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浙大管理学

第一章管理者与管理

【名词解释】

1、组织。

组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，具有三个特征：

第一，每一个组织都有一个明确的目的；第二，每一个组织都是由多个人组成的；第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。

2、管理者。

管理者是指挥别人活动的人。

3、操作者。

操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。

4、管理。

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

5、效率。

效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。

6、效果。

效果是使活动实现预定的目标。

【精要提示】

1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

2、成功的管理者没有固定的模式。

3、19世纪初，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：

计划、组织、指挥、协调和控制。

时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：

计划、组织、领导和控制。

4、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

5、组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。

6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。

7、管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。

如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。

这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。

但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。

相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。

9、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：

维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。

而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。

这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。

11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。

【重点内容】

1、如何评价一个管理者的业绩。

效率和效果是互相联系的。

组织不顾效率，很容易达到有效果，而把错事干好则是有效率却是无效果的。

一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率；低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。

2、管理者做什么。

亨利·明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。

这10种角色可以进一步组合成三个方面：

人际关系、信息传递和决策制定。

人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。

信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。

决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

3、管理者的工作具有普遍性。

从组织的层次来说，管理者角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的，但是区别仅在于履行管理者职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。

随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。

但是，所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。

从组织的类型来说，无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。

从组织规模来说，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

所以说，无论管理者所处的组织层次是高是低，组织的类型是盈利的还是非盈利的，组织的规模是大的还是小的，都从事着基本相同的工作。

4、大企业和小企业中管理者角色的比较。

小企业管理者最重要的角色是发言人。

小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意，以及促进变革。

相反，大企业的管理者主要关心企业的内部事务（如怎样在组织单位内部分配现有的资源等）。

企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。

与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是个多面手。

他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。

不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。

计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机系统。

【分析讨论】

1、为什么要学习管理？

我们学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。

因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。

学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。

对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。

对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。

2、通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效吗？

不会的。

首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念工作化的最有效的方式。

经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。

其次，虽然明茨伯格可以给出更祥尽的和仔细斟酌过的管理角色方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。

明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或者几个职能中。

比如，资源分配者角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。

当然并非所有的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。

所有的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。

明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。

第二章管理的演进

【名词解释】

1、劳动分工。

劳动分工是指将工作分解成一些单一的和重复性的作业。

劳动分工之所以能提高生产率是因为它提高了工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。

2、权威的传统观点。

权威的传统观点是下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。

按照传统的观点，管理者的权威最终来自是组织赖于建立的社会制度。

3、权威的接受观点。

权威来自下级接受它的意愿，即是来自下面而不是上面。

没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。

4、行为科学：

心理学家和社会学家依靠科学方法研究组织行为，不使个人的信仰卷入其工作中。

他们这种客观地研究组织中人的行为的方法就是行为科学。

5、过程方法。

过程方法最初是由亨利·法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看作是一个连续的循环过程。

6、授权。

授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。

它允许下属作出决策，即将决策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次，一个更低的层次。

【精要提示】

1、科学管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理；一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发就用数量方法。

这四种观点分别是：

监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。

每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。

每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。

2、管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们的关系看作是一种零和对策：

任何一方的收益同时又是另一方的损失。

泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。

3、科学管理只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

它之所以重要是因为能提高整个国家的生活水平。

4、韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。

他描述了一种他称为官僚行政组织的理想组织模式。

这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。

他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。

5、罗伯特·欧文认为，要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。

他指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一，关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。

6、雨果·明斯特伯格开创了工业心理学领域：

对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。

他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究。

7、福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。

8、巴纳德认为，组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。

他认为，管理者的主要作用是沟通和激励下级尽最大努力，其次是能审视环境，调整组织以保持与环境的平衡。

9、霍桑实验的结论是：

群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。

行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。

10、科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。

人力资源方法的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。

11、定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。

12、科学管理和一般行政管理是相通的，而人力资源方法和定量方法与其说是管理理论，不如说是管理者采用的方法。

13、系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方法形成的整体。

系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。

主张系统观的学者将组织想象是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。

管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。

14、权变方法注重偶然性和例外现象。

【重点内容】

1、泰勒的科学管理四原则。

（1）对工人工作的每一个要素开发出科学方法，有用以代替老的经验方法。

（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。

（3）与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

（4）管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。

2、