质量成本分析报告案例.docx
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质量成本分析报告案例
专题报告
企业某事业部质量损失解析报告
一、文章大纲
目前企业某产质量量特别纤弱，品指责题已成为限制该事业部可连续发展的重点瓶颈之
一。
本文希望从以下方面揭露问题：
1、
质量损失不仅包括显性损失，而且包括更大的隐性损失。
依照隐性损失
ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，
达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；
2、
控制质量损失拥有重要的战略与经营意义，若是依照实现
353规划既定
质量目标保守计算，事业部因提升质量平均每年可获得收益
万元；
3、
品指责题的解决宜从电控着手，以成立大质量系统与成实质量平衡的决策
系统为手段，逐渐摆脱质量“监控残缺”的尴尬场面，进入“全局掌控-重点
打破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。
二、质量损失的内涵
1、
质量损失的构成
所谓质量损失，是指企业为保证或提升产质量量而发生的开支支出，以及
由于未能达到质量标准而造成的价值损失。
它不仅包括为提升质量而实质支出的
开支，而且还包括因质量弊端以致的价值流失。
依照可鉴别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，依照产生流程
分为预防成本、判断成本、损失成本（外面损失、内部损失）三部分（图1）。
图1：
质量损失构成
隐性
客户流失
价格流失
生产率流失
损失
供方成本转嫁
预防成本
判断成本
外面损失
内部损失
薪资、奖励费、
检验测试费、
外退返修、
返修损失、
显性
检测设备折旧、
市场保修费、
废品损失、
工作、培训费、
损失
管理开支
索赔、事故办理费
事故停工损失
审察、认证费
2、隐性质量损失的内涵
由产质量量不良以致的价值链时机成本损失是隐性质量成本的根源，包括：
顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：
老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，以致企
业损失原可获得的收益。
据麦肯锡对中国该产品市场的研究，将来几年老顾客比率呈迅速增加趋势，将由02年的％上升至08年的％。
新顾客流失——经口碑流传而成立某品牌不良质量形象的隐藏选购者，当
其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，以致该企业损失原可获得的收益。
科
特勒曾指出，家电开支品是顾客购买决策受参照集体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将悲伤体验流传给4—8个人。
价格损失——中低价位的该产品，与主要竞争对手比较，产质量量差异要素带来的售价差异平均高出10％2。
生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转变成生产合格
品可获得的收益。
事实上，相同条件下返修生产经常低于正常生产效率，目前手下某工厂依照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。
供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化等方式，以及采买方供应商变换成本，转嫁给购买者。
这部分转嫁的质量成本，主要表现为优选不合格退货物料价值、物料在线下线以致的生产率流失。
1
有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。
2
内部访谈一致认为，产质量量是影响价格差其他重点要素之一，其影响力最少高出
50％。
谨慎起见，本
文取10％。
三、该产质量量损失测算
1、显性质量损失
呈迅速爬升趋势——2002年，事业本部显性质量损失已达到万元3，比上
年净增多万元。
平均单台质量成本元，其中质量损失达到元/台，见图2。
图2：
00－02年质量成本趋势图
2000年
2001年
2002年
显性质量成本（万元）
单台质量损失成本（元/台）
外面损失是爬升过快的主要表现——外面损失表现出较快的爬升速度，02
年占到了显性质量损失的70％。
02年显性质量损失构成如图3。
图3：
02年显性质量损失构成
内部损失
11%
其他
外退返修
保修费
21%
46%
判断成本
68%
17%
索赔及事故办理
预防成本
2%
3%
2、隐性质量损失
隐性损失是显性质量成本的2倍以上——依照隐性质量成本估计模型与估
量公式（详见附件1）计算可知，03销售年度隐性质量损失合计达亿元，是显
性质量成本的2倍以上，其中顾客流失所占比率最大。
按质量成本的根源分，隐性内部损失亿元，隐性外面损失亿元。
（见图4）。
3据质量统括部2002年度质量解析报告解析，2000年、2001年质量成本数据存在严重低估失真。
（已删除）
有对于质量的“冰山理论”（显性：
隐性=1：
9）而言，我们对该产质量量隐
性损失的以上估计是特别保守的！
冰山理海因里奇法2数效
1：
91：
29：
3002n,n=1,2,3,⋯
——性特色与性特色
——生1件品（1
个
——
1个客的不会
拥有1：
9的关系。
藏在
客投），意味着29
件
2
人，2
人
4人，4
海面以下的性失（潜
同品存在（29
个
人16
人，⋯。
综合以上解析，我们不难获得以下结论：
①03销售年度该事业部内销整体质量损失4高达亿元（其中：
显性损失为亿元，隐性损失亿元），占当年内销销售收入的％以上。
因此可知，该产质量量收益弹性较大，即经过提升质量降低整体质量损失而增加经营效益的
潜力巨大。
在竞争环境极度恶劣，该事业部研究规模与收益平衡增加的盈
利模式背景下，提升质量以增加事业部整体收益拥有更加重要的现实经营意义与长远战略意义；
②居高不下的市场维修率与质量损失，不仅使企业在与竞争对手的对持中失去经营效益的比较优势，而且以致对顾客满意度、品牌、信誉等企业无形价值的伤害与蚕食。
在空调行业策略转折点立刻来临，无形资源竞争逐渐据有主导地位的形势下，企业的质量纤弱性会严重削弱企业可连续发展能力。
为此，必定下信心改变主打产品的质量现状。
4因未作销售年度显性质量成本统计，实质测算03销售年度总质量成本时使用了02财年的数据。
因财年统计区间早于销售年度统计区间半年，实质数据前者会小于后者，故本文测算是谨慎和可信的。
四、提升质量水平（降低质量损失）的经营与战略意义
㈠经营意义
1、市场维修率与质量损失相关关系回归解析
一般说来，市场维修率与质量损失两个要素之间拥有以下正相关关系：
c＝f（ro）＝Aro＋B，
c——质量损失，ro——年度市场维修率，A、B——相关系数。
对01～03年度美的空调市场维修率、质量损失数据的归纳解析（详见附件
2），剔除销售价格变化要素影响（折合到03年），该产品年度市场维修率与加权
单台质量损失的相关关系为：
c=281ro+71，
详尽回归关系图以下：
图8：
01～03冷年空调市场维修率与质量成本关系
表中圆点表示事业本部01～03年实质经营所处的质量与质量损失发生点。
）
元200
（
说明：
质量损失因多变、复杂的经营背景不一样样而有所不一样样，由于市场竞争
本
成150
量
结构、质客户结构的不断演变，必定引起以上相关关系系数值的漂移，目前有限的
台单100
样本数（3个年度数据）所回归的逻辑关系只能揭露变化规律，市具场体维数修率据则ro不完
50
全精确。
ro=3%
ro=9%
ro=15%
ro=21%
01年单台质量成本
02年单台质量成本
2、2004-2008年该事业部质量损失展望
03年单台质量成本
加权平均单台质量成本
质量统括部三五三质量规划提出的市场维修率控制目标如表1，到三五三战
略阶段的最后一年，市场维修率将下降为％,总降幅％。
但与行业质量水平对
比，这个指标依旧不及国际大品牌等企业目前质量水平（东芝市场维修率%），
也仅比03年国内竞争对手的质量水平强一点5。
因此成立更加积极、更富饶挑战
性的质量目标十分必要。
表1：
2004—2008年质量规划目标
质量目标
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
5
据内部访谈：
主要竞争对手当年市场维修率仅为该事业部％以下，年度市场维修率与当年市场维修率
拥有同幅趋同特色，故推断其年度维修率应为该事业部的％。
质量三五三
比较03
年维修率降幅
10％
20％
30％
30％
30％
规划目标
年度市场维修率（％）
13.19%
10.55%
7.38%
5.17%
3.62%
更积极的质
比较03
年维修率降幅
20％
30％
30％
30％
30％
量目标
年度市场维修率（％）
11.72%
8.20%
5.74%
4.02%
2.81%
依照以上质量规划目标中的详尽数据及回归方程c=281ro+71，可获得
2004-2008年该事业部质量损失曲线以下：
图6：
2004-08年质量损失展望曲线
12
）
元
亿
（10
失
损
量
质8
总
6
4
2
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
静止状态（03年质量状态,参照线）
三五三质量规划目标
更积极的质量目标
由上图可见，降低质量损失将为企业带来巨大的节支收益，其增加幅度随
着经营规模的扩大而不断扩大。
在三五三战略推行阶段，该产质量量水平照实现
质量统括部规划的质量目标，比较参照状态，累计可节约质量损失
4.4亿元，平
均每年为
8800
万元；而更积极的质量目标状态将节支达
7.8亿元，平均每年
亿元。
㈡战略意义
1、三大品牌质量战略与实践比较
战略
95年推行优选战略
84年开始成立优秀看法
01年提出“质量领导所有”
执行
“总经理12条”
“砸冰箱”“作秀”
落实不到位
口碑（国内）
行业最正确质量口碑
服务口碑掩盖质量口碑
中低档产品的质量口碑
对品牌的拉动
特别明显，成长迅速
逐渐弱化，优势渐失
主要以价格拉动
采买方式
协作与招标双轨，
共同与竞价，
公开招标为主，
采买成本略高
采买成实情对较低
采买成实情对最低
物料检验方式
全检
不检
优选
市场维修6
展望％
展望％
％
售价差异
高过元
高过元以上
/
质量支撑
服务支撑
价格拉动
质量硬件资源
优选工厂、投资最多的实验
与企业基实情当
与基实情当
室资源
2、源自质量的竞争利害势比较
××：
质量损失低于竞争对手一半——市场维修率的差异反应了质量成本的差异。
××市场维修率目前是企业的，借鉴企业质量与质量损失回归关系曲线能够推断，××拥有低于主要竞争对手一半左右的质量损失控制能力，已形成其核心竞争优势并赢得了较好的开支者口碑；
××：
质量损失与企业相当——依靠产品工业设计、售后服务来掩盖品牌形
象与口碑以保持产品的高价位。
企业：
质量损失较高，售后服务没有特色，处于质量竞争的劣势——任何一
个行业前三强的国际性品牌，都不是三流的质量能力所能支撑的。
目
前我们的质量能力仅处于业界中下游水平，三五三战略需要将其提升
到一个适合的水平，最少必定凑近以致超越××、××等国际二流质量
水平，而目前差距还相当明显。
企业必定从自己质量损失形成的源泉进行检讨梳理，明确战略方向与详尽策略并迅速行动。
五、质量损失产生的根源解析
6
这里指当年销售产品当年发生的市场维修比率，展望值来自质量统括部市场稽查的经验判断。
1、零部件质量问题
2002年家用内销维修率前10名的零部件以以以下图：
例10%
比
量
修8%
维
占
6%
4%
2%
0%
图4：
02年维修率前十名零部件结构表示图
室内电控主板,
9.91%
室内开关显示板
（柜）,6.88%
遥控器,5.50%
室内管温传感器,
出风框,4.41%
室内外连接收,
4.92%
4.45%
室内机接水盘,
压缩机,2.83%
3.04%
室内风扇电机,
室内显示板
2.62%
（挂）,2.45%
维修前10名保持者
维修前10名新进入者
从上图能够看出：
①电子件质量控制能力特别单薄——近几年，电子件（电控部件、电子元器件）零部件素来占维修总量40％～60％，其中室内电控主板、遥控器等素来处在维修率最前列。
2002年内新进入维修前10名的4类零部件中有3类即是电子件。
管温传感器更是一路爬升，到今年9月不仅调举据有维修排行榜榜首，而且创下了单件部件高出总维修量10％的不良记录。
这充分表示了电子件质量控制能力是提升质量水平的重点瓶颈。
建议事业部对电子件采用“质量优
先，兼顾成本”的长远制造开发战略；
②重点零部件质量控制能力表现保持甚至弱化迹象——一方面，一些长远性品指责题还没有获得有效扭转。
比方，自2000年以来室内电控主板、室内连接收等六类零部件素来位于维修率前10名之列；另一方面，过去免检的重点零部件维修率也在迅速上升，如压缩机已跃居维修率前10名，返修率高达2.83%。
2、质量管理问题检讨
①品指责题未引起各单位的实质性重视——主要表现为“认识上不到位、思想上不关心、行动上不重视”。
部分单位的主要领导人没有从系统与全局的高度上认识到现阶段企业产质量量提升对降低整体成本、提升整体经营效益的事
实，片面将质量与成本、市场反应速度对峙起来，总是依照“非此即彼”的简单逻辑办理质量与成本的关系。
在竞争环境恶劣的情况下，经常从部门本位与短期利益出发，采用简单的“竭泽而渔”的方式追求成本最小化而牺牲质量；
②质量决策与监控系统“残缺不全”，系统的“大质量系统”远未形成——在降成本的惯性压力下，影响质量的重点环节（如技术开发、供应链招标、工艺技术
改进等）进行相关决策时，几乎听不到质量的声音，因此，成实质量的平衡决策与监控系统在重点环节缺失，造成质量工作的“守株待兔”；
③责任缺位——事业部终归谁对居高不下的质量损失负责？
应该核查谁？
如何
核查？
这些问题还没有落到实处；
④涉及质量提升的某些重点问题（如电控）迟迟不能够打破，影响了整体质量水
平提升——电控开发与制造技术停留在凭感觉研究的“手工作坊”时代，对行业技术规律与同行的比较解析认识不深，提不出创立性的改革打破方案；
⑤事业部质量管理部门“善于技术、疏于管理”——对某些危及质量的严重现象（如产品开发设计的“删、减、换、省”）既缺乏拘束系统与讨论结论，也缺乏有效的管控制止手段。
六、建议
行业策略转折点立刻来临，无形资源（如品牌、质量、差异化等）将逐渐取
代有形资源（成本、促销等）成为竞争的焦点与主宰力量。
为适应行业改革趋势，
适应企业与跨国品牌同台竞技的新形势，战略管理部提出以下质量管理改革建
议：
1、建议事业部将“总成本起初战略”调整为“成实质量平衡当先战略”——
成立健全事业部的大质量管控系统。
将质量管控范围扩大到影响质量的某些重点环节（如产品开发设计评审、供应链招标评审、工艺改进评审、进货检验、成品检验等），增强质量系统对重点质量影响要素的决策制衡或一票反对功能，以此为基础修筑事业本部研、产、销整条价值链的成
实质量平衡决策系统与“大质量管控系统”。
依照“质量经营化”的方向改革现行质量管理方式。
建议质量统括部从事业部质量经营的高度，成立质量经营效益的解析评估模型、规范成实质量决策讨论标准、改革现行质量投入产出的统计方法，逐渐实现质量的经营化。
2、解放思想、拓宽思路，赶忙解决影响质量的电控质量问题——事业部电控开发与制造已研究多年，跟同行比较，我们的技术开发能力单薄、制造工
艺水平落后的场面还没有获得有效改观。
建议商议采用“成套技术+配套人才”共同引进或与台湾有技术实力的电控企业战略缔盟的可行性，以便赶忙解决电控问题。
3、建议必要时×总亲自主持重要质量项目（如电控整改）的推动工作。
以上简略解析与建议，仅供参照。
附1、隐性质量损失计算公式与测算结果
附2、质量与成本关系推演重点数据表
附3、质量成本典型案例简要解析
战略管理部
升级会员 