精益生产管理方案.docx
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精益生产管理方案
精益生产管理方案（doc7
时间:
2009-10-20|来源:
世界工厂网|责任编辑:
飞儿|阅读:
406
为了使得获取高额的利润,企业必须对投入的人员、材料、设备、资金等资源进行优化和组合,实现精益生产,制造出社会需要的产品。
第一部分精益生产的思想和方法
企业经营的目的是向社会提供产品和服务,同时为企业创造利润。
为达到这一目的,企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源,并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的高低取决于投入和有效产出[1]的比例,即生产效率,班组是使产品增值的基本单元,是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径:
1.投入不变,产出增加;
2.产出不变,投入减少;
3.投入减少,产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期[2],即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段;
第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期,即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段;
第三种途径显然是最理想的,因而难度也是最大的.但是,市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。
要避免这种状况,就必须采用第三种途径。
精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
一精益生产的诞生及其特点
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精”就是指更少的投入,而“益”指更多的产出。
本世纪中叶,当美国的汽车工业处于发展的顶峰时,以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析,得出了两条结论:
1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处
2.大量生产方式的纵向泰勒制[3]组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智能和创造力的发挥
基于这两点认识,丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点,同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性,并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝,从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究,并把这种生产方式重新命名为精益生产（LEANPRODUCTION。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
与单件生产方式和大量生产方式相比,精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点,又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点,是生产方式的又一次革命性飞跃。
精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面:
1.人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性,把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。
其具体特点表现为:
1彼此尊重
“这是老板的意思”,“不想做就给我回去!
”,在许多企业可听到这样的话,对此我们也已习以为常。
我们的企业建立在泰勒原则上,从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。
工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品,至于“为什幺这样
做?
”“怎样做更好?
”则是领导人员的事。
在这样的企业里,工人不仅得不到物质上的平等,如:
工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面,也得不到精神上的足够尊重,如:
被认可、受赞赏、参与协商和决策等。
从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心,人为缺陷太多;另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。
这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。
精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位;将雇员看作企业的合伙人,而不是可以随意替换的零件;鼓励职工参与决策,为员工发挥才能创造机会;尊重员工的建议和意见,注重上下级的交流和沟通;领导人员和操作人员彼此尊重,信任。
员工在这样的企业中能充分发挥自己的智能和能力,并能以主人翁的态度完成和改善工作。
2重视培训
企业的经营能力依赖于组织体的活力,而这种活力来自于员工的努力。
只有不断提高员工的素质,并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作,才能充分发挥他们各自的能力。
精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。
它要求员工不仅掌握操作技能,而且具备分析问题和解决问题的能力,从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。
因此,精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。
轮岗培训（JobRotation和一专多能培训是提高人员素质以满足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人员。
通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识,提高管理能力,掌握公司业务和管理的全貌;同时可以培养他们的协作精神和系统观念,使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点,从而在解决具体问题时,能自觉地从整体观念出发,找到改进的方案。
一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围,提高他们的工时利用率;同时提高操作的灵活性,为实现小组工作法创造条件。
3共同协作
传统的管理思想认为,效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。
这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处,但同时也束缚了员工的智能和创造力,使操作人员如同机器一样地工作,缺乏合作意识和灵活应变能力;使组织体和个人的能力不能完全发挥,从而使企业僵化、保守,丧失创新的动力。
精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作,而具体的工作内容和划分是相对模糊的.
协作的范围涉及操作人员之间,也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间。
这种协作打破了原有的组织障碍,通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题,减少扯皮现象,消除彼此的指责和抱怨,在相互理解的前提下共同完成企业目标。
常用的方法有项目管理和小组工作法等,前者多用于跨部门间的协作,而后者一般应用于团队内部.
2.库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。
由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。
但精益生产则认为库存是企业的“祸害”,其主要理由是:
1库存提高了经营的成本
库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。
它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入,从而使企业的经营成本上升.
这些费用包括:
a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用;
b.仓库管理、物料配送和质量检验等的人员费用;
c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相
应的处理费用;
d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用。
2库存掩盖了企业的问题
传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障,当生产发生问题时,总可以用库存来缓解,库存越高,问题越容易得到解决。
因此,高库存成为大批量生产方式的重要特征,超量超前生产被看作是高效率的表现。
精益生产的思想认为,恰恰是因为库存的存在,掩盖了企业中的问题（图1.01,使企业意识不到改进的需要,阻碍了经营成果的改善。
大量生产方式精益生产方式
图1.01大量生产方式和精益生产方式对库存的认识
这些问题主要表现在以下一些方面:
a.生产缺乏计划性,灵活性差;
b.设备故障率高,保养和维修工作欠佳;
c.生产线运行不均衡,产量波动大;
d.人员安排不合理,缺勤率高;
e.废品率或次品率高,返修工作量大;
f.换模时间长,生产批量难以下降;
g.运输距离长、运输方式不合理等。
3库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间,在这段时间内生产无法继续进行,为了避免因此而带来的损失,大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”,事实上这些问题还是存在,并将反复出现。
精益生产则采用逆向的思维方式,从产生库存的原因出发,通过降低库存的方法使问题暴露出来,从而促使企业及时采取解决问题的有效措施,使问题得到根本解决,不再重复出现。
如此反复的从
暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善,从而改进了企业的管理水平和经营能力。
3.永不满足
大量生产厂家为自己制定了许多生产指标,如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等,对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。
员工有明确的改进目标,并会努力去达到这些指标,但很少人会去超越这些指标,因为今年做得越好意味着明年的改进越难。
所以,员工仅满足于完成各项指标,从而阻碍了经营潜力的发挥。
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标,追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。
这一思想是区别于大量生产方式的重要特征,也是精益生产走向成功的精神动力。
准时化生产方式（JIT和不断改进流程（CIP是精益生产追求完美的思想体现。
其主要思想有:
1消除一切无效劳动和浪费
用精益生产的眼光去观察、分析生产过程,我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费。
大量生产厂家对这些浪费却熟视无睹,甚至认为是不可避免的。
精益生产把生产过程划分为增加价值的过程和不增加价值的过程,前者也称创值过程,后者则称为是浪费。
精益生产方式从分析浪费出发,找到改进的潜力,利用员工的积极性和创造力,对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进,逐步消除各种浪费,使企业无限接近完美的境界。
2追求理想化的目标
和大量生产厂家相比,精益生产厂家的生产指标没有明确的定量,而往往以最佳状态作为目标,如“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、”零故障“等。
可以说,要达到这些理想化的目标是不可能的,但它们能使员工产生一种向”极限“挑战的动力,树立永不满足的进取精神,极大限度地发挥他们潜在的智能。
3追求准时和灵活
物流和信息流的准确、准时是精益生产对生产过程的要求,通过采用看板生产和适时供货,使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点,并满足所需的质量要求和数量,这里的“准时”不同于“及时”,达到及时供应可通过高库存来实现,而达到准时是指在没有库存的前提下也能达到及时。
准时和准确的信息流是实现这一目标的前提和保障,因此,精益生产方式的成功依赖于其独特的生产信息管理系统--看板系统。
市场需求越来越趋向于多品种,而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小,因此,多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。
灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件,而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。
4.企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客需求和谐地统一于企业的发展目标。
随着科学技术的不断发展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化。
产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快,市场由卖方市场走向买方市场。
这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战,精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。
精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段,其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点,崇尚“用户第一”的理念,把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力,从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善,并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。
由此可见,精益生产成功的一个秘诀是:
通过满足顾客需求提高企业经营利润,把顾客利益和企业利益统一于企业目标。
精益生产成功的另一个秘诀是:
和供货厂商保持紧密协作关系,通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。
适时供货是指企业通过多种管理手段,对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合,做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件,以期达到杜绝超量、超时供货,消除无效劳动和浪费、降低成本,提高效率和质量,用最少的投入实现最大产出的供货方式。
由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行,所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。
系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式,从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。
系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量,同时有利于提高配套厂的技术含量,提高经济效益。
与大量生产方式的配套情况相比,精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系,从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。
这种协作关系不仅停留在买卖关系上,也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。
综上所述,精益生产是一种全新管理思想和方法体系,并在实践中得到了充分的认证。
它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果,而是一系列的精益生产方法。
但企业在推行和应用这些方法之前,必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究,努力为引入精益生产方式创造前提。
二、传统生产向精益生产转变示例
现某企业的生产车间接到任务,要生产一组产品,需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序,每周生产3200件。
所有这些产品的加工过程相似,需要的工人相同。
该企业每周工作5天,每天工作8小时。
生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。
目前该生产单元按照工艺专业化布置。
尽管这些产品具有一定的相似性,不需要大量的生产准备时间,但是,因为加工次序和优先级别不同,使生产很难达到应有的熟练程度,生产拖拖沓沓,有时还需要推迟交货时间,要幺就经常需要工人加班加点才能完成生产任务,使生产成本提高,并且顾客对推迟交货的意见很大。
现对该生产单元进行精益化改造,以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。
经过大量的调查,发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力,因此在不影响车间内其它产品生产的条件下,可以对这些设备进行适当的调整,安排到一个生产单元内。
此外,所有的装配线和包装依靠手工完成,只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。
步骤1:
计算单件产品生产时间（Tacttime
（取2个工作台,尚有生产能力剩余
铣、钻、磨:
因为这几道工序的加工时间有长有短,为了保证按照连续流程生产,必须平衡各道工序的劳动利用程度,提高劳动生产率,因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元,把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来,并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。
完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。
因此,每小时可以完成21.2单位的产品,并且只需4个工作台。
计算
计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后,便可以开始规划精益生产单元的布置。
在实际设计生产精益生产单元时,可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区,每个加工区由两个工作台组成,每个工作台配备一名工人（见图3。
图3是严格按照单件产品生产时间（45秒,或者是按照每J。
时的生产能力（80单位而设计的生产单元。
由于包装、l号装配线、铣/钻/磨等工序都存在着一定的生产剩余,制约整个生产单元的瓶颈是2号装配线。
如果要加大生产量,或季节性的需要订单增加,那幺,必须把2号装配线的工作适量的分配给包装、l号装配线,或者通过寻求提高劳动生产率、降低2号装配线生产时间的手段来解决。
如果需要减小生产单元的生产能力,那幺需要裁减工人来重新平衡生产线。
下面,就一些与班组工作密切相关的精益生产思想和方法作进一步的介绍。
三准时化生产方式
准时化生产的概况
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱,是有效运用多种方法和手段的综合管理体系,它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用,消除各种无效劳动和浪费,确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品,从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产方式源于日本丰田汽车公司,但它不仅适用于日本,也适用于中国;不仅适用于汽车行业,也适用于所有流程型企业;不仅适用于规模较大的主机厂,也适用于规模较小的配套厂;不仅适用于生产制造部门,也适用于销售和采购等部门;不仅需要管理人员的支持,更需要监督人员和操作人员的参与。
准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”,它要求生产过程中各个环节衔接的准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。
准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。
JIT产生的背景
在20世纪中叶以前,世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。
这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益,然而随着经济的不断发展,需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。
20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。
日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷,他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。
在这种历史背景下,大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,即适时生产（JustInTime,简称JIT。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展,JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。
JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来,并与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT的基本思想
适时生产一言以蔽之,即“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,这也就是JustinTime（JIT一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。
从这一基本的生产哲学出发,形成了完备的JIT生产体系,这个体系包括:
——实行生产同步化;
——提高生产系统灵活性;
——减少不合理生产过程;
——推行标准化作业;
——追求产品零缺陷;
——保持库存最优化;
——推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化,基本目标是努力降低成本,因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标:
——废品量最低。
消除各种不合理因素,并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。
库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。
零件搬运是非增值操作,减少零件和装配件运送量与搬运次数,可以节约装配时间,并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。
低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。
短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好。
--准备时间最短。
准备时间长短与批量选择有关,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。
JIT不等于看板管理
看板管理在适时生产中占有核心的地位。
缺少了看板的适时生产无法正常运转,也谈不上适时管理了。
在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分,因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。
看板的主要功能包括以下几个方面:
——传递生产和运送指令
在JIT生产方式中,生产的月度计划是集中制定的,同时需下达到各个工厂以及协作企业。
而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线,对其它工序的生产指令通过看板实现。
即后道工序“在需要的时候”通过看板向前道工序去领取“所需的量”时,同时就等于向前道工序发出了生产指令。
——调节生产均衡
由于生产是不可能100%完全照计划进行,月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。
看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。
——改善机能
通过看板,可以发现并暴露出生产中存在的问题,从而可以立即采取相应的对策;防止过量生产和过量运送,其中要求看板必须按照既定的运用规则来使用。
“没有看板不能生产,也不能运送。
”这一规则要求看板数量减少时,则生产量也须相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能够自动防止过量生产做到适量运送。
看板必须在实物上存放”,“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。
”根据这一规则,作业现场的管理人员能够对生产的优先级能够一目了然。
并且通过观察看板,就能知道后道工序的作业进展、库存情况等等。
看板方式作为一种生产管理方式,非常独特,看板方式也可以说是JIT生产方式最显着的特点之一,但JIT生产方式不等同于看板方式。
JIT生产方式说到底是一种生产管理系统技术,而看板只是一种管理手段。
看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下,才有可能被运用。
如果错误地认为JIT生产方式等同于看板方式,不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯地引进看板方式的话,是不会获得预期效果的。
如何运行JIT
有了一个明确的目标,JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现,通常有以下三种手段:
——适时适量生产
即“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。
对于企业来说,各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化,否则就会造成资源的浪费。
为了降低甚至避免这种无谓的浪费,实施适时适量生产必不可少。
首先,为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产环节的同步化。
即工序间不停留,一道工序加工结束后,立即转到下一工序,装配线与机械加工几乎同步进行。
其次,要注意对产品的合理设计。
具体方法包括模块化设计,设计的产品尽量使用通用件、标准件,设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。
再次,JIT要求均衡化生产,即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件,来生产各种产品。
在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产,将其体现于产品实现计划中,使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。
为达到均衡化生产,JIT采用月计划、日计划,并根据需求的
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