浅谈组织学习力的建设.docx

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浅谈组织学习力的建设

浅谈组织学习力的建设

一直以来，我们都认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争其实就是技术的竞争，而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。

所以，我们总是将企业的竞争最终归结到人才的竞争上。

但是，最新的学习型组织理论告诉我们，企业的竞争最终一定是学习力的竞争。

“树根理论”是在1999年世界管理大会中提出的。

其含义就是：

如果将一个企业比做一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。

也就是说一个企业如同一棵大树，所有的树看上去枝繁叶茂（指企业的产值、利润）、果实累累（产品、成果），但没有重视树根（学习力），结果经过一段时间大树枯萎了，一检查发现树根烂了，此时再想挽救为时已晚。

树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。

一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力，反而会让人心生悲哀。

学习力才是企业的生命之根，企业一定要精心培植自己的根，让自己的根越来越深厚、越来越坚强，只有这样，才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒。

什么是学习力？

学习力就是指个体或团队吸收知识和运用知识并改变现状的能力，由学习动力、学习毅力、学习能力和学习创新力等要素构成。

联合国教科文组织提出终身学习的四大支柱：

学会学习、学会做事、学会共处、学会生存。

其中第一条就是学会学习。

而学会学习的核心内容就是学习力。

学习力，即是最可贵的生命力。

当代社会科技发展日新月异，知识总量的翻番周期愈来愈短。

有人预言：

人类现有知识到本世纪末只占当时知识总量的5％，其余95％现在还未创造出来。

这表明，历史绵延很久的“一次性学习时代”已告终结，学历教育已被终身教育取代。

另一方面，人类发展至今，大脑愈来愈发达，一个人脑细胞总量已超过150亿，而人穷其一生只有用其百分之几。

人脑的巨大容量为每个人都可能吸收、消化、储存数以亿计的信息、知识量开辟了广阔的前景。

关键要提高自己的学习能力，并贯彻终生，真正做到“生命不息，学习不止”，永葆可贵的生命活力。

学习力，也是最活跃的创造力。

创新是知识经济的本质特征，也是支撑一个城市、一个国家综合竞争力的核心。

在美国硅谷，那里不仅海纳百川，人才济济，而且还拥有众多的研究型大学，数以十万计的学者、教授、博士、发明家、企业家、金融家聚集一起切磋，交流碰撞。

他们勇于创新，敢为人先，鼓励尝试，宽容失败，形成了学习力、创造力很强的创新文化，进而成为全球最活跃的创业中心之一。

学习力，还是最本质的竞争力。

当代被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。

然而，1970年的全球500强，到80年代已有三分之一销声匿迹，到上世纪末则所剩无几。

这一嬗变，一方面反映了新科技革命风起云涌，新经济迅速淘汰、切换传统产业已成不可逆转的大趋势；但另一方面，也反映了许多大企业不善于与时俱进，跟不上信息时代的急促步伐，因而不得不像侏罗纪时期的恐龙在地球气候变迁中走向灭亡。

有资料表明，在世界500强企业中，50％以上都是学习型的企业。

美国排名前25位的企业，80％是学习型企业。

全世界排名前10位的企业，100％是学习型企业。

我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型组织。

可以说，重视员工的学习培训，积极创建学习型企业，正是这些企业成功的关键所在。

组织学习力建设是一个系统工程，涉及到组织的各个方面，包括个体和团队学习力、组织学习形式和程序、信息技术的应用、领导人对学习的推动力、组织结构与组织文化等。

为此，加强组织学习力建设要从整体上正确把握系统性，注重规划设计，按照循序渐进的原则稳步推进。

一、提升个人学习力，不断激活组织学习的细胞

个人学习力与组织学习力是密不可分的，个人学习是组织学习的基础，要提升组织学习力，首先必须提升组织中每一个成员的学习力，激活组织学习的细胞。

一要树立正确的学习观。

学习不仅仅是学历的学习，而是终身的学习；学习不仅仅是知识的积累，而是要“学而时习之”，“学”后必须要有新行为；学习的场所也不仅仅局限在课堂，而是生活与工作的整个空间；一句话：

要树立“学习工作化，工作学习化”的学习观，做到学习、工作的相互融合与促进。

二要挖掘个人学习的动力。

动力来自于现状与目标之间的差距，这种差距往往会产生一种将现状拉向目标的“创造性张力”。

因此，树立明确的奋斗目标，建立愿景对学习的驱动和效果是十分重要的，能够为学习提供动力，实现自我超越。

三要树立一种开放合作的积极心态。

正确认识我们根深蒂固的、隐藏着的心智模式，既要善于倾听也要善于倾吐，避免排斥不同观点和思想；善于改变自己，避免只要求他人改变而自己不改变的做法；善于在行动中反思，尤其反思隐藏在行动背后的心智模式，改变原来的不良的心智模式。

四要将个人学习融入组织中学习。

随着分工细化、竞争加剧，现今要取得成功愈来愈依赖于团队集体的智慧和努力。

当个人通过与组织中其他成员的合作与资源共享，扩大了自己的经验和知识，达到了依靠个人无法完成的任务。

因此，融入组织的个人学习，能够产生远远大于组织中个人学习加总和的整体学习效果，即1+1>2。

二、建立和完善组织学习的平台和机制

提升组织成员的个人学习力对组织学习力建设是至关重要的，但仅仅个人具有较强的学习力，并不意味着组织也具有较强的学习力，组织学习并非一个组织中个人学习的简单加总。

而建立组织学习的平台和机制，是融合个人学习力，促进组织内信息的交流和知识的传播，提升组织学习力不可缺少的硬件条件。

没有组织内的畅通信息传播渠道和有效的知识管理，组织成员的信息交流和知识共享的效率是低下的，组织学习也必然受阻。

第一，建立和完善组织学习形式和载体。

目前，企业中各类学习形式和活动不在少数，但人们往往是应付式参加学习活动，讲讲正经，叹叹苦经，流于形式。

这与学习、工作相分离，学习缺乏目的和方向等因素存在密切关系。

其中还有一条至关重要的原因是安排组织学习活动的人忘记了一条规则：

人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。

因此，可以对企业现有的学习形式和内容进行研究，一方面要调整和取消一些效果差的学习活动，达到“减负”；另一方面，根据企业实际情况，整合、完善和增加学习的载体和形式，引导人们的学习。

例如开展“标杆学习”，吸收行业内外的新思想和实践，在赶超中学习。

改变学习活动自上而下统一布置的形式，让参与学习者根据实际需要，自行选择学习内容进行学习，使学习活动更加柔性化，更加贴近工作实际、贴近员工知识技能和能力发展需求。

第二，建立和完善组织学习的共享、反思和反馈机制。

共享、反思和反馈是组织学习的基本特征。

良好的共享能够促进知识和信息无障碍地组织之间进行交流，能够大大降低沟通和管理成本，为产生新的知识和观点打下基础。

经常性的反思能够不断修正行为，确保正确的方向。

反思不仅要反思我们的行为，更应反思产生这种行为的真实想法，只有这样才能追根溯源，从根本上解决问题、谋划发展。

及时的反馈能使组织中个人和团队获得外部的信息，使个人和团队的行为与组织发展目标和要求保持一致。

在严格作业的化工行业，工厂的管理者对事故倾向于闭口不谈，担心安全事故的记录会给自己带来麻烦。

但在Belle的杜邦化工厂，他们把每星期的会议作为论坛，来讨论哪怕是最轻微的化学药品泄露或其它安全隐患。

所有的事故，即使发生在工厂外，如员工在交通事故中受伤，都会在周例会上讨论，以引起全体员工的重视，从中汲取教训。

结果，Belle工厂成为了全球最安全的杜邦化工厂之一，从1982年的83件事故下降到1992年的3件。

这些都是因为企业内部一种共享、反思、反馈的平台和机制的建立和有效运行。

第三，重视信息技术在组织学习系统中的应用。

信息技术是一种现代化的、方便、快捷、低成本的学习工具，它能高效地实现组织学习，能迅速扩散知识和信息，为组织成员提供学习机会和学习资料，是信息时代造就学习型组织、学习型员工的有效手段和工具。

因此，企业要通过多种渠道鼓励、支持员工更多地利用信息技术进行知识共享和信息交流，实现“利用信息学习，利用信息交流，利用信息改进工作”的局面，促进企业内部以及企业与环境之间的持续而自由的信息交流和知识共享，从而提高企业对环境变化的反应能力，提高企业的组织学习力。

当然，建立相应的学习绩效和奖惩机制也是极其重要的，通过建立奖惩机制，激发、引导、保持和规划组织成员的学习，不断实现个人和组织的目标。

三、培育优秀的组织学习文化

当组织中成员都具有一定的个人学习力，组织也建立起了相应的组织学习平台和机制，但有时组织学习依然无法真正产生。

正如美国麻省理工学院彼得·圣吉博士在《第五项修炼》中谈到“在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而团队整体智商却只有62”。

是什么阻碍了组织学习的有效发生？

其中最核心的原因就是缺乏推动组织学习的文化，就是组织学习所依赖的整个组织的价值观、学习信仰、愿景、学习氛围等。

如果说建立和完善组织学习的平台和机制，是提升组织学习力的硬件条件，那么培育优秀的组织学习文化，是提升组织学习力的软件条件；从企业文化层面加强建设和引导，也是提升组织学习力的必然要求和最终选择。

一要树立共同愿景，为组织学习提供焦点与能量。

共同愿景是方向舵，当一个组织具有了组织中每个人都真心向往的共同愿景，每个人都会觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好份内的工作。

组织成员为追求共同的奋斗目标，就会以更加积极主动的方式投入工作中，沟通交流变得开放了，学习也会自然而然地产生。

因此，要在关注企业发展的同时，更加注重员工的发展，为员工创造一个施展个人抱负、实现自身价值的环境，通过人本管理等各种方式切实将企业的发展要求“化”为全体员工的向往和追求的共同愿景。

只有这样，通过共同愿景的塑造，个人愿景和企业愿景的充分融合，达到了高度一致，实现企业愿景过程也就是实现个人愿景的过程，那组织学习自然而然的产生了，组织学习力在无形中得到有效提升。

许多成功的公司都证明首先建立学习型组织的愿景是非常必要的。

1980年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。

为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。

二要培养共同价值观。

价值观对企业员工的行为起到潜移默化地指导作用。

价值观的一致性直接影响到企业员工行为的一致性。

相应的，员工对企业价值观的认同，无疑对组织内的沟通交流起到积极推动作用。

如果企业拥有开放、协作的价值观，那当员工对管理者的做法表示异议，管理者就会充分考虑这个员工的意见是否有价值、自己的做法是否正确，甚至会利用这个机会在职工中开展广泛讨论，进行有效引导，在开放和协作中自然到将问题“化解”了，那么管理层与员工层之间的对立自然而然就解决了，变得更为合作和开放了，对话也将更多的产生，真正的组织学习也就发生了。

要提升组织学习力，关键一点在于培育一种“互信、合作、开放、民主”等为主要内容的共同价值观。

三是注重领导角色的转变。

彼得·圣吉认为：

“领导人对学习负责”。

无疑，一个组织的领导在组织学习文化建设方面占据着主导地位，发挥着重要推动作用。

因此，要培育优秀的组织学习文化，领导者要注重领导角色的转变和领导艺术的转变。

传统的领导风格偏重于提要求下任务，强调以“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到企业的目标。

那在学习型组织中，领导者应扮演什么角色？

在促进组织学习的过程中，领导者是设计师、仆人和教练。

作为设计师，首先要设计愿景、确立使命和培育价值观，以及规划组织发展的基本理念以及组织结构、流程的设计。

作为仆人，就是要忠于组织的愿景，能够带领员工朝着组织的目标愿景而不断地努力。

作为教练，就是要引导员工发生真正的学习，激发员工的潜能，塑造新型的员工队伍。

我们正处于一个快速变化的时代，唯一不变的是变。

学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业。

因此，各类企业都应把打造学习型企业作为一项战略性目标。

企业经营者应充分认识创建学习型企业对于企业前途命运的决定性作用，切实加强人才资源的开发管理，建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。