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战略管理理论概览
战略管理
（StrategyManagement）理论概览
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u战略管理的特点
u战略管理的作用
u战略管理建设与实施过程
u战略管理体系的构建与职能
u战略管理的过程
u战略管理理论的演进üüüü早期战略思想阶段
传统战略理论阶段
竞争战略理论阶段
动态竞争战略理论阶段
u战略管理分析工具
战略管理的定义
“战略”一词的希腊语是strategos，意思是"将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文”物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略？
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et1998）。
什么是战略管理？
战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（StrategyFormulation／formation）与战略实施（StrategyImplementation）两个部分。
战略并不是”空的东西”，也不是”虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。
战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了”企业战略管理”。
他认为：
企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
总体而言，战略管理的基本内涵是：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其核心要素是：
n指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
n制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
n战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
n战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。
n战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
战略管理的特点
1．战略管理具有全局性
企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。
具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。
这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
从经营目标、方向一直到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、日常决策等，都与企业发展战略有关。
2．战略管理的主体——-是企业的高层管理人员
由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。
这不仅是由于他们能统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3．战略管理涉及企业大量资源的配置问题
企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。
在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。
因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
4．战略管理从时间上来说具有长远性
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。
虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。
从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。
在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。
5．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素（环境适应性）
现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。
因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。
6．资源适应性
资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。
解决企业经营或与其所拥有的资源和能力适应性问题。
知己知彼才能百战百胜。
7．复杂性
因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。
战略是要企业用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
战略管理的作用
1．重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2．重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。
这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
3．日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标有机结合
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
4．重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划”我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以”计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择——战略制定、评价和选择；
战略实施——xx发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了”企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是”企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：
一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。
企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（3）提交上级管理部门审批。
对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：
如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
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战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。
战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。
企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。
由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。
企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。
战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。
目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。
毛主席讲”政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。
目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。
这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。
企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。
战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。
针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。
战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。
目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。
企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。
脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。
企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势。
战略管理的过程
战略管理过程一般包括9个步骤。
如下图：
1．确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。
对”我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。
在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。
当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
2．分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。
组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。
成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。
松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。
Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。
管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。
其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。
关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3．发现机会和威胁（Opportunity-threat）
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。
机会和威胁都是环境的特征。
威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。
在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：
竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。
技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。
分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。
如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
4．分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：
组织雇员拥有什么样的技巧和能力？
组织的现金状况怎样？
在开发新产品方面一直很成功吗？
公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？
这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
5．识别优势和劣势（Strength-weakness）
这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。
内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。
管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
6．重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT（Strengths-weaknesses-opportunities-threats）分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
7．制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。
在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
8．实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。
另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。
管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
9．评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：
战略效果如何？
需要做哪些调整？
战略管理理论的演进
早期战略思想阶段
在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。
20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：
计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种观点。
1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相”匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点。
19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
传统战略理论阶段
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。
1．设计学派。
这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。
设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
2．计划学派。
计划学派是以安索夫为杰出代表。
计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。
战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
3．定位学派。
其杰出代表人物是迈克尔·波特。
定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：
一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
4．创意学派。
创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
5．认知学派。
认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。
6．学习学派。
学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
7．权力学派。
权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
8．文化学派。
文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。
9．环境学派。
环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。
10．结构学派。
结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。
竞争战略理论阶段
在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。
但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。
回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：
行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
（一）行业结构学派。
行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。
波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。
波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。
为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。
为此，波特创造性建立了5种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。
在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略：
总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
（二）核心能力学派。
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。
其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。
所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。
一般说来，核心能力具有如下特征：
1．核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争
2．核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势
3．核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。
核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。
企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心
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