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刑以群-如何打造百年企业（可编辑）
如何打造百年企业=======目录=======可持续发展问题的提出环境变化对企业提出的挑战伴随着企业的成长出现的问题企业的精神制度化规范经营持续学习,创新是关键企业领导很重要整体解决方案科学决策机制的建立企业文化的重要组织目标的确定报酬激励体系的设计职权体系的重构考核体系的建立业务体系的完善创新机制的建立二次创业的关键超越自我共创辉煌helliphellip第讲可持续发展问题的提出导言当企业完成原始积累后必然会追求进一步的发展而当企业进入成长期在企业的经营管理过程中又会出现许多企业以前所没有遇到过的新问题这些新问题极大地影响着企业的持续发展。
有感于此不少企业领导人在企业内部提出了ldquo打造百年企业rdquo或ldquo二次创业rdquo的口号并相应地采取各种措施以解决企业发展中存在的问题追求进一步发展但却没有获得预期的效果。
本课程针对这一现象针对企业在追求发展的过程中可能面临的问题结合对ldquo百年企业rdquo长寿秘诀的分析着重就企业如何建立可持续发展机制从理论与实践两方面进行了探讨。
第讲可持续发展问题的提出【本讲重点】关于明天二次创业问题的提出企业的可持续性变化是生命的法则只看到过去和现在的人注定会与未来擦肩而过。
约翰middotFmiddot肯尼迪当企业完成原始积累后就会寻求进一步的发展。
伴随着企业的成长企业在经营管理过程中遇到了很多以前没有遇到的问题这些问题在很大程度上影响着企业的持续发展。
因此不少企业纷纷提出了ldquo进行二次创业rdquo和ldquo打造百年企业rdquo之类的口号并相应地采取了各种措施但却没有取得预期的效果。
关于明天．明天会怎么样明天会怎么样？
如果说明天会更美好这是否是一个事实呢？
如果说这是一个事实那我们要做的事情又是什么？
是否我们在今天无需做任何事情美好的明天就会如期而至呢？
事实上明天会更美好只是我们的一种愿望。
明天会怎么样谁也无法确定。
．唯一可以确定的是什么都有可能对于明天唯一可以确定的是什么都有可能。
因为明天什么都有可能发生所以我们在今天就要做好准备。
今天的辉煌并不等于明天的辉煌。
今天如果企业认为自己既有品牌又有实力明天应该没有什么问题那么企业很可能会发现自己没有明天。
例如从前的一些知名企业现在都已经不复存在成为流星企业。
【案例】流星谱
（一）中山市小霸王电子工业有限公司从年起开发、生产学习机在总经理段永平的带领下企业迅速成为学习机行业的霸主市场份额曾经高达。
年小霸王的产值高达亿元以上品牌评估价值为亿元。
年月段永平突然提出辞职另行成立了步步高电子有限公司并带走了开发部的ldquo四大天王rdquo和小霸王绝大多数的中层管理人员。
年家经销商集体投奔步步高。
失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。
从年发迹到年消退其间不过年。
【案例】流星谱
（二）年广东万家乐燃器具有限公司在广东顺德市成立。
万家乐是中国热水器行业的第一家上市公司具有无可比拟的融资空间。
ldquo万家乐、乐万家rdquo曾是一句风靡全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。
万家乐一度被人们视为ldquo新粤货rdquo的代表企业但由于投资决策和品牌经营的重大失误这家企业在年就出现了账面万元的亏损。
年不堪亏损的万家乐宣布以亿元的价格将其的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团退居第二大股东并交出了品牌经营权。
一家曾经红红火火的企业在刚刚度过周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。
【案例】流星谱（三）太阳神集团是中国第一个系统引进品牌形象识别系统的现代企业其无形资产一度曾高达亿元。
它的前身是创建于年的广东省东莞市黄江保健品厂生产一种商标名为ldquo万事达rdquo的生物健口服液。
年月黄江保健品厂正式更名将厂名、商品名和商标名统一为ldquo太阳神rdquo并推出了其著名的企业形象识别系统。
年销售额达亿元市场份额最高时达创下了迄今无人超越的记录。
同时一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理岗位。
年太阳神进入ldquo中国家最大利税总额工业企业rdquo之列。
年伴随着太阳神形象的确立太阳神的销售额达到了亿元。
在这种情况下太阳神开始了多元化发展一年内投资了包括石油、房地产、化妆品、计算机、边贸、酒店业在内的个项目在新疆、云南、广东和山东相继成立了ldquo经济发展总公司rdquo进行了大规模的收购和投资活动。
在短短的年内亿元投资差不多都没有回报。
年月太阳神在香港上市首日上市即跌破招股价。
年出现首次亏损亏损额为万元。
年创始人怀汉新辞去总裁职务由出身哈佛大学的工商管理硕士王哲身出任总裁但亏损依然加剧全年亏损亿元股价一度下跌到港币沦为垃圾股。
年太阳神的市场销售额持续下降并无声无息地度过了其年华诞。
一个曾在全中国叫得最响亮和最有市场魅力的品牌就这样消失了。
．谁也无法准确确定明天会怎样纵观全球世纪年代的世界强企业中今天很多都已经陨落了。
它们不是被兼并就是已经破产。
在年至年期间近一半的世界最大企业从原来的强排名中退出。
在日本和欧洲所有公司的平均寿命是年。
的公司不到年便夭折了即便是大型公司也很难维持年。
在美国平均有的公司存活不到年寿命超过年的公司只占公司总数的只有的公司能存活年以上。
根据以上数据可以得出一个结论：
今天辉煌不等于明天辉煌今天落后不等于永远落后。
作为一个取得一定成就的企业经营者要时刻保持清醒的头脑作为一个身处困境的企业经营者也不必气馁。
．每一天都是新的开始每一天都是新的开始企业要正视今天展望明天。
当企业发展受到挫折时我们要用长远的眼光来看待当企业发展比较顺利时我们要保持清醒的头脑继续前进。
很多企业在解决生存危机以后纷纷提出ldquo二次创业rdquo的口号。
二次创业问题的提出一次创业二次创业一次创业是指如何建立一家新企业并使新企业能够生存下来同时取得一定的发展。
二次创业是指企业取得一定的发展之后如何在原有基础上进一步发展。
就理论而言任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程企业也不例外也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程因为组成企业的各种要素同样有生命周期现象。
例如机器设备每年都有折旧使用一定期限后就可能报废。
其实企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者甚至包括企业的经营思想都有生命周期。
由于组成企业的各种要素有生命周期现象所以在一般情况下企业也有一个生命周期。
图企业生命周期曲线从企业生命周期曲线图上可以看出如果企业按照原来的发展道路继续前进将会在经历上升之后逐渐下降如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线就必须进行彻底的变革。
所以不少企业正是基于对企业生命周期的重视提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题即二次创业问题。
企业的可持续性探讨企业的可持续性首先要解决的一个问题就是企业究竟能否持续发展。
百年企业的出现证明了企业能够持续发展即企业具有可持续性。
可持续发展企业的定义可持续发展企业在追求自我生存和永续发展的过程中能够适应环境变化不断学习创新始终保持持续的盈利增长和竞争能力保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。
可持续发展企业的特点◆持续性即企业生存的时间比较长。
百年企业能适应环境的变化在相当长的时间内持续经营。
◆成长性即企业能不断地发展。
百年企业不仅生存时间长而且随着时间的推移发展水平也随之不断提高。
◆稳定性即企业不因环境的变化而产生剧烈的变化。
百年企业在发展过程中可能在某一时期陷入低谷但总体上是前进的。
．企业可以持续成长的理论依据◆企业不是生命体而是人造物生命体确实要遵循一些自然法则例如人的生命是有限的各种动物的生命也是有限的这是一个事实。
但是企业本身并不是一个生命体它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。
这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。
当外部环境变化时企业可以通过战略的调整主动适应环境。
◆企业的死亡不是必然的企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。
在现实生活中很多企业死亡了其中最重要的原因就是经营管理不善。
所以从理论上分析企业可以持续发展。
．企业可以持续成长的事实依据事实证明一些企业能够历经百年而不衰。
在年世界强企业中就有家企业的寿命超过年其中家企业超过年家企业超过年。
世界强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司瑞典Stora公司它已经存在多年了。
表部分百年企业一览表公司开创年代公司开创年代劳力士高露洁花旗银行埃克森石油奔驰可口可乐默克制药吉列杜邦宝洁麦当劳雀巢ATT强生通用电气M公司从ldquo部分百年企业一览表rdquo中可以看到一部分已经具有百年历史而且持续发展的企业这些企业的存在说明企业是可以没有寿命限制而永存的。
【自检】通过比较流星企业和百年企业你认为百年企业之所以经历百年而不衰流星企业之所以从辉煌迅速走向衰落其中的原因何在？
（◆见参考答案【本讲总结】企业的可持续发展不仅是企业自身发展的需要也是社会实现不断发展的基础。
追求企业的可持续发展是未来企业发展的主题。
理论与实践证明企业是可以没有寿命限制而永存的。
企业如何增强自身的发展能力以适应内外环境的变化和竞争的需要保持强大的生命力从而不断地发展壮大是可持续发展问题研究的重点。
【心得体会】第讲环境变化对企业提出的挑战【本讲重点】世纪与世纪的不同预测：
可能的环境变化对策：
面对变化所需的转变每一次新的变革都迫使某一行业的所有企业改变战略以适应变革。
比尔middot盖茨适者生存企业的生命力首先来自其对环境的适应力。
伴随着世界进入世纪在企业的经营管理中出现了许多新问题。
正视这些问题并采取相应的对策是企业在新形势下保持持续发展所必须进行的工作。
世纪与世纪的不同．环境日趋变幻莫测世纪的环境基本上是稳定和可预测的。
尽管世纪的环境有变化但变化的速度有限人们可以预测。
世纪的理论研究主要是寻找客观规律即稳定不变的因素。
在相对稳定的环境中谁掌握了客观规律谁就掌握了未来。
进入世纪环境已经发生了很大的变化。
这种变化一方面表现在不变的东西越来越少另一方面表现在不变的时间越来越短。
因此环境变得越来越难以预测。
世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返世纪的环境日趋变幻莫测。
．竞争更加激烈营的全球化和资本经营方式的出现打破了地域和行业限制使竞争更加激烈。
◆经营的全球化打破了地域限制。
世纪的经营将迅速地全球化并冲击传统的国家主权和民族经济其中一个主要体现便是跨国公司所奉行的全球经营战略的大力推行。
这些跨国公司以全球市场为目标跨越国界组织生产构建全球生产网络开展全球范围内的竞争并在经营战略上越来越注重从全球性的战略目标出发组织其业务活动。
中国加入WTO以后企业不但要面临国内企业的竞争而且将面临更为激烈的、来自世界各国企业的竞争竞争的范围突破了传统的地域界限。
◆资本经营方式的出现打破了行业限制。
以前基本上采用产品经营方式现在资本经营方式开始越来越多地进入经营领域。
资本经营方式与产品经营方式的区别在于：
资本经营方式的出现打破了产品经营方式中可能存在的行业限制。
企业在产品经营方式中可能会存在产品、设备、技术、市场等一些行业壁垒。
但是资本经营方式可以运用资本的力量在短时间之内聚集某个行业所需要的各种要素进入这一行业。
资本经营方式的出现使得一家从来没有进入过这一行业的企业凭借雄厚的资本取得人力资源、技术设备和成本上的优势。
在这种情况下企业的竞争就打破了行业限制变成全方位的竞争。
．顾客成为市场的主宰力量顾客需求的个性化和供过于求使顾客成为市场的主宰力量。
顾客在市场上的影响力量越来越大消费者的权益日益受到重视。
顾客需求的个性化和供过于求使顾客成为市场的主宰力量。
在这种情况下企业既要向顾客提供优质的产品又要向顾客提供一流的服务。
只有这样企业才能赢得和保住顾客在顾客的期望与信赖的基础上与顾客建立牢固的合作伙伴关系把企业与顾客之间的买卖关系变成合作伙伴关系。
．经营管理方式面临巨大的冲击科学技术的发展和信息技术的广泛应用使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。
科学技术的发展和信息技术的广泛应用已使全球结合为一个紧密的信息整体纵使远在天涯海角也能同时知晓一切。
以全球化网络、高速化网络、个体化网络和智能化、商业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮正在将全球一ldquo网rdquo打尽！
在这种情况下如果企业一味固守原有的经营管理方式不能顺应环境的变化而变化那么在这个ldquo快鱼rdquo吃ldquo慢鱼rdquo的时代企业必然会因为反应太慢而被ldquo快鱼rdquo吃掉。
【自检】从企业管理的角度看世纪与世纪有何不同？
（◆见参考答案预测：
可能的环境变化预测：
可能的环境变化◆变化将成为日常行为◆企业民营化成为必然趋势◆企业发展取决于自身努力◆企业将转化为服务性企业◆有形的产品会不断贬值．变化将成为日常行为世纪变化将成为日常行为。
市场在变化顾客的需求在变化在这种情况下只有企业自身也随之变化才能适应外部环境的变化。
所以企业在世纪要习惯于变化不习惯于变化就不能适应环境就会在激烈的竞争中被淘汰。
．企业民营化成为必然趋势随着中国加入WTO政府的行为将越来越趋于规范化而企业的民营化也将成为一种必然趋势。
我国市场经济快速稳定的发展离不开规范的政府行为。
企业的民营化强调的是企业自主经营与依靠市场配置资源各类股份制改造、产权变革的深入进行必然导致民营经济的大发展。
．企业发展取决于自身努力企业面对竞争不能依靠地方保护只能依靠自己。
随着我国社会主义市场经济体制的确立及优胜劣汰机制的建立企业的发展最终将取决于自身的努力。
离开自身的努力企业将难有长足的发展也无法在竞争中获得竞争优势。
．企业将转化为服务性企业随着技术的高速发展所有的企业都将转化为服务性企业。
人们通常把服务性企业理解为咨询公司或者培训公司其实制造业企业也是服务性企业。
制造业企业的竞争不仅仅是在产品上更重要的是在服务上。
所以今后的企业都将变成服务性企业即使是制造业企业也不例外。
．有形的产品会不断贬值有形的产品只会不断贬值无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。
世纪唯一能够增值的生产要素包括以下两类：
第一无形的智能第二稀缺的资源。
企业在经营过程中应该注重的不是有形的产品而是无形的智能和稀缺资源因为只有无形的智能和稀缺资源才会不断增值。
对策：
面对变化所需的转变对策：
面对变化所需的转变◆建立增强竞争优势的机制◆变革企业产权结构和运行机制◆加强内部基础管理工作◆树立以顾客满意为导向的经营思想．建立增强竞争优势的机制企业应该建立能够适应不断变化并且能够在变化中增强自身竞争优势的机制。
环境的变化给企业带来的是机会与威胁。
对企业而言企业能够适应、能够把握的变化就是机会企业无法适应、不能把握的变化就是威胁。
．变革企业产权结构和运行机制企业进行产权结构和运行机制的变革以增强企业发展动力和适应能力。
企业发展动力就是要解决想不想做、愿不愿做、敢不敢做的问题。
只有变革企业产权结构才能出现想去做、愿意做、敢于做的局面只有变革企业运行机制才能增强企业适应环境变化的能力。
．加强内部基础管理工作优胜劣汰的机制要求企业的发展必须依靠其自身的实力重点就是要加强内部基础管理工作。
企业注重人员培训、不断技术创新、加强市场开发都是为今后进一步发展奠定基础也是企业加强内部管理工作的表现。
企业人员的培训费、技术的研发费、市场的开拓费是企业发展必不可少的投资。
．树立以顾客满意为导向的经营思想真正树立以顾客满意为导向的经营思想不断增强服务能力形成服务特色。
在环境变化中顾客的力量越来越强。
企业在这一环境下应该树立以顾客满意为导向的经营思想。
要想让顾客满意企业就必须转变角色提高服务质量只有这样才能够拥有越来越多的顾客。
【案例】Sony的ldquo以变应变rdquo互联网自从年开始投入商业用途以来一直在突飞猛进地发展。
进入世纪之后数字网络技术及通讯基础设施将更加完善以往只能传输文字和静止图像等小容量信息的窄带网络将逐步过渡到能够自由传输高画质电影和大容量家庭游戏软件等信息内容的宽带网络。
此外能够在户外或办公室外连接互联网的移动网络技术也急速发展。
Sony认识到这一时代即将来临为了对宽带网络社会的到来做好最充分的准备制订了向ldquo宽带网络时代的知识创发型企业rdquo转变的经营方针。
首先Sony公司将创业以来一直是企业主要业务领域的电子业务重新定义为ldquo基础业务的一环rdquo同时将电子业务、游戏业务、网络及通讯服务业务、娱乐业务和金融业务并列为ldquo五项基础业务rdquo。
另一方面在Sony总部的统一领导下不断强化各基础业务之间的战略性合作确立集团整体的整合发展战略最大限度地提高企业价值。
拥有这五项基础业务的Sony集团通过将各个基础业务所拥有的资源即品牌、知识、知识产权、技术、产品、服务和人才等资源有机地组合在一起构筑一种其他公司无法效仿的集团整合战略。
为集团的经营者或战略决策者间进行战略性合作创造良好的环境这是Sony集团总部的重要任务之一。
为了能够更好的实现整合与分散的经营方针加强集团内的联盟Sony对集团总部进行了重组新设立了ldquo全球业务管理中心rdquo和ldquo电子总部（EHQ）rdquo。
另外在上述两个新机构之外Sony还新设立了一个ldquo经营平台rdquo统一向各单位提供会计、财务、法律、人事、公关等专门职能的高水平服务。
在宽带网络时代如何能使Sony继续保持领先地位呢？
Sony公司董事长认为应该以电子业务为中心将游戏业务、网络及通讯服务业务、影视及音乐等娱乐业务以及金融服务业务联系在一起通过各个业务之间的合作提高集团整体的价值增强公司的竞争力。
【本讲总结】环境在变企业的经营思想和战略战术也要随之改变。
稳定可预测的环境一去不复返环境日趋变幻莫测。
经营的全球化和资本经营方式的出现打破了地域和行业限制使竞争更加激烈。
顾客需求的个性化和供过于求使顾客成为市场的主宰力量。
科学技术的发展和信息技术的广泛应用使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。
明天是否能够更美好首先取决于我们能否把握环境变化的趋势早作准备。
【心得体会】第讲伴随着企业的成长出现的问题【本讲重点】能人不再能人员短缺人际关系复杂创新不力经营困难利润下降我感谢我存在的所有问题。
我变得强壮了而且更有能力去面对那些即将到来的问题。
JCmiddot彭尼对于企业的经营除了要把握好外部环境的变化还要关注内部环境的变化。
伴随着企业的成长一般会出现哪些内部问题呢？
事实上绝大多数企业发展到一定程度之后就会走向死亡原因在于这些企业没有及时解决一些伴随企业成长而出现的问题。
能人不再能伴随着企业的成长出现的第一个问题是：
能人不再能。
这一现象被形象地描述为ldquo老年痴呆症rdquo。
．集权导致决策缓慢等待成本直线上升企业发展壮大以后如果企业的决策体系没有随着企业的成长而进行转换企业就会表现出决策缓慢的症状。
因为企业在一次创业的时候决策在绝大多数情况下都采用集权决策的方式即能人决策。
能人决策速度快责任明确便于企业及时抓住发展机会因此能人决策与企业一次创业时的阶段基本相适应。
即使决策产生失误所造成的损失也不会很大所以集权决策在一次创业时期是有助于企业生存的。
当企业发展到一定程度之后企业的规模扩大了人员也随之增加企业内部产生的问题也会成倍增加这时如果仍然采用集权决策就会造成决策效率低下。
因为管理者个人精力和知识有限由他对下属提出的问题全部做出决策整个组织的决策效率就开始下降。
【举例】某企业在一次创业时管理者的下属只有位员工大小事情都由他来决定。
当每位员工只有一个问题时他可以做出决策。
现在企业已经发展壮大他面对的是位员工由于外部环境的变化每位员工的问题可能不止一个假定是两个那么总计个问题。
虽然管理者的能力也许有所提高现在一天能处理个问题。
当他面对位员工提出来的个问题时全部解答完要花天的时间而且每一天又会增加很多新的问题。
企业发展到一定程度后常常会存在一个进一步发展的瓶颈管理者没有时间处理一个又一个亟需解决的问题造成很多工作无法及时完成而作为一名普通员工却无权代替管理者主动开展工作导致企业内部等待成本直线上升工作效率大幅度下降。
【举例】小王与一位客户洽谈合同但是否签订合同的决定权在经理手中。
由于客户比较着急经理当时在国外电话也联系不上于是小王先斩后奏签了合同等经理回国的时候小王已经将钱款收回。
经理回来以后小王马上向他汇报可没有想到经理听完汇报竟批评小王说：
ldquo这么大的事情事先都不跟我打个招呼你自己就决定了如果每个人都这样还要我经理干什么出了问题谁负责？
rdquo这时小王忙解释：
ldquo我也是为了企业好根本就没有想到这些问题。
rdquo实际上在以上举例中经理的担心也是有道理的。
在企业没有建立一个可控的管理平台之前如果每位员工都自己做主开展工作出了问题谁负责？
所以经理要把这种情况扼杀在萌芽状态不能让这些事情今后再出现。
如此一来员工就会慢慢养成一种习惯：
上级没有确定任务自己就不必去做企业就会形成一种氛围：
上面推一推下面动一动上面不推下面不动。
整个企业发展的原动力只有一个那就是经理的推动如果企业越来越大这一原动力就越难以推动。
．个人决策失误增多机会常常变为陷阱企业发展到一定程度后如果仍然采用能人决策（集权决策）不但决策效率会下降而且决策失误也会增多。
因为个人的知识是有限的所以当管理者个人进行经营决策的时候会发现自己面对很多无法处理的新情况。
因此在这一过程中有的经理会说：
ldquo现在我的办法已经用完了下一步该用什么办法我也不是很清楚。
rdquo这种情况下如果所有的决策都由管理者个人做出错误、失误就在所难免于是企业发展变化中产生的很多机会往往成为企业的陷阱导致企业的失败。
如何建立一个能够正确决策的机制是企业成长过程中首先必须解决的问题。
家大业大风险大如何进行正确决策是企业保持持续发展首先要解决的问题。
新问题之一：
如何建立正确决策的机制？
人员短缺伴随着企业的成长出现的第二个问题是：
人员短缺。
这一现象被形象地描述为ldquo缺钙现象rdquo。
．后继乏人人员难以满足发展的需要企业为什么会出现后继乏人人员难以满足发展需要的情况呢？
企业在发展过程中最缺的就是人因为一次创业时没想到企业今后的进一步发展。
很多企业一开始的时候只不过想做一家赚钱的小企业并没有想做一家大企业。
．原来的骨干留不住引进的人才让人失望企业发展壮大以后发现原来的骨干留不住他们自己要去创办一家经营业务与原企业相似的企业而企业引进的人才却让人失望没有发挥应有的才能。
企业付出很大的成本引进人才但是往往留不住从而导致ldquo大进大出rdquo的现象。
为什么会出现这一现象呢？
企业需要人才来支撑其发展所以很多企业在发展过程中很重视人才但为什么这时候不仅引进的人才让人失望而且原来的骨干也留不住？
究其原因这一现象主要与企业的人才观密切相关。
【举例】一家企业的经理在全体员工大会上讲人才的重要性第一句话是：
企业之间的竞争关键是人才的竞争。
企业的ldquo企rdquo字就是ldquo人rd
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