会展项目策划讲义.docx
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会展项目策划讲义
四章会展项目管理
[学习要点]
本章要求学生了解和掌握项目管理的涵义、项目管理的基本内容和会展项目管理的基本知识。
掌握项目经理在项目管理过程中需要具备的基本素质，同时结合会展实际，能够对会展项目的组织、结构、程序进行基本设计。
第一节会展项目管理概述
一、项目与项目管理的涵义
（一）项目的涵义
项目是项目管理的核心概念，项目的定义可以从不同的角度进行归纳，从最广义的角度讲，项目是一个需要完成的具体而又明确的任务，项目是作为系统的被管理对象的单次性任务，是单次性活动的一种组织管理模式。
美国项目管理协会将项目定义为：
“为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作”。
根据项目的特性可以给项目下这样一个定义：
项目是一项为了创造某一惟一的产品或服务的时限性工作。
所谓时限性，是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓惟一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比项目是一项为了创造某一惟一的产品或服务的时限性工作，该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。
（二）项目管理的涵义
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将把各种资源应用于项目，以实现项目的目标的活动过程。
要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：
（1）范围、时间、成本和质量；
（2）有不同需求和期望的项目涉及人员；
（3）明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）。
二、项目管理的成功要素
项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。
（一）范围（Scope）
也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。
一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。
工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。
后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。
要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：
一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
（二）时间（Time）
项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。
项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑它们之间的依赖关系。
（三）成本（Cost）
指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。
项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
特别值得注意的是，在会展项目中场租成本、宣传成本和营销成本占到很大比例，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
（四）质量（Quality）
是指项目满足明确或隐含需求的程度。
一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。
另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
在展览项目中，展会质量主要体现在展商、观众质量以及双方的互动情况。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。
“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。
但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到，如何处理好这规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。
这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，下文采用“品质”这一术语。
在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图4-1所示。
当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。
通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。
图4-1成本、品质、进度三者的相互关系
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。
一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。
如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。
三、会展项目管理
（一）会展项目的分类
会展活动是指在固定的或一系列的地点，在特定的日期或期限里，通过展示达到产品、服务、信息交流的一种社会形式。
从不同的角度可以把会展项目分成不同的类型，不同类型的会展项目又具有各自不同的特征：
1.按会展项目性质来分类
可以分为贸易类会展项目和消费类会展项目。
贸易类会展项目是为产业即制造业、商业等行业举办的展览活动，展出者和参观者主体是商人，参展商可以是行业内的制造商、贸易商、批发商、经销商、代理商等等相关单位，参观者主要是经过筛选邀请来的高质量的采购商，通过登记入场，公众一般被排除在外，参加或参观这类展览会的目的很多，包括进行市场调研、开拓销售渠道、树立公司和产品形象、提高销售额等，最终目的都是做贸易。
贸易类会展项目的展期多为3～5天，举办日期、地点相对稳定，有规律。
消费类会展项目是为公众举办的展览活动，这类会展项目多具地方性质，展出内容以消费品为主，通过大众媒介比如电视、电台、报刊、网络等等吸引观众，观众主要是消费者，一般来说消费者需要购买门票入场，这类项目十分重视观众的数量。
区分展览项目的贸易或者消费性质主要通过观众，即贸易商或消费者来反映，而不是以展品，即工业品或消费品来反映。
2.按会展项目内容来分类
可以分为综合类会展项目和专业类会展项目。
综合展览是指包括全行业或数个行业的展览会，也被称作横向型展览会，比如工业展、轻工业展；专业展览指展示某一行业甚至某一项产品的展览会，比如钟表展。
（二）会展项目管理的过程
项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，基本管理过程可归纳为如下五组，如图4-2所示：
启动过程。
确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。
计划过程。
为实现启动过程提出的目标而制订计划。
执行过程。
为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其他资源进行组织和协调。
控制过程。
监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。
结束过程。
通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。
图4-2项目阶段中各过程之间的联系
项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程。
这些并非独立的一次性事件，它们是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动。
如图4-3所示。
图4-3项目阶段中过程的重叠和活动强度
对于会展项目来说，按照项目阶段一般可以分为策划阶段、筹备阶段、招展阶段、展前准备阶段、现场阶段、项目结束阶段。
每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果是有形的，可鉴定的。
这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。
一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：
决定该项目是否进入下一个阶段；尽可能以较小的代价查明和纠正错误。
这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
表4-1项目阶段的工作任务
策划
阶段
项目可行性报告
技术可行性论证
经济可行性论证
社会和环境可行性论证
组织机构可行性论证
立项（报政府有关部门审批）
筹展阶段
招展资料、印刷品印制计划
工作计划
财务预算
信息库建设
销售计划
宣传计划
观众组织计划
配套活动计划
初步建立目标展商数据库
初步建立目标观众数据库
招展阶段
指定搭建、运输、会务、餐饮、住宿、票务、旅游等服务商
制作参展商手册
实施销售计划，掌握招展进程
实施宣传计划
实施观众组织计划
策划与项目相关的研讨会、技术交流会等各类活动
实施财务预算
充实、更新目标展商数据库
充实、更新目标观众数据库
掌握招展进程并适当调整
实施宣传计划并进行适当调整
编制展讯
开展收款工作
掌握招展进程并适当调整
更新传播信息
编制参观券并发放参观券
调整相关活动
随时掌握收款情况
展前准备阶段
收集参展商信息
编制展览会现场组织计划
酌情召开新闻发布会
发放参观券
落实配套活动的场所、设备
抓紧催款工作
充实、更新目标展商数据库，删除无效资料
充实、更新目标观众数据库，删除无效资料
开始编制会刊
印制各类证件和请柬
落实开幕式活动
开始贵宾接待工作
安排现场观众登记工作
编制请柬发放计划
现场阶段
会务工作
展商接待、展品进出馆
贵宾接待
媒体接待
观众登记、统计和流量控制
实施配套活动
所有应收款到账，制作展位销售实况表
补充目标展商数据库，删除无效资料
补充目标观众数据库，删除无效资料
结束阶段
感谢函
项目评估，并形成总结性报告
项目结算
整理目标展商数据库
整理专业观众数据库
所有文件按要求归档
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。
对项目过程进行排序，我们可以确认一个项目的生命周期，大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：
对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少，我们可以从图4-4中看到这一变化。
在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。
随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。
图4-4项目阶段的成本和工作人员需求
在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
通过项目生命周期通常我们可以确定一个会展项目，每个阶段所需做的技术性工作（如：
宣传资料的印刷是筹展阶段还是招展阶段应该做的工作），每个阶段所涉及的人（如：
宣传策划人员、招展人员、展会现场服务人员等）。
第二节会展项目组织管理与项目经理
一、会展项目经理
项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，会展项目经理就是一个会展项目全面管理的核心和焦点。
他要为展览公司按计划、在有限的资源范围内实现会展项目目标。
这涉及到会展项目所有的方面，如招展、招商、代理商的谈判、现场管理、合同和财务、与项目各方的协调关系等等。
因此，项目经理的个人素质，能力，其授权的程度直接影响到项目的实施。
在工作中，项目经理要能根据实际情况，提出成熟的判断，解决各项资源（包括资金、人力、政府资源和信息等）的合理利用，出色地完成各项工作。
（一）会展项目经理人角色定位
对于一个成功的会展项目，项目经理是不可或缺的主要因素。
除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。
坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的会展项目经理所必备的技能。
作为项目经理常常要扮演如下的角色：
1.领导者
项目经理对会展项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任，他所扮演的角色是任何其他人不可替代的，项目经理是会展项目团队的最高领导人，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷：
制定各项明确的目标，目标重要性的排序以及达到各项目标的先后顺序；以前项目目标与目标排序为衡量标准，对于下属的各种建议与意见有一致的反应；谨慎从事，以身作则，身体力行，作为下属的典范；巧为立言，使组织中最基层的人都明了自己的作风与想法。
2.协调者
一个会展项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。
一个成功的会展项目经理必须协调好与组织内部和组织环境各相关利益者之间的关系。
在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面。
如图4-5所示：
会展项目经理
业主/展览公司
项目其他相关者
会展项目团队
会展项目客户
图4-5项目的主要相关利益主体
（1）展览公司。
展览公司是展览项目的投资人和所有者，是展览项目的最终决策者。
（2）会展项目客户。
主要是参展商和采购商。
（3）会展项目经理。
负责管理整个项目的个人。
一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
（4）会展项目团队。
从事项目全部或部分工作的组织或群体。
是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。
（5）会展项目的其他相关利益主体。
政府主管部门，行业协会，展览场馆，项目直接或间接涉及的市民，搭建商、运输、餐饮、住宿、交通、旅游服务商等等。
3.资源分配者
“资源分配者”的角色、职责包括对诸如“谁应该得到什么，以及得到多少”进行决策。
或许一位经理所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间”。
要演好这一角色必须：
（1）要有众所周知的分配资源的明确标准；
（2）资源通常应按目标先后次序分配；
（3）合理的工作分类，适当的授权；
（4）合理细分展览市场，划分下属的业务范围和业务区域；
（5）合理地为项目团队的时间排定先后顺序；
（6）对于各种事物不抱成见，应以开诚公布态度来观察。
4.谈判者
与其他项目的管理不同，会展项目经理始终处在一个谈判场里面，如制定公司的目标，组成一个项目团队，与参展商、采购商交流，甚至争取政府有关部门的支持等等，几乎每项工作都是一个谈判、讨价还价的过程。
对于整个会展项目来说，每一个展位的销售都是经过谈判而来的，都是和参展商讨价还价的结果，会展项目经理需要特别注意授权问题，即需要明确“什么样的谈判情况才需要项目经理亲自出场，什么样的情况则留给下属自行处理即可”，否则能力再强、精力再足的项目经理也分身乏术。
5.危机管理者
会展行业是在一定的产业基础之上发展起来的，受到社会环境多方面因素的影响。
制度条件和政治经济形势变化、突发性事件都有可能给展览项目带来致命的打击，如2003年的SARS疫情等件给我国展览业带来了巨大的冲击，许多展览项目被迫延期、取消，许多展览公司难以为继，危机事件影响下的展览项目直接影响到展览公司的生存状况，这就要求会展项目经理在突发事件面前能保持清醒的头脑，冷静决策，转危为安。
（二）会展项目经理的责、权、利
1.会展项目经理的职责
（1）确保会展项目目标实现。
这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
（2）制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。
项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
（3）组织精干的项目团队。
这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
（4）及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、进度计划安排、计划调整、合作伙伴选择、合同签订和执行等等。
（5）有效的日常管理工作。
对计划的执行和控制。
2.会展项目经理的权力
（1）决策权。
会展项目经理有权按项目总体目标，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于展览规模和展出内容，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整。
（2）人事权。
会展项目团队组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对团队组成人员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，是会展项目经理的权力。
（3）财权。
在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排项目费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目团队组成人员的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行刺激性的销售奖励制度。
3.会展项目经理的利益
项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。
项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，会展项目结束时按利润比例提成予以奖励（初创项目应该规定在允许亏损数额以上提取奖金）。
（三）会展项目经理应具备的素质
现代项目经理是项目管理的中心。
项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重，会展行业的特殊性决定了对会展项目经理全面素质的更高要求。
项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，其结构是由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。
一个人在这三种素质方面的状态，决定了他是否成为一名合格的会展项目经理。
1.品格素质
项目经理的品格素质是指项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征，其中项目经理的道德品质占据主要地位。
2.知识素质
随着知识经济的凸显和知识周期的缩短，项目管理者的知识素质以及对项目管理活动的影响作用日益明显，项目管理者能力的体现都是以知识为基础的。
对于会展项目来说，对管理者的知识要求更为全面，要求管理者熟悉管理知识、该展览面向行业的基础知识、区域经济知识、国家宏观政策等方面的内容。
会展项目经理应该是一个管理专家，同时也是该行业的至少半个专家，对于现代会展项目经理，至少应该具备以下知识素质：
（1）掌握基础专业知识。
会展项目经理应该是一个会展方面的专家，掌握全面的展览知识，对会展业有深刻的认识和见解，还应该是所负责展览项目所面向行业的至少半个专家，对行业的发展情况、技术进步等等有全面的了解，如作为一个机电展的项目经理必须了解机电行业的历史、现状和发展趋势，了解该行业的最新技术进展等等。
（2）熟悉经济贸易知识。
会展项目经理必须具有全面的经贸方面的知识，如财务、会计、税务、保险、采购、合同、营销、广告以及进出口条例等。
具有较宽的知识面。
会展项目经理并不需要亲自去做专业工作，而要对项目全面负责。
会展项目经理应该是一个具有一定知识广度的通才。
他应掌握自然科学，如数学、物理、化学、生态学的基本知识；他还应具有必要的社会科学知识，懂得一些经济学、管理学、心理学和法律等。
当然，他也必须有较好的文字能力和语言方面的知识。
在当今经济活动日益全球化和信息化的时代，掌握一门甚至数门外语和计算机知识也越来越重要。
（3）具有较宽广的知识面。
人不可能样样精通，项目经理也不例外。
不过，他至少应当对各种相关领域略知一二，并有广泛的兴趣。
他需要广交朋友，善于学习，能举一反三，触类旁通，使自己的广泛知识融会贯通地运用于项目。
3.能力素质
能力素质是项目经理整体素质体系中的核心素质。
它表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的过程，对于现代项目经理来说，知识和经验固然十分重要，但是归根结底要落实在能力上。
能力是直接影响和决定项目经理成败的关键。
由于会展项目具有惟一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。
一个称职的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力。
项目经理在管理项目的过程中必须与多个要素发生关系，包括与项目组成员、与项目的任务本身、与实施项目所采用的工具、与组织结构以及组织的环境包括顾客。
所有这些要素之间又相互作用。
项目经理要协调彼此之间的关系，特别是组织要素与项目要素之间，明确组织目标和项目目标之间的关系。
总之，把所有要素组织起来，形成协同作用。
二、会展项目团队
（一）项目团队的定义与特性
1.项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
2.项目团队的特性
⑴项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。
⑵项目团队是一种一次性临时组织。
⑶项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。
⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作。
⑸项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。
⑹不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。
⑺项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。
（二）项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
如图4-6所示：
图4-6项目团队的创建与发展阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
形成阶段
1.形成阶段
形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。
它促使个体成员转变为团队成员，类似于交友中初期的约会。
这时，团队中的人员开始相互认识。
在这个阶段中，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作。
团队要建立起形象，并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。
然而，这时由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。
团队成员不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。
在形成阶段，团队需要明确方向，要靠项目经理来指导和构建团队。
2.震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段。
这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：
紧张、挫折、不满、对立和抵制。
在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。
3.规范阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。
这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。
这一阶段团队成员的情绪特点：
信任、合作、忠诚、友谊、和满意。
项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。
4.辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段。
在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。
这一阶段成员的情绪特点是：
开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。
项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。
同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。
三、项目组织结构
（一）职能式组织结构
图4-7直线职能式组织结构
职能式组织结构中，每一个雇员都有一个明确的直接上司，雇员按专业分工，如招展、招商、服务、财务等部门，招展业务部门又可以按业务范围分成部门的业务组。
项目的任务
分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。
但往往由于不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫推迟。
由于职能式组织结构中，各部门之间的通讯和联系都是直线型的，故又称这种组织形式为直线职能式组织。
见图4-7。
在职能式组织结构中，项目的各项事宜是通过职能部门负责人之间来协调解决的，并且职能式组织是按照职务分工的原则建立的。
这种结构对于重复性工作结构的管理来说是非常有效的。
同其他组织结构对比，职能式组织结构的主要优点是：
能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工比较细的特点，能够更好地利用其专门技术的“投入”，其积极性的效果则在于管理规模经济的效益。
职能式组织结构根据职能性质适当地划分责任和权利，提高了专业指挥的质量。
其主要缺点是：
因为把精力集中于本职能部门的活动
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