常用品管方法(一).ppt

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常用品管问题解决方法常用品管问题解决方法壹壹OA制造部制造部/生产技术课生产技术课10/29/2022RobinChenRobinChen一、主要内容：

一、主要内容：

1、问题、问题;1.1什么是问题什么是问题;1.2问题发生的三个种类问题发生的三个种类;2、PDCA循环循环3、解决问题的、解决问题的7个步骤；个步骤；2RobinChenRobinChen请数一下图中有几个正方形请数一下图中有几个正方形?

游戏游戏3RobinChenRobinChen当现状与标准或预期的状态当现状与标准或预期的状态有了有了差距差距时时，就表示我们遇到，就表示我们遇到了了问题。

问题。

1.1问题是什么：

问题是什么：

要求要求（需要需要）与现状的偏差与现状的偏差,就是问题。

进一步探讨，我们可将问题就是问题。

进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：

分成两个层次：

1、异常问题、异常问题应该做到（得到、达到）而尚应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。

实力没有发挥出来。

2、改善问题、改善问题希望做到（得到、达到）而目希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实示现状与期待差距，而希望提升实力。

力。

全員的責任全員的責任4RobinChenRobinChen1.2问题发生的三阶段问题发生的三阶段3、危机期危机期-属于现象，需紧急处置属于现象，需紧急处置2、成熟期成熟期-属于潜在，需治标对策属于潜在，需治标对策1、蕴酿期蕴酿期-属于隐忧，需永久对策属于隐忧，需永久对策扁鹊三兄弟故事扁鹊三兄弟故事的启示的启示5RobinChenRobinChen2、PDCA循环循环PDCA循循环环是是提提高高产产品品质质量，量，改改善善企企业业经经营营管管理理的的重重要要方方法，法，是是质质量量保保证证体体系系运运转转的的基基本本方方式。

式。

1PDCA循循环环的的四四阶阶段段第第一一阶阶段段是是计计划，划，PLAN：

它它包包括括分分析析现现状；状；找找出出存存在在问问题题的的原原因；因；分分析析产产生生问问题题的的原原因；因；找找出出其其中中主主要要原原因；因；拟拟订订措措施施计计划，划，预预计计效效果果。

第第二二阶阶段段是是实实施，施，DO。

执执行行技技术术组组织织措措施施计计划。

划。

第第三三阶阶段段是是检检查，查，CHECK。

把把执执行行的的结结果果与与预预定定目目标标对对比，比，检检查查计计划划执执行行情情况况是是否否达达到到预预期期效效果。

果。

第第四四阶阶段段是是处处理，理，ACTION。

巩巩固固成成绩，绩，把把成成功功的的经经验验尽尽可可能能纳纳入入标标准，准，进进行行标标准准化，化，对对遗遗留留问问题题转转入入下下一一个个PDCA循循环环去去解解决。

决。

6RobinChenRobinChen2、PDCA循环循环PDCA循循环环有有以以下下几几方方面面的的特特点：

点：

（1）PDCA循循环环一一定定要要按按顺顺序序进进行，行，它它靠靠组组织织的的力力量量来来推推动，动，像像车车轮轮一一样样向向前前进，进，周周而而复复始，始，不不断断循循环，环，

（2）企企业业每每个个科科室、室、车车间、间、工工段、段、班班组，组，直直至至个个人人的的工工作，作，均均有有一一个个PDCA循循环，环，这这样样一一层层一一层层地地解解决决问问题，题，而而且且大大环环套套小小环，环，一环一环扣扣一一环，环，小小环环保保大大环，环，推推动动大大循循环，环，如如右图右图所所示。

示。

（3）每每通通过过一一次次PDCA循循环，环，都都要要进进行行总总结，结，提提出出新新目目标，标，再再进进行行第第二二次次PDCA循循环，环，使使质质量量管管理理的的车车轮轮滚滚滚滚向向前。

前。

PDCA每每循循环环一一次，次，质质量量水水平平和和管管理理水水平平均均提提高高一一步，步，如如左图左图所所示。

示。

7RobinChenRobinChen2、PDCA循环循环请分享工作中请分享工作中PDCA事例，把它写下来。

事例，把它写下来。

8RobinChenRobinChen3、解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤1）现状把握）现状把握2）要因分析）要因分析4）计划实施）计划实施5）效果确认）效果确认3）研讨对策）研讨对策6）效果巩固（标准化）效果巩固（标准化）PDCA新新的的PDCA改改善善循循环环7）计划将来）计划将来9RobinChenRobinChen3、解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤1）现状把握）现状把握是识别改进的机会并为其排序。

它分为三个部分：

识别问题、组成团队（如是识别改进的机会并为其排序。

它分为三个部分：

识别问题、组成团队（如果还没有的话）和定义范围。

果还没有的话）和定义范围。

问题的识别将回答问题的识别将回答“问题是什么？

问题是什么？

”。

答案所引出的就是改进有最大潜在问。

答案所引出的就是改进有最大潜在问题，也是它最需要一个解决方案。

题，也是它最需要一个解决方案。

2）要因分析）要因分析了解（现有）过程和当前表现如何。

重要的活动是确定过程边界、输入和供了解（现有）过程和当前表现如何。

重要的活动是确定过程边界、输入和供应商、还有过程流；确定顾客满意程度等级和需要的测量；收集数据；识别根本原应商、还有过程流；确定顾客满意程度等级和需要的测量；收集数据；识别根本原因。

因。

第一步是由团队提出一个过程流程图。

过程流程图可以将复杂的工作转换第一步是由团队提出一个过程流程图。

过程流程图可以将复杂的工作转换为简单易懂的图形。

这一活动是团队开拓眼界并受启发的过程，因为全部团队成为简单易懂的图形。

这一活动是团队开拓眼界并受启发的过程，因为全部团队成员都对整个过程十分了解是很难的。

员都对整个过程十分了解是很难的。

第二步是确定目标绩效衡量标准。

衡量是有目的的过程改进的基础。

如第二步是确定目标绩效衡量标准。

衡量是有目的的过程改进的基础。

如果某件事情无法衡量，它就无法被改进果某件事情无法衡量，它就无法被改进。

10RobinChenRobinChen3、解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤3）研讨对策）研讨对策是建立潜在的和可行的解决方案，并对改进过程的最佳方案提出建议。

一旦是建立潜在的和可行的解决方案，并对改进过程的最佳方案提出建议。

一旦得到了全部信息，项目团队就开始其可能解决方案的寻找工作。

很多情况下，得到了全部信息，项目团队就开始其可能解决方案的寻找工作。

很多情况下，要有多于一种的方案来对当前情形进行补救。

要有多于一种的方案来对当前情形进行补救。

在这一阶段，创造性起主要的作用，头脑风暴是主要的方法。

针对可能解在这一阶段，创造性起主要的作用，头脑风暴是主要的方法。

针对可能解决方案的头脑风暴不但需要问题的相关知识，还需要创新和创制性。

决方案的头脑风暴不但需要问题的相关知识，还需要创新和创制性。

可能改进的领域有：

延期的数量和长度、瓶颈、设备、时间控制，检验、返工可能改进的领域有：

延期的数量和长度、瓶颈、设备、时间控制，检验、返工的数量、周期时间和材料处理。

同时考虑合并、取消、重新安排和设备一些过程的数量、周期时间和材料处理。

同时考虑合并、取消、重新安排和设备一些过程步骤。

步骤。

一旦潜在解决方案被确定，接下来就要进行解决方案的评估和测试。

如上面提到一旦潜在解决方案被确定，接下来就要进行解决方案的评估和测试。

如上面提到的，不止一个解决方案有助于改进当前的形势。

评估和测试决定最有可能取得成功的，不止一个解决方案有助于改进当前的形势。

评估和测试决定最有可能取得成功的解决方案和这些方案的优缺点。

判断可能的解决方案的标准包括：

成本、可行性、的解决方案和这些方案的优缺点。

判断可能的解决方案的标准包括：

成本、可行性、影响、变革的阻力、结果和培训。

解决方案也可以被分为长期和短期两类。

作为最影响、变革的阻力、结果和培训。

解决方案也可以被分为长期和短期两类。

作为最低要求，解决方案必须阻止（问题）重复出现。

低要求，解决方案必须阻止（问题）重复出现。

11RobinChenRobinChen3、解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤4）计划实施）计划实施一旦选出了最佳解决方案，它就可以得到实施。

这一阶段的目标是准备实施一旦选出了最佳解决方案，它就可以得到实施。

这一阶段的目标是准备实施方案、获得批准并实施过程改进。

方案、获得批准并实施过程改进。

实施计划报告必须充分描述以下内容：

实施计划报告必须充分描述以下内容：

为何实施？

为何实施？

怎样实施？

怎样实施？

何时实施？

何时实施？

谁来实施？

谁来实施？

何地实施？

何地实施？

实施计划的最后一个要素是监控行动，它需要回答下列问题：

实施计划的最后一个要素是监控行动，它需要回答下列问题：

什么信息将监控和观察，需要什么资源？

什么信息将监控和观察，需要什么资源？

谁对进行测量负责？

谁对进行测量负责？

何处进行测量？

何处进行测量？

怎样进行测量？

怎样进行测量？

何时进行测量？

何时进行测量？

对这些问题的回答将指明需对这些问题的回答将指明需要的措施，分配职责并确立实要的措施，分配职责并确立实施的里程碑。

报告的长度和、施的里程碑。

报告的长度和、由变革的复杂性决定。

简单的由变革的复杂性决定。

简单的变革也许只需要口头报告。

而变革也许只需要口头报告。

而其他的则需要一个更为详细的其他的则需要一个更为详细的书面报告。

书面报告。

测量工具有连线图、控制图、测量工具有连线图、控制图、帕累托图、直方图、检查表帕累托图、直方图、检查表和调查问卷，它们将被用来和调查问卷，它们将被用来监控并评估过程改革。

监控并评估过程改革。

12RobinChenRobinChen3、解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤5）效果确认）效果确认利用数据收集和过程评审来跟踪和研究改进努力的效果，以监控和评估改进利用数据收集和过程评审来跟踪和研究改进努力的效果，以监控和评估改进措施。

对有意义的变革制度化并且保证进行中的测量方法和评估努力取得持续措施。

对有意义的变革制度化并且保证进行中的测量方法和评估努力取得持续改进是至关重要的。

改进是至关重要的。

在这一阶段中，团队需要定期开会，以评估结果，看问题是否已经被解决在这一阶段中，团队需要定期开会，以评估结果，看问题是否已经被解决或者是否需要调整。

另外，他们还需要看看是否有预料外的问题作为变革的结或者是否需要调整。

另外，他们还需要看看是否有预料外的问题作为变革的结果被引入。

如果团队不满意，那么将重复（前面的）一些阶段。

果被引入。

如果团队不满意，那么将重复（前面的）一些阶段。

6）效果巩固（标准化）效果巩固（标准化）一旦团队对变革满意，解决方案必须由积极的控制、过程确认和操作人员资一旦团队对变革满意，解决方案必须由积极的控制、过程确认和操作人员资格认可来制度化。

和积极的控制保证主要的变量处于控制中。

它详细说明了过程格认可来制度化。

和积极的控制保证主要的变量处于控制中。

它详细说明了过程是什么、过程怎样进行、过程何地进行和过程何时进行，并且是对监控行动的更是什么、过程怎样进行、过程何地进行和过程何时进行，并且是对监控行动的更新。

将解决方案制度化防止了新。

将解决方案制度化防止了“倒