21世纪的跨文化管理讲义p.docx
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21世纪的跨文化管理讲义p
跨文化管理
企业对“跨文化管理”的认识与沟通
◆什么是“文化”？
文化，简单来说就是人所创造的生存环境。
文化是人类所处的环境中由自己造就的那一部分，是人类知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗习惯以及人类作为社会成员后天获得的其它一切能力和习惯的总和。
文化是人群独特的生活方式，是他们对生活的全面设计，是人类生活的总汇。
◆何谓“跨文化管理”？
跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。
在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。
西方国家早已开始了跨文化经营哲学的研究。
随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。
企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。
企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。
管理学大师彼得。
德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
◆“文化因素”对企业的影响？
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。
在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
成功的跨国经营企业在这方面做出了有益的尝试。
中国惠普公司探索了一种建立在东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美国文化背景的相互交融中，不断提高外部适应性和内部和谐性。
共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。
在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势，进行全球的投资以实现资源的有效配置，可以充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高国际竞争力。
我国的海外企业与国外企业在不同文化层面上的相互渗透和融合的过程中，不但要通晓东道国、所在国、当地国情、民情，不同地区、不同民族各不相同的风俗、文化习惯，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将上述跨国经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个领域之中。
◆跨国公司的文化管理问题
随着世界经济一体化的进程，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。
同时，跨国公司的跨文化管理问题也成为了国际化经营管理中的重要课题。
这里将南京大学国际商学院一位教授的有关论点摘编如下。
一、文化因素影响跨国经营战略
1、文化影响市场选择。
对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。
国际上一些著名学者对这一问题有以下认识：
市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。
创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难。
社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。
在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。
而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。
这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。
例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。
他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。
2、文化影响提供的产品和服务。
在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。
例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。
“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在中国却有77个分店，对中国大众极具吸引力。
美国“CoCaCoLa”的国际营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于中国人民心中。
3、根据文化差异选择进入新市场的方法。
在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。
4、企业文化成为激荡公司发展的内在动力。
跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。
如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。
有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
二、文化差异困扰跨文化经营管理
《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：
“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。
”例如，美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的地区经理JohnWatson先生将公司的新产品摆上货架，但当地人既不喜欢香皂的气味，又嫌唇膏太贵。
那么如何适应当地文化成为JohnWatson先生的难题。
又如，1992年，RichardSanford任杨森公司总经理，而PeterSchuster为他的助手。
然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。
Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。
而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。
由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。
因此，跨文化经营管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。
跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。
三、跨文化管理问题的几种解决方案（以杨森公司为例子）
1、母国文化主导型。
比如上例中，Sanford先生与Schuster先生保持高度一致，整个公司以崇高效率为最高原则。
但这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。
2、当地文化主导型。
若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。
那么极易给公司管理造成动荡。
3、文化合作型。
对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱。
4、文化融合创新型。
例如杨森公司以中美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。
在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。
◆注重企业跨文化管理
入世后，跨国经营成为融入全球化的重要战略。
经济与企业界有识之士认为，企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”，我国企业亟待提高“跨文化管理”水平。
在上海APEC会议期间，不少跨国公司的老总们都谈到企业“跨文化管理”问题。
世界大牌跨国公司进入中国后，都把“跨文化管理”作为实施本土化经营的重要战略，在人力资源、产品设计与市场策略等方面全面本土化管理。
企业跨国经营需要注重“跨文化管理”，这是因为各国文化存在着巨大的差异，消除文化差异，融入本土化管理是跨国经营的重要保证。
各民族的文化在客观上存在差别，不同国家、不同民族的风俗与习惯、道德与传统、生活与环境、风格与需求、物质与精神追求都不一样。
企业“跨文化管理”，就是善于把当地文化理念融会于经营管理之中，在企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合本土化。
通过“跨文化管理”，达到相互间的沟通和互融，消除文化障碍。
异地文化不仅会对跨国经营产生阻碍，同时文化还具有排他性。
因此，必须关注“跨文化管理”。
前不久，海尔公司首席执行官张瑞敏在为海尔美国籍员工颁发培训结业证书时说，海尔在美国建厂，最终目的是为了成为美国消费者都喜爱的、美国人自己制造的海尔名牌。
海尔实施本土化战略，不仅到国外去办厂，更注重运用国外当地人才，尽可能地让经营与管理融入国外本土文化之中。
我们的企业应重视“跨文化管理”，加强对跨国文化的了解，随时掌握当地经济、法律、社会等方面的信息。
善于运用适合当地文化的产品开发与市场营销策略，使企业经营更加符合本土文化和需求。
在这之中，加强人力资源“跨文化管理”则是核心，要在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，努力创造出一种多民族优秀文化组合的企业文化与企业精神。
这样，就能更快地推进我国企业走出去，使跨国经营更快发展。
◆中西文化冲突下的管理
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
顾名思义，中西文化冲突是泛指中国文化和西方文化不同而产生的冲突（这里，西方文化并非特指当代西方哪一个国家的文化，而是针对西方文化的整体而言）。
大家知道，从管理的发展过程来看，不管泰罗的“科学管理”还是现代的管理过程理论、人类行为理论、决策理论等等，管理研究的焦点都在于企业运行的经济因素。
80年代以后，西方企业界、管理界出现了一个令人注目的重大变化，研究的重点转向非经济因素，注重对不同文化背景下的管理进行比较研究，出现了“文化热”。
随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。
当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。
国外许多管理学家的研究表明：
跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
荷兰文化协作研究所的所长霍夫斯坦特（G·Hofstente），根据他对40个国家的企业工作人员所作大量问卷调查，写了《文化的结局》（《Culture\' Consequences-International Differences in Work-Related Values》）一书，提出了描述文化差异的四指标说，即：
权力差距（Power Distance）、防止不肯定性（Uncertainty Avoidance）、个人主义与集体主义（Individualism―Collectivism）、男性化与女性化（Masculinity Dimension）。
在分析了中西文化差异的基础上，以下我试以中国的合资经营企业为例，谈一谈在文化冲突下如何管理。
中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合。
也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的一面。
对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。
因此，我认为：
一、在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。
这里我所讲的“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。
不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。
因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。
在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。
美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。
事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。
建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。
二、进行跨文化培训接受跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。
作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。
因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。
当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。
而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。
通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：
（1）对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；
（2）文化的敏感性、适应性的培训；
（3）语言培训；
（4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训；
（5）对于中方人员来讲，还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。
三、管理本土化越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。
IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳说：
“人才本地化是公司目前的政策和方向，并不是虚伪的假话而已。
”1992年IBM年中国公司成立时不到200人，现在已增加到1500人，发展速度相当快。
本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。
1996年IBM中国公司在本地一线经理人员不到40个，一年以后已达到80个，三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司，董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本地化是成功的大前提。
只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。
三洋中国有限公司本地员工约4500人，其中，高中层经营管理干部104人，基层督导301人，为了加快对高级人才本地化进程，公司每年都要选派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。
ABB公司也是实施本地化战略的典范。
尽管它在世界各地拥有1300家子公司，但它却自称是一家“多国籍”的公司，它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。
四、立足长期，实行双惠，不损害当地利益合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同目标，不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”，这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展。
因此企业要立足长期，它包含两层含义：
首先，是合资企业生命周期内的“长期”。
合资企业合营少则几年，多则几十年，作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体，在其合营期内制订的战略决策必然是长期的，否则会有直接影响企业的发展。
所以在管理中，双方需从企业的长期出发来考虑。
尽管一开始企业可能处于亏损或稍有微利，但立足长期发展最终是会有丰厚回报的；其次，是指超越单个合资企业生命周期的“长期”。
对于外方来说，中国是个开发潜力很大的市场，是个有利可图的市场，要想开发这个大市场，获得丰厚利润，不是一朝一夕能完成的。
对于中方来说，成功兴办合资企业有利于进一步引进国外先进技术、管理知识，有利于吸引外资，也可以使我国获得长远利益。
企业不仅要立足长期,还要实行双惠。
合资企业内并不是一方的所得以另一方的损失为代价，相反企业兴旺，双方都会受益，而企业败落，谁也捞不着好处。
因此在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。
外国投资者为了谋求自己的利益而损害中国的做法是极不明智的。
双方应该为了共同的利益，精诚合作，从整体利益出发，兼顾双方的需求，从而实现“双赢”目标。
总之，在中西文化的冲突下，企业要想获得大的发展，必须高度重视文化差异。
在相互尊重、理解的基础上，建立一个全新的管理模式，以期更好地实现企业的目标。
◆美日跨国公司企业文化比较
企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。
所以考察美国和日本企业文化的异同，我们首先从其文化根基谈起。
1、美国文化精神
第一，个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。
第二，创新精神。
第三，勤奋工作和冒险精神。
第四，物质追求与实用主义。
第五，道德关心和人道主义。
第六，民族主义和爱国主义。
2、美国企业文化的特征
第一，以人为中心的价值追求。
美国企业在70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。
克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。
美国休利特一帕卡德公司是以人为核心的成功企业的一个范例。
早在40年代，该公司提出他们不成为“雇佣人以解雇人的公司”。
70年代的经济危机中他们没有解雇一雇员，而是自公司最高领导至全体雇员，每人减薪10%，休一帕公司对人的信任还表现在取消了使肜上下班计时钟来监督职工的作法，让职工自由进人实验室，甚至将库房里的零件带回家，这样，分司上下都“献身于共同的事业，他们的立场院、态度和方法都达到了很高的和谐一致。
”
第二，管理体制的开放性。
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。
在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。
第三，强调顾客至上、树立企业形象。
首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格愈来愈傲慢”和“技术傲慢”的思想。
其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产“只要卖掉就是成功”的理念。
再次，树产质量精益求精的精神。
3、日本社会文化的基本特点
第一，民族的单一性与社会结构的同质性。
日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。
在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。
80%以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的“集团走向性”及时性由此而产生的各种上习惯于俗。
同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。
第二，“文化滞后型”与兼容并蓄性。
日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种“文化滞后型”状态。
“滞后型文化”可以朝着截然相反的两个方向发展。
一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。
日本选择了后者。
公元前7世纪进行的“大化改新”运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。
19世纪进行“明治维新”运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。
二次大战结束后，日本在美国占领的情况下实行了一系列的改革，从而为60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件。
4、日本企业文化的主要内容
第一，“和”的观念。
“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。
它最初渊源于中国儒家伦理，但又对儒家思想进行了发展。
中国儒家理论强调的是“仁、礼、义”，而在日本则强调“和、信、诚“，由此使得日本企业文化中包含“和、信、诚”的成份，使得人们注重共同活动中与他人合作，追求与他人的和谐相处，并时刻约束自己，所有日本的企业都依循“和”的观念行事。
在日本人看来，一个团体或企业界如果失败，多半由于缺乏“和”的精神真正实行了“和”的团体，势必带来和谐和成功。
理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。
“和”的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学。
日本企业实行的自主管理和全员管理，集体决策和共同负责，人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分。
第二，终身雇佣制。
终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。
日本的年轻人一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。
工作归公司安排，出差听公司派遣，住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给。
这样公司成了员工的第二家庭或大家庭。
既然企业成了员的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。
而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。
终身雇佣制其作用在于是：
1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。
2、有利于培养员工的集体主义精神。
3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必像西方公司那样时时担心员工成为“熟手”之一后将“跳槽”而去。
4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。
第三，年功序列工资制。
这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。
第四，推行企业工会制度。
日本企业工会组织形式分为两种。
一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员，而科长以上的管理人员不是工会成员；一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。
在欧美，企业工会多是在行业范围内组织，不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动，工会的力量比日本企业工会大，可以起到抑制资历方滥用权力，联合劳动者为争取自身利益与资历方对抗的作用。
而日本企业工会多封诸在一个企业里，力量有限，但他们容易与资历方达成各种协议。
因此，日本企业推行工会制度，以缓解劳资历关系的紧张。
日本企业工会的作用主要表现在：
与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。
同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。
◆跨文化沟通与管理
搞好跨文化沟通是搞好跨文化管理成功的重要条件。
下文以西欧、美国、阿拉伯国家和日本为对象探讨其文化差异和沟通的途径。
要理解跨文化交往，首先必须理解人类一般交往的情况，尽管跨文化交往的诸方代表不同的文化背景，但他们交往的基本途径和方式，还是和文化背景相似的人们交往时的途径和方式是一致的，如口头交谈、书信往来、刊物、书籍、报纸、告示牌、广播电视、录音录相、空中文字等。
在国际贸易和跨国公司等国际经济中，跨文化沟通也是通过以上方式实现的。
在跨国公司企业中可以通过设立企业的国际公共关系部来搞好跨文化沟通。
通过公关部门，有计划有组织地开展国际公关活动，使企业在舆论、广告、服务、社交和不同文化背景的管理人员、员工之间的协调方面掌握主动权，尽可能按各国的风俗习惯、国际惯例和各国的法律规定开展经营活动，努力把出了问题后的被动应付和消极处理转变成事先主动出击，广泛交际和积极预防，这不仅可以在物质上减少消耗，经济上减少支出，而且在社会风气
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