绩效考核模块.docx

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绩效考核模块

绩效考核模块

篇一：

绩效考核模块

绩效考核模块

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

按考评时间分类

（1）日常考评。

指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;

（2）定期考评。

指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

按考评主体分类

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

即“360度考评方法”。

（1）主管考评。

指上级主管对下属员工的考评。

这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。

但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。

指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。

但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。

指同事间互相考评。

这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。

指下属员工对他们的直接主管领导的考评。

一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。

许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。

在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

绩效考核制度表：

制度名称绩效考核管理制度受控状态

文件编号

执行部门监督部门考证部门

第1章总则

第1条目的。

1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。

第2条适用对象。

本制度适用于企业所有员工，但考评期内未到岗累计超过××个月的员工不参与当期考核。

第3条考核原则。

1.公平、公开原则。

即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。

2.定期化与制度化。

绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。

3.定量化与定性化相结合。

对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重。

4.沟通与反溃考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

第2章绩效考核内容

第4条工作业绩。

主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。

针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。

如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重点考核销售

额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。

第5条工作能力。

根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。

第6条工作态度。

主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。

第3章绩效考核实施

第7条考核周期。

1.根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的～日、下一个季度的×～×日。

2.年度考核。

所有员工都应接受企业的年度考核，考核时间一般为下一年度第一个月的～日。

第8条设定考核指标及评价标准。

根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。

第9条考核实施。

1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。

2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。

第4章绩效考核面谈

第10条绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择参与。

第11条如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并确有证据的情况下可以启动考核结果申诉程序。

人力资源部在接到员工考核申诉后的×个工作日内给予解决。

第5章考核结果应用

第12条根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、季度及年度奖金发放、薪资调整等方面，具体应用如下表所示。

考核结果应用表评估等级考核得分培训需求程度职位晋升奖金发放月薪资调整

S90～100无推荐110%发放基本工资+××元

a80～89一般储备100%发放基本工资+××元

B70～79较强……85%发放基本工资不变

c60～69强……75%发放基本工资不变

d60以下很强……无基本工资-××元

第6章附则

第13条本制度由企业人力资源部制定，报总裁审批后实施，修改时亦同。

第14条本制度自××××年××月××日起执行。

编制日期审核日期批准日期

修改标记修改处数修改日期

制度名称

篇二：

绩效管理模块

8.绩效管理模块：

8.1页面设计菜单：

表1转到菜单显示表2帮助菜单页面：

具体页面设置如下图所示：

图3绩效管理页面

页面内容主要包括：

8.2表的设计

此模块需要设计jxpg.dbf的表，用来存储绩效评估的相关信息。

如下图4所示。

图4jxpg.dbf实现8.3模块功能介绍

从其他模块计入此模块后，只允许查询操作，通过按钮组的操作可以进行查询，当查询到最初一个和最后一个的时候回自动提示已到第一个或已到最后一个，同时向上或向下的按钮不能操作。

此模块实现的功能是：

1.对员工进行每月和全年各项工作进行绩效考核录入。

点击录入命令按钮，自动生成一个录入页面，光标自动显示在工号录入框中。

可以依次进行其他内容的录入。

工作考核内容为工作完成程度，工作合格率，迟到次数，出勤率，出错率，本组员工打分评价，客户打分评价，综合评价等级，综合得分，个人评价，主管评价。

2.实现已经录入的绩效考核结果进行修改。

点击修改命令按钮，此页面可以进行修改操作，光标自动显示在工号录入框中。

可以依次进行其他内容的修改。

3.查询已经录入的绩效考核结果。

点击查询命令按钮，整个页面只有工号录入框可以操作，输入工号之后，按回车键，可以自动跳转到所要查询的员工的绩效考核页面。

4.保存已经录入的绩效考核结果。

点击保存命令按钮，可以将新录入和修改的员工绩效考核信息进行保存，保存成功后弹出提示。

此时只允许依次查询操作。

如图四所示。

图四保存提示

5.放弃本次操作。

在进行录入和修改操作后，如果需要放弃此次操作，点击次命令按钮，可以删除此次操作所有的信息。

自动进入只允许依次查询操作的状态。

6.删除已经录入的绩效考核结果。

点击保存命令按钮，可以删除当前选中的员工信息。

如图五所示。

图五删除提示

7.返回功能

点击返回命令按钮，可以关闭次页面，自动打开主表单。

8.自动和手动评价综合等级。

在进行了工作完成程度，工作合格率，迟到次数，出勤率，出错率，本组员工打分评价，客户打分评价和操作之后，要进行综合评价等级操作。

此操作可以分为自动评分和手动评分，点击两个按钮，均可以显示综合得分，点击自动按钮，可以根据函数自动评出等级，手动可以根据得分进行评估。

如图六所示。

图六综合等级自动和手动操作

8.3操作步骤

步骤一：

根据表一进行电子记录员工工作情况。

表一员工工作统计表

本组员工打分评价与顾客打分评价，分别有主观及数据采集人员完成，“本组员工打分评价”由本部门主观向员工发放“打分卡”，打分规则见“打分卡”，“顾客打分评价”由数据采集人员想顾客发放“打分卡”，不能直接接触顾客的员工无法取得顾客的印象，但是可以由其他的部门成员代替，因为其他的员工也是受他们服务的。

“打分卡”填写完成后，有统计人员进行分数汇总，并且去掉最高分和最低分后取平均值，即为“本组员工打分评价”和“顾客打分评价”。

表二员工打分卡

步骤二：

根据表一内容，在本人事管理系统中填写相关的资料步骤三：

综合评价。

可以自动和手动评价。

综合评价方法：

综合评价等级分为四等：

aBcd.相应等级对应员工最后的综合打分，“综合打分”的算法如下：

总分为100分，算法实行“加法减法制”[（“工作完成程度”*100）*“工作合格率”-“出错率”*100-“迟到次数”-（1-“出勤率”）*100+“员工打分评价”+“顾客打分评价”]÷3

等级a--90分以上。

B—（80-90）;c--（70-80）d--（70以下）步骤四：

保存完成。

9.工资管理系统

9.1页面设计

篇三：

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。

通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。

因此，作为部门和职位的KPi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。

同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。

绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

[1]

考核指标的SmaRT原则

S：

（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；m：

（measurable）——可量化的。

一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。

目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。

没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

a：

（attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。

比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。

指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：

（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：

（Timebound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。

“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：

“标”者，尺度也。

目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。

只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。

各层级人员的目标指标是层层分解而得的。

绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；

其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。