浅析精益管理在流程优化中的应用.docx

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浅析精益管理在流程优化中的应用

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来源：

武当山

第一节基于精益管理优化业务流程的方法精益管理的主要方法是对业务流程进行优化，尽可能减少业务流程中的非增值环节，尤其重点消除毫无价值的冗余环节，消除浪费，降低运营成本，提高运营效率。

服务行业的特点是人员贯穿于整个业务流程的始终，业务流程各个环节使用人力的多少，花费时间的多少成为衡量服务业务流程效果的关键要素。

公司采用精益管理的理论和方法，结合服务行业的特点和自身业务的实际情况，对现有的业务流程进行了全面的优化改善，主要做法如下：

1、对现行效果进行评估各部门对本部门现行的业务流程进行全面的梳理后，把业务流程按照统一的格式进行表述。

把流程目前操作的全部过程进行全面、详尽的观察和记录。

利用一些图表工具记录该流程完成一个循环所需要的时间、消耗的成本、使用的人员等数据。

这为下一步进行流程分析，提出改进措施打好基础，也是为流程改进后的效果评估提供依据。

2、对业务流程进行分析各部门对全部业务流程进行梳理并记录目前的运营效果后，按照业务流程的要素，逐个环节，逐个流程进行分析，找出业务流程中有待改善的环节并初步提出改进设想。

公司在进行业务流程分析是主要采用的是5W1H法（见表3-6），所谓5W1H法就是针对业务流程针对的目的、实施的对象、实施的地点、实施（花费）的时间、需要的人员和采取的方法，采用逐层深入的方法，探讨改进的思路。

表4-1流程分析中的5W1H

要素/步骤第一步第二步第三步第四步

目的why对目前各要素进行描述说明分析各要素现状的合理性为什么是这样？

理由是否充分？

探讨存在改善空间的环节：

能否改善？

有没有提高的空间？

提出改善的设想和思路：

怎么改善？

对象what

地点where

时间when

人员who

方法how

在对流程进行分析时，充分发动全体员工的积极性，尤其是强调一线员工的参与。

在讨论现有流程的合理性时，突破思维定势和现有状况的干扰，充分考虑外部环境和内部因素的变化，因势利导，与时俱进。

在找出有待改善的环节，寻找合适的改进措施时，集思广益，不拘一格，不局限于本部门。

拓宽思路和信息来源渠道，经过自下而上、自上而下，横向交流，层层提炼，形成比较可行的改进思路。

3、流程优化

根据精益管理的理论和方法，同时借鉴服务运营管理中对服务产品和服务系统设计的思想，公司主要通过对有关环节采取取消、合并、重组和简化等手段对业务流程进行优化。

取消：

取消不必要的工序、检验、决策，提高一次性合格率；消除闲置的设备和岗位；消除不必要的设计变更，产品和服务的频繁变更会增加工作量和流程步骤，延长流程周期。

合并：

将要素基本相同，并行运行的环节合并到一起，以节省人力、时间，同时可以减少各环节之间的衔接。

重组：

按照统筹学的原理，对流程的工序进行重组，通过重组减少瓶颈，或提高瓶颈环节的通过能力。

例如采用易进易出的原则，提高瓶颈的效率。

简化：

对流程中各个环节的动作制定统一的标准和格式，提高操作的一贯性和可控性；避免频繁的流程交接；建立动态信息流。

例如通过计算机软件系统进行信息的动态实施交换，辅助流程的实施，提高效率。

公司通过在业务流程分析阶段形成的改进思路，结合以上四种优化流程的手段，对需要改进的流程进行优化，形成新的业务流程。

4、评价标准

流程优化后的实施效果必须通过合理的评价标准才能衡量，这就是流程优化后要达到的目标，也是判断流程优化效果好坏的依据，也是进一步改善提高的基础。

公司制流程评价标准时主要采取以下方法：

确定关键要素。

针对需要改善的流程，从流程运营的角度确定每个流程的评价考核的关键要素，例如：

配件采购流程主要考虑配件的质量、采购的成本和采购周期；汽车维修流程主要考虑花费的时间和投入的人力，维修的一次性成功率。

准确表述评价指标。

针对每个业务流程确定的要素，合理设定并准确表述衡量的指标。

指标能量化的尽可能量化，不能量化的也需要表述清楚，没有歧义。

指标的参数有的参考同行领先企业的标准确定，有的参考历史数据基础确定，有的通过标准化测试后确定。

确定数据收集方法。

业务流程优化后的运营结果需要依靠日常的连续记录进行评估。

评价指标确定后，需要明确数据收集的渠道和方法，确保业务流程运营后各环节指标实际运营数据的及时、准确、完整记录。

公司计划通过信息系统建设，利用业务软件和数据库，进行基础数据的收集、统计和分析。

第二节精益管理在流程优化中具体应用一、流程描述公司目前汽车一般故障维修流程分为四个小的流程，分别是维修业务接待、维修作业、检验交车和维修结算四个流程，具体内容如下表4-1到4-4：

表4-2前台接待流程与标准

序号流程内容所需人员平均所需时间

1迎接顾客业务顾问一人0.5分钟

2问询和记录业务顾问一人10分钟

3实车检查业务顾问一人3分钟

4征求客户修理意见业务顾问一人3分钟

5维修前说明业务顾问一人2分钟

6确定维修合同业务顾问一人2分钟表4-3维修业务流程与标准

序号流程内容所需人员平均所需时间

1车、单转给车间业务顾问1人10分钟

2维修调度室分工维修调度员1人2分钟

3车间检查并制定维修方案维修主管1人，修理工1人10分钟

4车辆维修2名修理工以上120分钟表4-4检验业务流程与标准

序号流程内容所需人员平均所需时间

1检验员实施检验检验员1人，维修工1人10分钟

2车辆进行清洗维修工1人5分钟

3车、单交回前台维修工1人5分钟

4维修主管看板更新维修主管1人1分钟

5前台业务终检业务顾问1人5分钟表4-5维修后交车流程与标准

序号流程内容所需人员平均所需时间

1结算前的准备业务顾问1人2分钟

2客户验车并确认业务顾问1人5分钟

3带领客户结算业务顾问1人，收银员1人5分钟

4送客户离店业务顾问1人2分钟从完成一辆车一般故障的维修时间来看，平均需要202.5分钟，这里并不考虑如果需要临时采购配件所需的时间，总体来说这个过程耗时较长。

从需要的人工来看，完成整个过程需要至少需要21人次。

总体需要的人工时间为：

1×0.5+1×10+1×3+1×3+1×2+1×2+1×2+1×10+1×2+2×10+2×120+2×10+1×5+1×5+1×1+1×5+1×2+1×5+1×5=344.5人次分钟

折合工时约5.7个工时，按照每个人工工时的成本25元人民币计算，完成一次普通维修平均的人工成本约为142.5元人民币。

完成此业务流程，客户和业务顾问需要在多个场所往返，所走路途较长，花费时间较多，存在一定的重复劳动。

另外由于完成一次维修需要四个子业务流程的衔接，在衔接环节容易产生信息传递延误，缺失和失真的情况，从而出现维修时间延长和质量事故等问题。

按照此业务流程进行维修，目前一次性修复率接约为95%，存在一定数量的返修，偶尔出现比较严重的维修质量事故。

二、流程分析第一步，对目前各要素的状况进行描述和说明：

A、此流程制定的目的是指导一般故障的汽车维修；

B、服务的对象是需要对车辆进行一般故障维修的客户，主要的物质对象是需要维修的汽车；

C、整个业务流程涉及的地点有业务接待前台、停车场、调度室、维修车间、库房等；

D、完成整个流程所需要的平均时间为202.5分钟；

E、需要的人员为7人，服务的次数为21人次，涉及业务顾问、维修调度员、维修车间主任、维修工、结算员等；

F、采用的方法是咨询、检测/检查，维修。

三、提出改善的设想和思路A、把四个子流程合并成一个大流程；

B、合并业务顾问问询和记录、实车检查、征求客户修理意见、维修前说明、确定维修合同和维修车间检测等环节；

C、消除调度分工环节，取消调度岗位；

D、采用业务软件系统传递维修单据信息，取消内部纸面单据流转环节。

四、流程优化根据以上的分析和提出的改善举措，优化后的流程为：

表4-6优化后汽车维修流程

序号流程内容所需人员平均所需时间

1检测故障并确定维修合同业务顾问1人，维修主管1人10分钟

2车辆维修维修工1人100分钟

3维修完毕检验检验员1人10分钟

4洗车洗车工1人5分钟

5客户验车、交车业务顾问1人

维修工1人5分钟

6结算结算员1人2分钟

7送客户离店业务顾问1人2分钟五、关于对优化后业务流程的说明A、检测故障并确定维修合同环节把业务顾问、客户和维修工三方集中在一起充分进行信息沟通，同步检测，确定车辆故障，业务顾问利用PDA直接把信息传输到业务系统并打出维修合同，客户确认后直接签署。

这个环节输入的车辆信息和故障信息通过软件系统分别传送到客户服务中心终端、库房终端和电脑随机分工终端，各部门根据系统提供的信息做好相关准备。

B、车辆维修

培养具有多种技能，综合素质较高的员工，可以单独完成车辆一般故障的维修任务，以前分别需要电工和机工共同配合完成的工作，现在一个人就可以完成。

同时由于在车辆检测环节各种信息已经传输到分工终端和库房终端，维修工在作业前准备比较充分，可以省略作业前的准备时间。

在这个环节，由于采用电脑随机自动派工，调度室的岗位就可以取消。

C、洗车环节

以前维修工负责把维修后的车辆清洗，现在公司致力培养高素质，多技能员工，洗车是简单劳动，由维修工去做成本较高。

设置一个专门的洗车工岗位，提高效率，降低成本。

D、客户验车、交车环节

此环节改变了原来维修工向业务顾问交车，业务顾问再向客户交车的方式，由维修工和业务顾问同时向客户交车，有关情况三方可以当场充分沟通，避免产生由于信息传达不到位而产生的纠纷。

客户验车完毕后在维修合同上确认维修任务结束，业务顾问用PDA把信息传输到业务系统，财务结算得到信息后就做好相关准备。

E、结算

由于财务结算前台已经提前得到客户结算信息，做好了准备，所以不用业务顾问陪同客户就可单独完成结算，而且效率明显提高。

制定评价标准：

在优化改善后的流程中已经对各个环节需要的人员和时间进行了确定，按照改善后的流程，完成车辆一般故障维修的时间平均为134分钟，需要5个人，7人次，149人次分钟，折合工时约2.5个工时，按每小时人工成本25元人民币计算，折合人工成本为62.5元人民币。

新旧流程成本比较：

流程改善前，完成一次一般故障维修所需发生的人工成本约142.5元人民币；流程改善后，完成一次一般故障维修所需发生的人工成本约62.5元人民币；流程改善后比流程改善前完成一次一般故障维修节约成本约80元人民币成本降低了56.1%。

如果按华通汽修目前平均一天完成15台次车辆一般故障维修计算，全年能节省成本为：

15×80×365=438000元人民币。

第三节公司实施精益管理的举措一、总体目标精益管理的核心是通过对运营的控制，消除浪费；精益管理的关键是流程的再造和流程的管理；精益管理的目标是实施低成本战略，拓宽经营空间，增强企业的核心竞争力。

公司推行精益管理要努力实现以下目标：

1、系统调查经营现状，有效减少运营浪费

要借助推行精益管理的契机，对自身的经营管理现状进行系统调查、诊断和分析。

要在对现有成功管理经验和方法进行全面总结和科学提炼的基础上，理性客观地分析自身在经营管理中存在“运营浪费”的薄弱环节，特别是围绕关键成本点和核心业务流程，深入挖掘降本增效的潜力和空间，为精益管理的有效推行奠定基础。

通过推行和应用精益管理的方法和手段，使生产经营过程中“只会使成本增加、不会带来任何附加价值”的“运营浪费”得到有效控制，努力降低各类成本支出。

2、科学优化业务流程，明显提升服务水平

要借助精益管理的思想、手段和方法，科学优化经营、决策、管理、服务等核心业务的工作流程，提高协同工作的能力，逐步实现从功能管理向流程管理转变，从管理者视角向客户视角转变，以客户为导向设置业务流程，努力消除冗余环节，明显降低时间、人力、资金等资源浪费，正确、高效地做正确的事，使服务水平得到明显提升。

3、建立健全长效机制，不断培育精益文化

通过实施精益管理，努力建立起精益管理的长效机制，全员参与，持之以恒，持续推进。

依靠制度创新，努力使精益管理成为广大员工自觉实行并能有效运用的先进管理思想和手段，成为深入人心，无处不在的企业管理文化。

二、基本原则1、总体策划、分步实施的原则

公司统一制定精益管理实施计划，确定精益管理的实施目标、基本原则、实施步骤和实施方法等主要内容。

公司各部门制定细化方案和落实措施，按照职责分工和业务特点，分阶段做好精益管理项目的具体实施工作。

2、全员参与、持续改进的原则

充分强调全员参与的重要性，通过绩效考核、宣传典型等有效举措，充分发挥广大员工的积极性，提高员工的参与度，使精益管理成为深入人心的理念。

同时要强调精益管理不是一项运动，不是一劳永逸的“灵丹妙药”，它需要持续改进，在巩固和创新中不断提高。

3、注重应用、务求实效的原则

精益管理不是一个时髦的口号，它来自于实践经验的总结，只有实际应用才能发挥作用。

不仅要学习精益管理先进的理论和方法，关键要抓好应用，只有将先进的管理理论和方法与公司的实际需求、业务特点和管理基础紧密结合，在消化吸收的基础上进行创新和提高，才能取得实效。

三、领导组织为保证精益管理活动的有效推进，公司建立了推进精益管理的专门机构，设立了精益管理领导小组，强化对活动的指导、组织、实施、监督和检查。

组长：

公司总经理

副组长：

两位部门经理、外聘的管理专家四、主要职责负责部署和推动公司精益管理活动，制定公司推行精益管理工作的总体实施计划，制定公司精益管理实施过程中必要的经费预算。

负责制定公司推行精益管理工作的培训计划，组织培训，指导各QC小组的活动。

对公司推行精益管理工作中的重大事项进行协调和决策。

负责对公司推行精益管理成果的考核、评估和奖励。

由于此次是公司全面系统地推行精益管理工作，为了能取得较好的效果，公司把推行精益管理的第一年作为重点，计划利用一年的时间打好深入持续推进精益管理工作的基础，公司建立了相应的配套保障措施，在政策、资金和人力等方面给予足够的支持。

五、建立顺畅的沟通协作机制公司精益管理领导小组重点加强对活动全过程的指导、跟踪、协调和信息沟通工作。

各部门设立精益管理工作兼职专员，每个月末向精益管理领导小组上报精益管理工作推进情况的总结，对于遇到的问题及时沟通解决，对于各流程、各部门之间的冲突及时协调处理，对于好的思路和方法及时交流分享。

六、必要的政策倾斜为了提高各部门对推行精益管理的重视程度，为推行精益管理工作创造良好的条件，公司明确了在有关政策上向精益管理工作倾斜的原则。

在同等条件下，在遇到人员调配和资源使用方面的冲突时，对精益管理工作的需求优先考虑。

结论在服务行业竞争不断激烈的今天，只有在降低成本和提高服务质量方面做出成效，形成企业的核心竞争能力，才能在市场竞争中赢得胜利。

公司为一家成立时间不长的汽车维修服务企业，面对着外部市场严峻，内部管理薄弱的形势，必须采取有效措施扭转局面，推行精益管理就是明智的选择。

由于精益管理在服务行业的应用尚不广泛，没有太多的成功经验可以借鉴，这就要求服务企业在理解吸收精益管理核心思想的基础上，结合本企业的实际情况推行精益管理工作，务求实效。

公司现在推行精益管理工作尚处于探索、试验阶段。

计划在不断总结经验，巩固成果的基础上，逐渐培育精益企业文化，建立精益管理的长效机制。

对于如何建立精益管理的长效机制，公司通过探讨，提出了以下思路：

1、强化精益理念

通过各种方式，不断向员工强化精益管理的理念：

任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地，追求完美，永无止尽，这是一条充满光明和美好未来的不归之路。

要建立精益管理长效机制必须把精益求精作为企业的经营理念，在经营管理的各个方面加以体现。

2、培养精益团队

精益管理充分强调发挥人员的主观能动性，华通要建立精益管理长效机制，必须逐步把员工队伍打造成精益管理团队。

全体员工都能深刻领会精益思想的精髓，掌握精益管理理论和方法，具有过硬的专业技能，富有创新精神。

使精益管理成为他们的主动追求，同时依靠员工的智慧和能力推动精益管理不断深化和创新。

3、巩固精益成果

精益管理的成果不是一朝可得，它是建立在不断巩固，不端提高的基础上。

对于精益管理的成功经验及时总结，及时转换为公司制度，及时推广应用到生产经营之中，使公司每时每刻都在不断提高，不断进步。

以上是公司根据精益管理的思想，参照服务运营管理的有关理论和方法，结合公司自身的经营现状和业务特点，对推行精益管理工作的探讨。

按照这个思路相信公司能够在漫漫的精益征途上走出一条成功之路，不仅能够改善自己的经营管理状况，提升自身的核心竞争能力，而且为服务行业推行精益管理提供一些借鉴。