知已知彼大客户管理10策.docx
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知已知彼大客户管理10策
知已知彼，大客户管理10策
当今管理学界有一个熟知的原理——“80:
20原理”，即：
80%的价值来自于20%的因
子，其余20%的价值则来自于80%的因子。
这一原理同样适用于市场营销中的客户管
理工作。
大部分的销售量来自于一小部分客户，而这部分客户就是大客户。
这些客
户可能是在某个地区的总代理，可能是某个市场部的核心客户，也可能是一个大型
的工业企业。
产销矛盾，在某种意义上说是不可避免的。
经销商首先考虑的是顾客的需求及
本企业的经济利益，在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求，以
获得更大的商业利润；生产企业需要经销商的支持，才能保证销售渠道的畅通，最
终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中，获得相应的企业利润。
生产企业
要与客户结成长期的合作伙伴，就要不断的协调二者之间的关系。
一方面，要弄清
客户的需求，另一方面，要了解自己满足客户的需求程度，根据实际可能，将二者
的需求结合起来，建立一个有计划的、垂直的联合销售系统。
在生产企业处理与经
销商的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比
例的那些大客户与生产企业的关系如何，有时甚至就决定了生产企业在这个地区的
市场前景和市场占有率的高低，一个大客户的失去，有时能使一个企业元气大伤，
尤其对一些中小型企业。
现实生活中，许多企业对于这些大客户都是比较重视的，
处理与这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出面，但往往是缺乏系统
性、规范化，有一定的成效，对规模稍大一点的企业就不行了。
在国外，许多大型
公司，为了更好地处理与大客户之间的关系，往往是建立一个全国性的大客户管理
部。
譬如，施乐这样的大公司，他们有250个大客户，与这250个大客户之间的业务
就是由大客户管理部来处理的，其他客户的工作，则由一般的销售队伍来做。
是否建立大客户管理部，要视企业的规模而定，对于规模小一点的企业，客户
数量较少，大客户则更少，对大客户的工作，就需要企业主管人员亲自来抓；如果
公司的大客户有20个以上，那么建立大客户管理部就很有必要了。
建立大客户管理
部，并从以下十个方面做好对大客户的工作，是抓住大客户的有效手段。
1.优先保证大客户的货源充足。
2.充分调动大客户的一切与销售相关的因素，包括最基层的营业员与推销员，提
高大客户的销售能力。
3.新产品的试销应首先在大客户之间进行。
4.充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态，并及时给予支援或协助。
5.安排企业高层主管对大客户的拜访工作。
6.根据大客户的不同情况，和每个大客户一起设计促销方案。
7.经常性的征求大客户对营销人员的的意见，及时调整营销人员，保证渠道畅
通。
8.对大客户制定适当的激励政策。
9.保证与大客户之间信息传递的及时、准确，把握市场脉搏。
10.组织每年一度的大客户与企业之间的座谈会。
大客户管理，是一项涉及到生产企业的许多部门，要求非常细致的工作，大客
户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系——销售人员、运输部门、产品
开发与研究部门、产品制造部门等等——协调他们的工作，满足客户及消费者的需
要。
大客户管理工作的成功与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。
大客
户管理部只有调动起企业的一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住
大客户，从而以点带面、以大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对
竞争对手的顽强抵御力，在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。
你的销售部门是否依然敏锐
《销售与市场》杂志，2000-07-04
现代企业竞争日趋白热化，对新事物的接纳程度及信息流的管理过程，已是检
验企业综合素质的重要标准。
销售部门作为终端市场联结企业的枢纽，承担着信
息传输的重要工作。
而一项调查表明，在一些大型企业的销售部门，60%以上难以
接纳新事物，50%左右的新想法由于各种原因夭折。
可见，销售部门已经失去了对
新事物的敏锐和热情，他们对发生在眼前的变化置若罔闻。
于是便出现这样一种局
面：
企业一方面闲置可资利用的信息流渠道，一方面花巨资从智力机构购买。
造
成这种局面的原因是什么呢？
首先，从销售人员分析：
1.销售人员变成了销售机器。
他们忙于推销、签约、铺货、促销，冥思苦想的
是如何销售产品，如何提高销量。
在他们的思维程序中只有“销售、销售、再销
售”，似乎已经“机械”化了。
另外，许多从事销售的组织都有早会、晚会、周会、
月会，还有琅琅上口的誓词等等。
其用意是良苦的，希望用文化的力量“统御”员工
的思想。
但同时又会出现另一种负面作用，即“军事化”管理的时间越长，组织上便
越缺少活力与朝气。
2.任务的巨压。
每个人都在任务的巨压下工作，研究新事物、琢磨新问题几乎
成了一种“闲情逸志”；且销售人员也不会因此而获得任务降低或实在的奖赏。
销售
人员的工资一般都是底薪加提成，管理者会在一个“极限”树起目标，尽管提成会因
为行业有所差别，但对业务员来说要获得高收入都并非易事。
同时，管理者为了让
销售人员工作得更为投入，通常规定两、三个月的竞赛淘汰期，凡是“掉队”的，都
免不了“下课”的危险。
3.如果说中国企业的产品、服务、承诺都没有问题，那是假的。
许多销售人员
在消费者的不解、抱怨，甚至白眼中工作，既要说服客户，与消费者沟通，又要调
整心态，做出成绩。
其身心压力俱已超出平常负荷。
4.习以为常。
对一些变化、反馈习以为常，失去了谦虚敏锐的职业特长。
例如
某米酒开拓西安市场，半年过去了，销量平平。
在一次营销诊断中，笔者发现在调
查表上销售人员几乎异口同声地认为“是产品、企划的问题”，走进卖场时才发觉主
要问题在“人”身上——不是他们不努力，而是因为他们的麻木和茫然！
5.有可能坐冷板凳。
好的想法、建议常常被打进冷宫，却得到“把份内事做好”
的训诫。
6.新事物的收集、反馈、学习是一个复杂的过程，费时费力，需要毅力和魄
力。
其次，从企业部门分析：
1.认为那是企划部门的事。
狭隘的部门思想使领导不去关心过问。
2.认为那是不需要的。
仅以为销售、销量是自己的工作，从不考虑可能给予的
后期回报。
3.怕承担责任。
想法、建议虽好，可一旦出了问题谁负责？
多一事不如少一
事。
4.对新事物不习惯。
接纳新的东西，总会对旧的东西予以一定的冲击，因为不
习惯、恐惧而不愿去尝试。
5.不肯触犯自己的利益。
如果与既有的私利发生冲突，或者要承认自己的无
知，肯定是不情愿的。
个体、组织的这种顾虑和彷徨的状态其实是陷入了“专业终点危机”。
所谓专业
终点，就是由于长期从事某一方面的工作而被固有的思维定势所束缚。
再次，老总们怎么看呢？
不信任——在潜意识中，下属的资历、眼光、分析问题的能力都差一些，因此对
提案将信将疑，甚至束之高阁。
不重视——对信息流的管理工作、对调查研究不重视。
摆花架子——也采取了一些措施，也要求营销部门加强学习，但都不下功夫。
下
级摸准了上级心思，敷衍了事。
在激烈的市场竞争中，作为一个企业如果容忍放纵销售人员的麻木和迟钝，将
会带来无法预料的后果。
那么，怎样才能使销售部门依然敏锐呢？
一、改造销售组织。
1.我们需要这样思考：
A.原有规则和体系是否适应现状；
B.摆脱先入为主的固有思维模式；
C.审时度势重新构造。
2.我们必须反问自己：
A.流程还能更简洁吗？
B.激励是否细致有效？
C.督导落实到位了吗？
D.企业文化是全新的？
个性的？
地方性的？
E.组织是否灵活、诚实、务实、进取……
3.我们需要做这样的工作：
A.加速学习。
让每个人都明白为什么必须超越，及这样做的紧迫性。
B.果断行事。
正如吴炳新先生所说，“这像一支手，如果千疮百孔，与其挽
留，不如砍掉”。
二、运用GMA工作环境监测技术，改善销售部门的工作环境。
三、进行心理素质训练，提高预见力。
某企业在一次测试中，告诉所有参试
者，必须渡过前面的河，并以最快速度到达对岸。
而渡口被一块巨大的石头拦住了
去路。
有人绕道而行；有人放弃了；更多的人是涉水过河；只有一个人试着去推这
块石头——石头居然动了，原来，那并不是块“石头”。
由此可见，障碍在人们心里，
销售组织的心理素质训练十分必要。
四、对新事物持欢迎扶持的态度。
服务创新、市场创新等属于对新事物的接
纳，否则创新从何谈起？
五、实施全程管理。
全程管理的要义是对过程的监管与结果的考察实行共享。
生产消费系统把生产者和消费者联系起来，它的焦点是把注意力转向顾客的需
求，并加速有效顾客反应。
动态系统是对过程的生动化管理。
全程管理应注意的问题是：
a.尽力使用编程计算机和电子网络。
销售的收获不仅是收入的实现还有情报的
获取。
b.系统的观点，用战略的眼光来管理。
c.平等的工作氛围，消除学习障碍。
这里有一则故事：
某公司效益不错且注重文化建设。
一天，总经理叮嘱全体员
工“谁也不要走进楼上没挂门牌的房间”，但他没说为什么。
以后每招一批员工，他
都这么说。
直至有一次，一位新员工问他为什么，他严肃地说：
“不为什么。
”当那
个年轻人悄悄摸进那个虚掩的门，房间的桌子上放着个纸牌。
纸牌上用红笔写着一
行字：
送给总经理。
几乎所有的人都劝他不要去，但他去了。
他被任命为销售部经
理，后来工作非常出色。
市场就如虚掩的门，关键是你是否依然敏锐。
学会与客户沟通
《销售与市场》杂志，2000-06-28
近年来，DELL模式一直是人们关注的焦点。
DELL计算机公司自1984年成立，仅在
13年时间里销售规模就达120亿美元之巨。
总裁迈克尔·戴尔在草创公司之初的思路
很简单：
绕过分销商等传统价值链中的中间环节，按单定制并将产品直接销售到客
户手中。
提起DELL的成功，人们很快会想到以客户为中心并与之建立直接的联系、
与供应商建立合作伙伴关系、大规模按单定制、实时生产和零库存。
这些都已是相
当熟悉的概念了，但它们并不是全部，DELL的成功更在于将新观念与高科技创造性
地结合。
正是这种结合推动了DELL模式不断向前演进：
从直销模式，到直接商业模
式（直接关系、直接销售、直接服务），再到戴尔现在所说的虚拟整合模式。
信息
和技术是两个关键要素，借助它们，DELL得以与其客户和供应商之间更高效地进行
直接的沟通，更紧密地合作与分享信息。
传统价值链中生产厂商与供应商以及与末
端客户之间的界限正在变得模糊。
其实说到底一句话，DELL模式的核心就是与客户
进行直接沟通。
通过直接沟通，DELL不仅避免了中间环节的加价和时滞，减少了产
品的销售费用和库存的成本与风险，而且用戴尔本人的话来说，还使公司与客户之
间建立了一种直接的联系。
这种联系带来了有价值的信息，这些信息又进一步加强
和巩固了DELL与客户以及与供应商之间的关系。
DELL的沟通观：
借助技术使人员摆脱琐事，以投入更多有价值的直面沟通
DELL与客户的沟通方式主要有：
（1）电话沟通：
公司向客户提供800免费电话服务。
直销人员通过电话针对不
同技术层次的客户回答各种问题并引导客户选择配置。
（2）面对面的人员沟通
（3）电子网络沟通：
客户只要到公司站点（）就可以获取有关
DELL的信息并可在线订购产品。
DELL同时还提供在线支持工具以帮助客户解决各类
常见的技术问题。
此外，DELL还与全球200多家最大的客户建有特制的企业内部网
站（PremierPages）。
在防火墙的安全保护下，这些大客户可以直接进入网站订购
配置并获取相关技术信息。
DELL还提供工具帮助客户建立的企业定制版
本。
迄今，这样的版本已有7000种了。
作为使用新观念、新技术的先锋，DELL将网上销售看作其直接模式的一种自然
延伸。
预计到2000年，DELL将有一半业务通过国际互联网完成。
网上销售意味着客
户在不与销售商见面的情况下，在线自主完成购物的全部过程——从收集产品信息、
选择、比较乃至付款订购（除了提货）。
尽管如此，DELL仍很重视传统面对面的人
员沟通方式。
DELL的逻辑是借助信息技术使技术人员摆脱简单的琐事，以便投入到
复杂的咨询工作中。
1．销售人员拜访客户，了解和引导需求
DELL的售后服务往往通过第三方服务伙伴来实现，这一直被其竞争对手称为是
DELL的一大缺陷，但是，DELL很擅长与客户进行面对面的直接沟通。
DELL的销售人
员经常拜访客户，戴尔本人有40%的时间是与客户在一起的。
这样做可以使DELL更
好地倾听客户的需求，了解他们的问题与困难，并增进与客广之间的信任和联系。
此外，DELL精准的需求预测能力主要也是得益于销售人员与客户的面对面沟
通。
除了对于小客户的简单或常见问题通过电话或在线提供信息外，DELL销售人员
通常要与客户，尤其是大客户，一起考察其公司的各个部门，以了解客户的具体要
求。
对于客户不确定的部分，则通过与客户面对面地分析、探讨来引导其选择技术
与配置。
2．技术小组驻扎客户内部，面对面解决问题
对于很大的客户，DELL则索性派出技术小组驻扎在客户内部，仿佛它的IT部
门，以便随时协助客户解决复杂的技术难题。
例如，DELL在波音公司（该公司已购
买了10万台DELLPC机）派驻了30名技术人员，与波音公司人员一起亲密合作共同
进行PC机及网络的规划和配置，他们同时还将波音的具体需求及时反馈回DELL。
这
种面对面的沟通给DELL带来了区别于传统销售商的极大优势。
DELL与客户之间的纽
带被拉得更紧了。
3．开办信息论坛，与客户面对面交流
除了向客户直接销售产品和提供直接的技术支持以外，DELL还设有一系列论坛
以便定期与客户沟通信息。
例如，每6-9个月，DELL会分别在亚太地区、日本、美
国和欧洲召开一次区域性研讨会（PlatinumCouncils）。
届时，DELL最大的客户会
聚集在一起，与DELL的高级技术人员共同探讨未来两年内产品和技术的发展趋势。
此外，还会有DELL的工作组就特定的产品领域举行专题讨论会。
会议期间，DELL最
好的技术人员，甚至是一直忙于产品技术开发而很少与客户见面的工程师都会出席
并与客户面对面地进行交谈。
DELL从这种面对面的沟通中获得了很大收益。
首先，与客户面对面的交流不仅增强了彼此的信任和重视，而且有助于更好地
解决产品和技术问题。
其次，客户在直接接触中，交谈会变得更加坦诚。
最后，DELL的经验已经证明，有时在这种面对面交谈中，客户说的几句话或提
出的一个小问题有可能在几年后会为DELL带来上亿美元的业务。
现在，DELL桌面产
品及笔记本产品的不同品牌正是基于这一信息发展起来的。
来自DELL的启示：
电子邮件、声音邮件是高效的沟通手段。
但面对面的沟通仍
是必不可少的
在信息技术飞速发展的今天，DELL与客户之间面对面的沟通方式很值得借鉴。
现在，美国有许多公司都步入了高科技的误区。
网络技术和通信技术的突飞猛进不
仅大大提高了沟通的速度和效率，而且节省了大笔的差旅费用，从而使面对面的直
接接触似乎显得多余。
越来越多的公司在试图用电子邮件、声音邮件以及会议电视
等现代通讯手段取代传统的面对面交往。
然而，这种做法的负面作用正在越来越多
的公司中蔓延开来：
合作伙伴之间变得互不信任；遇到复杂问题往往纠缠不清；平
时公司经常通过电子邮件联系的业务伙伴出乎意料地将大笔的业务转向竞争对手，
等等。
据有关专家分析，这些问题的一大根源在于这些公司过分信赖现代电子及通
讯手段的威力而忽视了传统的面对面沟通。
首先，面对面的接触需要沟通双方放下案头的工作，抽出时间坐到一起，这样
不仅可以增强彼此之间的重视感，而且通过五官的感受和细微的身体语言，如眼神
的流动，握手的力度等等，可以消除疑虑，增进信任。
这些都是通过电子邮件和电
话无法实现的。
其次，面对面的沟通有利于将复杂问题阐述和分析清楚。
而电子邮件和电话沟
通往往难以胜任。
最后，脑科学研究也已证明，相对其它的沟通方式，面对面的直接沟通能产生
更积极的激励作用和更长久的影响力。
上面的分析无疑对中国企业很有现实意义。
在企业信息化的浪潮下以及网络营
销如火如荼的进程中，中国的企业也要谨防步入高科技的误区。
要学一学DELL，学
会与客户进行面对面的直接沟通，并借助信息技术和现代通讯手段使企业摆脱筒单
事务的纠缠，以便更多地投入到富有创造性的复杂工作中去。
总之，电子邮件、声
音邮件以及会议电视等现代通讯手段虽然都大大提高了沟通的效率，但是传统的面
对面直接接触仍将是企业必不可少的沟通方式。
销售过程管理的方法
企业在制定了销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款
完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是销售经理要具体细
致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助
业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。
二是要对
销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中
所出现的异常现象及问题，立即解决。
也就是说，销售过程管理的主要目的，就是
要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实
现。
销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度
追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。
销售过程管理分为：
业务员与办事处主任要进行每日追踪（也可说是自我管
理），中层主管要掌握每周进度，而高层主管则须控制每月管理，至于经营者则只
要看成果即可。
业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包
括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客
户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在"每日拜访计
划表"上仔细填写。
这张表须由主管核签。
业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、
货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客
户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在"每日拜访报告表"上，并经主管签
核、批示意见。
销售经理可以通过"客户拜访计划表"，知道业务员每天要做什么；
通过"每日销售报告表"，知道业务员今天做得怎么样。
这是第一个过程管理。
在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以
追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费
用，以评价推销的效率。
如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场
信息。
这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。
业务员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的
意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户
公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公
司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅
速向上级报告。
各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报
告书，报告本周的市场状况。
其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回
收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本
周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控
制。
业务员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为业务员的考核项目，这样
才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。
销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。
由于
业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。
有些
公司的业务员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以
传真或电话联络方式，随时向公司反映。
在了解了各个业务员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的业务员、新业
务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。
总之，销售经理若能掌握人（业务员）、事（报表及会议）、地（现象和问
题）、物（产品和货款），销售过程管理也就做好了。
追求新客户
在新客户追求工作中，专业服务性企业需进行一系列有组织、有计划、有步
骤的营销活动，与新客户建立合作关系。
一、新客户营销原则
专业服务性企业应根据以下原则，确定新客户营销措施。
第一类原则，也是最重要的一条原则，“精耕细作”。
在新客户追求活动中，专
业服务性企业应防止“广种薄收”倾向。
企业追求的客户越多，营销活动对客户的影
响就越小。
管理人员应精心选择一小批可能的客户，集中精力，对这些可能的客户
进行针对性极强的营销活动。
第二条原则是向客户表明自己的能力，而不是向客户宣传自己有哪些能力。
“王婆卖瓜，自卖自夸”，很难赢得客户的信任。
与宣传小册子、直接邮政广告、冷
不防的推销访问等自我吹嘘方式相比较，专业服务性企业通过研讨会、演讲、报刊
文章等方式向客户表明自己的专业能力，更能影响客户的购买行为。
第三个原则是面对面沟通比书面沟通更有效（报刊文章是个例外）。
在新客户业
务开发活动中，企业应尽快从“广泛传播信息”阶段转入“专业人员与客户个别交谈”
阶段。
专业服务并非大众服务。
专业人员的每次营销活动只应争取一个新客户。
因
此，专业人员应尽快与可能的客户交谈，听客户介绍他们面临的问题。
第四个原则是吸引新客户购买，而不能强迫可能的客户作出承诺。
专业人员应
通过营销活动，使客户愿意作出进一步反应（例如，向专业人员说明自己面临的问
题）。
客户对专业人员作出的各种许诺往往持怀疑态度。
如果专业人员没有正当的
理由，客户就不会向他们说明自己面临的问题，更不会委托他们解决自己面临的问
题。
二、有效的措施
最符合上述原则的营销措施包括小型研讨会、演讲、报刊文章、独家调研等。
这四种措施的共同特点是专业服务性企业向可能的客户提供新知识、新观点、新事
实、新信息、新方法。
这些措施都能向可能的客户表明专业服务性企业的能力。
1．小型研讨会
研讨会是一项非常有效的新客户业务开发活动。
管理人员必须做好研讨会组织
工作，为专业人员和客户个别交谈创造机会。
参加研讨会的客户人数不可超过25人
（如果企业希望与200个客户研讨有关问题，企业应至少举办8次研讨会）。
容户人数
与企业专业人员人数之比不能超过5：
1，以便双方亲密交谈。
管理人员知道哪些客户会出席研讨会之
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