1、一个推动、进行UEP的活动的场所
-组织在改善过程中的交流的地点
-有地方把UEP开展的活动的情况公布出来
-以集体的方式来进行动员
-可以见到UEP的合作伙伴，能更方便的和他们交流
-可以分享工作中的一些信息
-能够让每个成员都知道UEP的工作为整个工厂的贡献
2、一个让人身心都得到休息的场所
-可以改善UEP活动的氛围，让人感到心情舒畅
-可以在这里庆祝UEP的大事
3、一个沟通信息的场所
-使信息的传递路径明确，并保证了一致性
-使信息的传递更可靠，因为有地方可以留言
-让UEP的每一个成员都有表达自己观点的场所
4、一个有增值意义的场所
-可以在这里接待上级和所有UEP以外的人员
-以集体的方式让UEP的每一个成员看到自己的价值
-UEP的日常活动有了物质保证
Ⅱ.物质设施
-有一块面积：
-干净的、明亮的、有设施、容易打扫（符合5S的具体要求）
-必要时应是一个独立的场所以不受噪音的干扰
-有桌子
-有椅子（要保证UEP的每一个成员的有一个座位）
-有黑板
-有陈列价（以便每个人都可以拿到相应的资料）
-每个人都有一个自己的小柜子
-一些让人感到舒适的设施
-维护用的工具
-有一个封闭的班长用办公室，但是门应该和这个场所相通
Ⅲ.展示版
这个展板的具体制作要求在“UEP展板指南”里有详细的介绍，其中规定了一部分展板必须有的内容，也给每一个UEP留下自由决定的一部分版面。
展板应包括：
1、UEP的身份（自然情况说明）
-UEP的身份（每一个成员的姓名、相片、工段的简图）
-其合作伙伴的身份（姓名、相片、联络方式、职务）
-其领导的身份（姓名、相片、联络方式、职务）
-UEP的任务
-UEP目前所达到的级别
2、具体的指标
-主要是和UEP的运行和改善计划有直接关系的一些目标值，有些可能直接就是工厂的目标
-这些指标是和UEP的每一个成员直接相关的，用于衡量当时的情况而且要有措施来保证
-这些指标应该是简单的、一目了然的、具体的而且可以让每一个人都能看懂的
作为生产部门，以下几点是有必要公布出来的：
·生产部的UEP规定的几个指标
-人员：
·多能工和他掌握的工位（培训/在岗工作情况等等）
·安全情况
-改善的启动情况
·简单和复杂的合理化建议的统计
·5S
·参加工作小组的情况（如QC小组）或进行个人项目的情况
·UEP自己决定的指标
-将UEP的改善活动数字化（质量、成本、交货期等）
3、班组的日常工作和改善活动的推进工作
-展板上专门留有地方用于推进工作和介绍一些日常情况
·改善计划的跟踪
·工作组工作情况的跟踪
·工作日历
·参观安排等等
-介绍班组日常情况的版面有班长负责管理
4、班组/现场的信息交流
这些信息是共用这个场地的两、三个UEP共享的。
Ⅳ、会议
-围绕企业的中心，每月召开一次全体大会（此时生产线不生产）
-每天有一个围绕UEP工作中心内容的几分钟的碰头会，传达一些与UEP有关的或与其成员有关的信息
Ⅴ、其他的方法（最起码要有的）
-有一个制度来保证替换因为参加集体的或是个人的改善活动不能在岗工作的员工（比如有储备的多能工、调整他们的上班时间等等）
-有一个有人员和加工设备的加工车间，从而来实现一些小改善
Ⅵ、管理工具
为了实施改善，班长可以使用一些管理工具，例如：
-组织会议
-解决问题的方法（MRP）等等
-5S
-管理工具：
改善谈话、传达指示或是反映情况的小碰头会、表彰奖励、调整岗位等等
-质量培训（监控计划等等）
-一些班长熟悉并会使用的检查方法：
MTM、用人体工程学的原理来衡量等等
UEP的发展阶段
UEP是一个充满活力的组织，表现在它发展的各个阶段上。
阶段1：
建立阶段
它的发展过程可以被分为5个阶段，每个阶段都有一个衡量标准，来保证它应达到的水平。
每个阶段都有一个标准，详见附件3的审核表。
UEP发展的几个阶段
内容
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
自然情况说明
●将成员、班长、工段长的姓名都公布出来
●将UEP的名称、平面图和其任务都公布出来
●将所有成员的相片都张贴出来
与合作伙伴的联系
●将主要的合作伙伴都公布出来
●将他们的姓名、电话及工作时间都公布出来
●将合作伙伴的相片都张贴出来
●对班组的问题有一个跟踪表，明确了牵头人的姓名和他要完成的工作及期限，在DPP展板上有一个专门的位置用于张贴具体行动的跟踪表
●有与合作者一起建立的共同改进计划，按8.1和8.2规定的形式
●操作工知道为了解决问题要做的工作
●共同改进计划放在一个所有人都可以拿到的夹子里
●班长能够说出这个共同改进计划的意义
●共同改进计划所涉及的都是改善性工作
●班长积极推进共同改进计划的实施
●班长建立自己的改进计划
●所有改进计划都是不断更新的
内容
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
指标
●有规定的标准内容
●有UEP自己选择的指标
●表格都是在不断更新的
●至少每个月对这些指标进行一次评价
●在日常信息这个栏目里有2到3个是关于推进情况的指标，而且是与操作工商量过的
●实际情况与指标的差距在碰头会上予以通报
●存在减少这些差距的行动
●推进指标都是在不断更新的
●采取的行动已经取得了良好的效果
●推进指标是随着行动计划的具体进展情况而变化的
●操作工每天都能实现这些指标
推进计划
●每年都有关于改进活动的谈话
●确定了每月召开一次的信息交流会的形式，会议也的确召开了
●关于改进谈话的计划是最新的，而且得到了遵守（根据现行的一些规定）
●UEP的活动场所在休息时被经常光顾
●班长每月召开一次信息交流会，另外每周至少召集一次碰头会
●每个成员都在最近的18个月之内进行过一次关于改进的谈话
●每周召开了几次碰头会
●每周至少进行3次碰头会，而且每个成员都积极参加
●每天一次碰头会
●在碰头会上，成员们都介绍自己的工作情况
●每个成员都在最近的12个月之内进行过一次关于改进的谈话
内容
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
推进计划（续）
●在RSH/COM帮助下进行信息准备，并由上级进行补充
●在班长和工段长之间有一个介绍UEP运行情况的汇报材料`
参与改善活动的启动
●已达到5S的第一阶段
●合理化建议：
UEP的每个成员都提出了一条合理化建议
●改善小组活动：
已建立一个小组并已选择了主题
●已达到5S的第二阶段
●合理化建议：
和成员协商了一个目标
●改善小组活动：
一个长期或者不是长期小组，只要是至少3个月以来每个月都活动了一次
●已达到5S的第三阶段
●合理化建议：
目标得到遵守，所有的合理化建议都在6个月内得到了处理
●改善小组活动：
已经解决了一些问题，其中一个问题已经向上级进行了汇报
●有关专家已经对所使用的方法进行了评价
●已达到5S的第四阶段
●合理化建议：
每个成员在最近的12个月内都提出了至少一条合理化建议
●改善小组活动：
至少40%的人员在一年内参加了一个小组，改善小组基本上每两个月召开一次会议
●已达到5S的第五阶段
●待确定
●改善小组活动：
在两年内每个成员都至少参加了一个小组
内容
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
物资设施
●有一个配备了会议设施的活动室（包括标准的展板、音响条件）
●有用于做清洁的工具
●班长有一个符合规定要求的办公室
●活动室的各个条件都符合标准
●活动室的各个条件都完全符合标准
技能管理
●班组成员的岗位技能水平都被公布出来
●班长和工段长都接受了UEP的模块1、2、3培训
●操作工接受了模块2的培训
●班长和工段长都接受了问题解决方法或相当的培训，以及关于改善的谈话培训
●岗位技能水平表格每两个月更新一次（掌握岗位的情况）
●建立了一个多技能目标
●班长和工段长都接受了UEP的模块4培训
●工段长接受了问题解决方法的培训
●至少有一个辅助部门的合作伙伴接受了模块8.1和8.2的培训
●公布了一个多技能培训计划，并且已按照计划开始相应的培训
●班长和工段长接受了UEP的模块5培训
●大部分的辅助部门的合作伙伴接受了模块8.1和8.2的培训
●班长和其大部分成员都接受了问题解决方法的培训
●实现了多技能的目标
●班长接受了UEP的模块6培训
●工段长接受了UEP的模块7培训
●所有的辅助部门的合作伙伴接受了模块8.1和8.2的培训
●班组的多技能目标已经实现，并已经得到了稳固
●所有的班组成员接受了问题解决方法的培训
实施
牵头机构
推进UEP的管理模式需要组织机构有一定的变化，要按项目来设立机构和牵头部门。
生产基地或DMB、DCPI的牵头委员会
其任务：
1.根据该项目的需要建立相应的组织机构
●一个生产基地或DMB、DCPI的牵头人
●一个工厂和辅助部门的牵头人
●一个推进会议的计划
2.把UEP这个项目摆到各个工厂和辅助部门的工作的优先位置
3.确定UEP发展的大方向
4.在厂部的领导下保证发展UEP的过程中所使用的方法（对工作计划的确认、对改善指标的跟踪）
5.对所需要预算的项目进行分析（培训计划、设施的购买计划……）
6.保证在推进过程中不和其他方面的工作发生冲突,并在现场负责推进
其组成:
●生产基地或DMB、DCPI的领导机构成员+生产基地或DMB、DCPI的项目管理牵头人（MPA）
他们至少要每三个月开一个协调会,在项目的启动初期的会议还要多一些
生产基地或DMB、DCPI的项目管理牵头人（MPA）
他要保证UEP的标准中各项要求得到遵守。
其任务:
1.保证生产部（DIFA）的标准和生产基地或DMB、DCPI的牵头委员会的决定的一致性
2.和相关的负责人一起建立推进计划,创造实施条件
3.
协助各级领导以个人或集体的方式参与推进行动
4.在项目牵头方面给分厂的项目管理牵头人或是厂长提供帮助
5.使推进行动中需要的跟踪手段到位
6.至少每个月把分厂的牵头人召集到一起一次
7.定期向领导机构成员汇报行动的进展情况
8.和其他生产基地项目管理牵头人一起交流有用的信息,特别是和DIFA/DSC/MPA（生
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