龙湖企业发展战略研究.docx
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龙湖企业发展战略研究
十年磨一剑
——龙湖企业发展战略研究
2007年，龙湖地产的市场表现，常常被冠以“迅速、凌厉”的评价，纵观龙湖在北京、重庆、成都三地多个项目的表现，以“令人惊叹”来表达并不为过。
但在单纯的引人注目的销售数字之后，跃入人们眼目中的，是龙湖地产各个项目鲜明的个性特点，是龙湖地产在各个城市留下的不同的印记，也透露出了龙湖对不同城市不同人群的深入解读能力。
一、龙湖企业概况
1、企业发展背景和历程
1995年6月，龙湖正式介入房地产领域，确立了以房地产为核心的发展战略，将住宅开发作为主导方向。
龙湖凭借创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。
2007年，龙湖集团销售突破100亿元，入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。
从2001年至2006年。
龙湖的销售收入复合增长率高达63%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，近两年，龙湖的年增长率达到了70%。
链接
◆1997年
◆
4月，龙湖花园动土奠基。
◆1998年
◆
10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。
◆2001年
◆
10月，龙湖·北城天街举行奠基仪式，标志着龙湖进入商业地产开发领域。
◆2002年
◆
12月，北京龙湖置业有限公司成立。
◆2003年
◆
12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。
◆2004年
◆
10月，香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，在重庆北部新区打造“大竹林”国际商务生活中心。
这是世界500强企业首次进入重庆房地产市场。
11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。
◆2005年
◆
2005年，龙湖销售收入突破20亿元。
◆2006年
◆
2006年，龙湖共实现销售收入约36亿元。
◆2007年
◆
3月，龙湖地产与ING房地产设立并管理的ING房地产中国开发基金签订了房地产开发合作协议。
9月，龙湖成功亮相北京市场，龙湖·滟澜山和龙湖·香醍漫步项目双盘同开，并创造多项新记录。
11月，龙湖成功拍得青浦区赵巷镇特色居住区8号地块，标志着龙湖集团开始进入上海拓展业务。
（龙湖企业发展里程）做成表
2、区域分布
龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、上海、天津和西安五个地区公司。
地区
项目数
重庆
二级开发项目11个，一级开发项目2个
成都
二级开发项目5个，一级开发项目3个
西安
2个项目
上海
2个项目
龙湖现今已进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
在每个城市，龙湖都进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
3、业务构成
（1）业务战略思路
插入图片十四
（2）三大业务战略
业务战略1——最佳体验：
围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价
核心能力：
●解读特定目标人群需求的能力
●时代精神和消费潮流的把握能力
●价值分析能力
●产品组合能力
业务战略2——效率提升：
围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度
核心能力：
●对市场的快速反应能力
●快速研发和创新能力
●流程创新优化及快速复制能力
业务战略3——商业增值：
围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值
核心能力：
●商业地段预判和城市发展的预判能力
●商业业态规划与组合能力
●品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力
●商业氛围营造与提升能力
●商业物业与销售物业互动的价值提升能力
●商业物业的资本运作和税务筹划能力
龙湖的持续增长机制
●多业态布局可以使每一个进入的城市成为下一步增长的稳定器
●公司成长的节奏取决于新城市进入的多寡
插入图片八
4、土地储备
5、
2007年12月，西安项目的落定，龙湖完成了在重庆、成都、北京、上海、天津、西安等六大城市的全国布局，即以北京、天津为核心的环渤海地区，以上海为核心的长三角地区，以重庆、成都为核心的中西部地区一起发展的“区域聚焦”战略。
累计交房面积
已销售待交房面积
在建面积
规划面积
开发土地总面积
可建筑面积
318万平方米
140万平方米
370万平方米
191万平方米
11000亩
1300万平方米
（截至2007年底）
以表来看，龙湖目前已有足够未来3-5年发展的土地储备，这些土地将是龙湖上市的重要砝码。
5、龙湖资本运营状况
（1）龙湖的资本运作总结为三个阶段：
第一阶段：
本地市场起步时依靠银行贷款和信托。
2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49%的股权。
此信托产品是中国银监会212号文发布后第一个通过政府审批的房地产信托项目，是重庆历史上第一单股权投资信托产品，也是重庆金融史上目标募集资金金额最大的房地产信托项目。
第二阶段：
跨区域发展道路上联手海外基金
2007年3月，龙湖联手荷兰ING房地产投资基金以9.3亿元高价竞得成都一幅113亩的地块，同时他们还联合参与了北京昌平区北一幅土地的投标。
此前，ING出资3500万美元取得龙湖地产旗下重庆市第三中央商务区住宅项目49%的股权。
第三阶段（现阶段）：
全国化布局展开后准备于境外上市融资
另外，土地也成为龙湖地产换取资金流通的重要筹码。
从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。
仅仅在2007年5月，龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区6-7、6-19、6-20号地块、北部新区高新园大竹林组团O标准分区6-12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。
（2）金融风险的战略防御体系
插入图十一
二、龙湖企业治理结构
1、组织架构
北京龙湖置业
重庆龙湖地产
成都龙湖地产
上海龙湖置业
西安龙湖地产
天津龙湖地产
董事会
综合管理部
人力资源部
策划部
财务部
工程部
经营部
开发部
2、管控模式
运用霍顿模式进行集分权管理
董事会
总经办
综合管理部
人力资源部
策划部
财务部
工程部
经营部
开发部
（1）集分权原则：
总体原则：
●集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整
分权原则：
●在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权
●在地区公司核心业务智能上原则上不设集团的对应智能
●慎重设立集团的智能和职能模块数量
●随时警惕地区公司诸侯化
集权原则：
●在地区公司风险时间和风险点上集权管理
●在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理
●在有规模效应的领域集权管理
●随时警惕集团组织膨胀和官僚化
在运营上，龙湖充分下放权力，地区公司具有很大的运营自主权包括在设计、工程、造价、营销、物业服务等各个运营环节，但运营自主权又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转的，这个运营体系从业务流程上、成本控制上、结果考核上对地区公司有着明确的引导，可以取保各地区公司在集团统一的战略目标下，协调运作。
（2）规模效应：
插入图片九
（3）PMO体系
●公司运营活动的重心在地区公司
●项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司
插入图片十
3、人力资源体系
4、
（1）团队建设
龙湖的员工，价值观相似、能力素质相当，在不同地区，以公司的使命即“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为”为准绳，做到了“和而不同”。
异地扩张的同时，龙湖制定了以本地化与全国化并举的人才战略来面对跨地域经营面对的人才的短缺问题。
人才本地化
本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。
第一，龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业，产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。
只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。
第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。
龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。
人才全国化
首先，员工录用的标准在全国要是统一的；
其次，员工的回报机制是全国统一的；
再次,员工的发展机会和空间是全国化的。
仕官生招聘及发展计划
配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、充实管理团队。
龙湖在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。
引入行业内顶尖的中高层职业经理人
在中高管理层的人才来源上，无论是来自很知名的、相对程序化的大公司，还是名不见经传、相对灵活的小公司；无论是来自房地产同行业，还是跨行业；无论是国企还是外企，无论是龙湖现有房产项目的地域的人，还有龙湖目前尚未开展业务的地域，只要是人才都可以生存。
这样多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对充足。
例如:
总监林钜昌：
曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务
人力资源总监房晟陶：
曾任职宝洁公司人力资源高级经理
战略发展部韦华宁：
曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心
插入图片三
（2）人力资源风险的战略防御体系
插入图十三
三、龙湖地产发展战略
1、龙湖地产战略整体思路：
（1）运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡代理的风险。
（2）在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模。
（3）在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。
2、企业战略
龙湖给自己的定位是“专业的房地产开发公司”，通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司。
（1）战略路径：
先产品扩张，后区域扩张。
阶段
时间
发展战略
第一阶段
1997年至1999年
“单业态单项目串联”式发展，发展状态呈“糖葫芦型”，做完一个项目再做下一个。
第二阶段
1999年至2001年
“单业态多项目并联”式发展，发展状态呈“鱼骨型”，一条主脉多个项目同时展开。
第三阶段
2002年至2004年
“多业态多项目并联”式发展，呈现出“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目齐头并行
第四阶段
2005年至2006年
异地扩张积累期
第五阶段
2007年开始至今
有组织的扩张，从一个区域性公司向全国性公司跨越
（插入图片四）
（2）2007-2011年龙湖的发展目标：
到2011年：
净利润达到30亿元
龙湖收入的年均增速将达到50%,签约收入将在2008年迈过100亿,2011年签约收入超过260亿，结算收入超过180亿
基本完成环渤海和长三角中心城市布局
插入图一
插入图二
（3）运营风险的战略防御体系
插入图十二
3、区域布局战略
运用帕尔迪模式进行全国布局
（1）新城市进入策略
●由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群。
●用10年左右的时间完成全国基本布局。
●2008年进入天津后完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透。
插入图片五
（2）新城市进入标准
●同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准。
插入图片六
4、产品战略
（1）总体战略：
在每一个进入的城市成为新鸿基
●在每一个进入的城市成为NO.1或者NO.2。
●集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。
●可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）。
●适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。
（2）个性化开发
坚持不同地域、不同地块、不同形态、不同客户群，做多元的具有人文特点的“个性化开发”，避免单一的“工业化开发模式”。
开发模式
代表企业
优点
缺点
工业化开发
万科
快捷、节能、节约成本
千篇一律、无个性、整体性不强
个性化开发
龙湖、soho中国
创新、个性化
开发周期拉长、开发成本增加、资金回流速度放缓、客户需求值攀高
龙湖在各阶段的产品特征分析
阶段
创业期
发展期
创新期
升级期
挑战期
时间
1997-1999
2000-2002
2003-2004
2005-2006
2007-2008
代表作
龙湖花园
香樟林、北城
天街、枫香庭
水晶郦城、蓝
湖郡
观山水
江与城、西
城天街、大
学城项目
产品特征
高档综合住
宅小区，第
一代花园洋
房
别墅、商业、
高层多业态
并联
高层低密度、
湖滨纯别墅
社区
高层豪
宅
第二代花园
洋房、综合
体商业、中
国大院别墅
评析
龙湖的处女
作，一举奠
定了龙湖的
地产和物管
双品牌，为
龙湖的后续
发展打下了
坚实的基础。
丰富产品
线，多业态
多项目并联
开发，让重
庆人进一步
了解了龙
湖，同时带
动了九龙湖
区域的发展。
产品的创
新，树立了
龙湖高端产
品的形象，
同时奠定了
龙湖在市场
上的品牌地
位。
产品的升
级，进一步
占领高端市
场。
挑战自我，
进一步拔高
龙湖形象。
（3）商业物业发展思路
持有型商业整体发展原则：
选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业。
未来5年龙湖集团范围内按不超过年开发销售型物业15%（以后根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，住宅车库一定销售或者配售，以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。
商业项目选择原则：
组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功
●新公司一年内慎选持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目。
●新公司一年后二年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目。
●新公司三年后可以拿纯商业项目。
插入图片七
（4）产品发展战略历程
●产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务
●产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心。
●区域聚焦战略——立体融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品
以区域聚集战略来实现高速扩张，这是龙湖今天的一个发展方向，也是中国房地产业规律与特征所决定的一个必然的战略抉择。
中国市场地域广大且区域发展不平衡，各地的资源禀赋与政府政策也大相径庭，龙湖运用多业态与跨区域的双重平衡，来分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，实现可持续稳步发展。
企业产品观：
“不卖我们能造的，要卖人家需要的；忘掉自己想要的，想想人家愿付的。
”
产品方向：
生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。
（5）2008年三大产品战略
●品质高端战略——通过高端业态的规划和打造，与城市高端人群对接
●实施精品战略——用专业良心做好项目
●产品创新战略——在了解客户、精细研究市场的基础上，实现从建筑风格到人文景观的创新，让产品更具人性化。
5.客户关系战略
（1）客户关系
龙湖客户服务对象
对内
员工
对外
商业合作伙伴（包括客户政府部门、供货商、生产商、合作商等）、网络联盟成员
业主、龙湖会会员、潜在客户
所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。
（2）物业
龙湖物业秉承“善待你一生”的经营理念，在客户和行业中赢得了优异的口碑，影响并改变了置业者对待居住、甚至城市的态度。
龙湖地产的项目有名很大程度上就在于龙湖物业在日常工作中处处体现以人为本的关怀。
●龙湖为购买一棵树而修一条路；
●
●龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土；
●
●龙湖保洁员跟在乱丢杂物的人后面一言不发，默默清扫；
●
●社区内的公共设施永远一尘不染；
●
●龙湖物管不让装防盗网，底楼也不让装，但业主绝难失窃；
●
●为了不影响住户的休息，龙湖物管就连夜晚小区的灯光亮度都有严格的标准限制；
●
客户接待：
客户来了坐什么地方，中午客户饿了该为他们准备什么样的午餐，甚至连口味都要考虑到。
一个更广为流传的故事是：
万科高管林少洲有一次去参观龙湖地产的样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋参观，当他出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向：
进屋前，鞋子朝着房间里摆的，现在有人将鞋摆放成朝着房外。
林少洲感叹道：
“龙湖这个企业可怕！
”
组织老人登山：
为了确保老人的安全，在出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订极其细致的方案。
方案内容包括路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等。
工作联络：
为了保持任务能及时传达和执行，龙湖地产所有的职员都要24小时保持通信畅通。
对于管理层，如果因为乘飞机需要关机的话，在登机前须给主管领导汇报，自己的手机将会有多长时间不能接通。
龙湖物业用行动完美诠释了“善待你一生”，为成千上万的“龙民”创造了精彩、和谐、快乐的“龙湖生活”。
而今，“龙湖生活”已成为品质生活的代名词，龙湖物管也成为业主口碑相传的重要内容。
四、龙湖企业文化
●企业精神：
志存高远，坚韧踏实
●龙湖的使命：
为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。
在此过程中成为卓越的企业并创造机会。
●龙湖的愿景：
通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司。
●龙湖的理念：
善待你一生（善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人）
●龙湖之道：
（1）融入城市——深入了解区域性特征，挖掘城市内涵
（2）引领生活——不断进行产品创新，建造高品质标准的产品，引领高品质生活
（3）创造机会——为员工、合作伙伴提供发展平台与空间
换位思考：
在龙湖的品质观中，有一条是：
1%和100%的换位思考。
地产企业在造房和售房过程中出现1%的偏差，这是国家标准允许的，但龙湖不这样理解：
对遭遇了1%偏差的业主来说，这1%的偏差就意味着100%的损害。
1%和100%的换位思考，使得专业良心得以在龙湖体现并贯彻：
房屋竣工后，龙湖工程部将首先验收，其次还会有专业验收小组进行勘验。
“许多隐蔽的质量问题，绝大部分业主是搞不懂的，但专业验收小组清楚！
”专业良心指导之下，全国住宅小区业主满意度抽查第一的荣誉，连续三年归于龙湖。
薪资福利：
龙湖每半年所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会。
龙湖为员工提供全面的福利保障计划，除了政府规定为员工办理的养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之外，还为员工办理了团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。
除此之外员工还享有很多特别的福利项目：
优惠购房；生日礼金；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；每年为员工安排健康体检；男员工有陪产假；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期……
以有限的投入换取客户无限的体验
为了让业主入住时即可享受成熟、丰富、精致的园林景观，无需长年等待，龙湖采用了全冠移植的技术手法，在全国同纬度地区选购成树迁至社区，并保证所有的植物都保持原汁原味的生长形态。
龙湖此举，无疑是用其专业能力和有价的物质成本，换取客户无价的时间享受。
正如北京龙湖营销副总蔡雪梅所言：
“龙湖不仅提供高品质的建筑产品和美丽的园林，更提供被爱、被关怀、被善待的生活”。
决策观点：
龙湖有许多在业界广为流传的讲小故事，在这些生动的小故事的背后，能够最深切感受到的就是龙湖所倡导的“专业良心”。
在龙湖有一句话：
“细节是天使，细节也是魔鬼。
”对细节的把控一直强调的专业良心。
常说一句话“人品决定楼品”。
愿不愿意多站在客户生活的角度去看待问题，愿不愿花更多时间和心思去考量一项技术对客户生活的影响，愿不愿更细致一点、更认真一点，其实是衡量一个企业专业道德的重要标准。
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