内部控制手册第部分业务流程B工程项目管理业务流程.docx

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内部控制手册第部分业务流程B工程项目管理业务流程

6.3工程项目管理业务流程

一、业务目标

1经营目标

1.1在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。

1.2严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。

1.3加强合同管理，维护股份公司的合法权益。

1.4严格资金管理，确保建设资金规范使用。

2财务目标

2.1保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。

3合规目标

3.1符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。

二、业务风险

1经营风险

1.1工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。

1.2合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。

1.3建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。

2财务风险

2.1会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。

3合规风险

3.1工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。

三、业务流程步骤与控制点

1项目组织管理

工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。

按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。

1.1重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理机构（以下简称IPMT）的，由工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成。

IPMT下设项目管理部具体负责工程项目的建设与管理；项目经理由工程部提名报分管副总裁批准后聘任，其中新建特大项目和特殊项目作为总部直管项目，项目经理在中石化系统中选聘。

其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司组建项目管理部。

分（子）公司提名项目经理人选，报工程部审定。

限下工程项目，分（子）公司可根据工作需要自行决定是否组建专门的项目管理部。

组建专门项目管理部并任命项目经理的，报工程部备案。

1.2项目管理部的安全、质量、投资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备相应的执业资格（如安全工程师、质量工程师、造价工程师、企业法律顾问或建造师等）。

2工程招标

工程建设项目招标活动必须按照国家有关招标投标法律法规和中国石化招标投标有关规定进行，并接受中国石化建设工程招标投标管理委员会办公室（设在工程部）的监督管理。

2.1依照中国石化有关规定必须招标的，分（子）公司或总部直管的项目管理部（以下简称“分（子）公司”）组织工程建设项目（EPC总承包、勘察、设计、监理、采购、施工）招标活动，招标方案、招标申请、招标文件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化建设工程招标投标办公室审批。

2.2分（子）公司按照法律事务部发布的示范文本，订立工程建设合同，经法律事务部门审核，按规定权限对外签署。

3开工准备

3.1限上工程项目由工程部与分（子）公司经理（董事长）签订项目法人责任书。

经工程部确认，分（子）公司依照项目法人责任书进行绩效考核和奖惩兑现。

3.2分（子）公司负责依法取得建设用地、城市规划、环境保护、消防等方面的行政许可。

3.3分（子）公司在基础设计批复后的一个月内，编制完成限上工程项目的总体统筹控制计划。

重点工程项目的总体统筹控制计划报工程部组织审查并批准，其他限上工程项目的总体统筹控制计划报工程部备案。

3.4分（子）公司应当依法向政府授权的石油化工工程质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续，并取得监督注册通知书。

3.5在列入年度固定资产投资计划且其他开工条件准备基本就绪后，分（子）公司应当按照工程部的规定，编制建设工程项目开工报告。

工程部负责审批限上工程项目的开工报告；限下工程项目的开工报告，由工程部委托分（子）公司审批。

4工程实施

4.1重点工程在总体统筹控制计划批准后的一个月内，由分（子）公司编制项目管理手册,并报工程部备案。

分（子）公司应对限上工程项目的监理规划和监理人员派遣计划提出审查意见；实施EPC总承包的，应对工程项目管理实施计划提出审查意见。

4.2安全生产与质量控制

4.2.1分（子）公司检查并监督施工单位或EPC总承包单位现场工程质量保证体系和安全生产保证（或HSE）体系的有效建立和自律运行；工程项目委托监理的，可以通过监理单位实施检查和监督，有关情况应在监理月报中反映。

4.2.2分（子）公司应当审核工程监理人员、质量检查人员、安全管理人员的配备情况和资格证书，并核验特殊工种人员的上岗资格和施工分包单位的企业资质。

4.2.3分（子）公司参与设计交底和图纸会审，对工程详细设计存在的漏项和缺陷，以书面形式要求设计单位限期整改。

4.2.4分（子）公司批准工程项目（建设工程或单项工程）的施工组织设计、重大施工方案和安全专项施工方案；大件吊装的施工方案报工程部组织专家论证。

限上工程项目的施工组织设计和重大施工方案，必须包括危险源和重要环境因素的识别、评估以及风险控制和应急预案有关内容。

4.2.5工程建设物资、施工机械、检测设备进场前，须经监理工程师检查确认；未委托监理的由分（子）公司质量管理人员检查确认。

未经签字确认，不得在工程中使用或安装。

4.2.6隐蔽工程、关键部位和重要工序，建设单位或监理单位须实施旁站监督；工程项目委托监理的，未经监理工程师签字确认，不得进入下一道工序施工。

4.2.7分（子）公司依照法律、法规、标准和股份公司有关规章制度，规范施工现场的职业健康安全和环境管理，及时组织处理重大安全隐患。

4.2.8分（子）公司在坚持日常巡视检查的基础上，组织定期或不定期的工程质量、安全和文明施工大检查，召开讲评会并留下记录。

重点工程项目的工程质量大检查、安全和文明施工大检查每年分别不得少于两次，其检查结果报工程部备案。

工程部（石油化工工程质量监督总站）负责组织股份公司层面的工程质量大检查。

4.3计划管理与进度控制

4.3.1重点工程项目的建设单位应当根据批准的总体统筹控制计划，组织深化和优化一级进度控制计划，明确工程实施的关键线路、一级控制点和单项工程中间交接时间；并以此为依据，展开进度控制总体目标的层层分解与落实，安排监理单位深化和优化单项工程实施阶段的二级进度控制计划，组织其他有关各方深化和优化单项工程施工、详细设计和物资供应等的三级进度控制计划。

负责实施其他工程项目的分（子）公司，可以根据工程实际情况，参照前项规定执行。

4.3.2根据股份公司下达的年度固定资产投资计划，限上工程项目由分（子）公司编制年度工程实施建议计划并报工程部，工程部组织编制股份公司年度固定资产投资工程建设项目实施计划并报总裁批准后下达；限下工程项目的年度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。

分（子）公司编制的季度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。

4.3.3分（子）公司应当按照工程部的规定，组织制订建设工程项目的工作结构分解系统，开展进度测量工作，衡量当期工程实施进度的偏离程度，并评估当期偏差对工程总体进度控制目标的影响。

如果存在影响工程总体进度控制目标的重大偏差，分（子）公司应当会同其他建设各方制订并落实纠偏措施；限上工程项目需要调整总体统筹控制计划和/或年度工程实施计划的，应报工程部批准。

4.4合同管理与投资控制

4.4.1分（子）公司应当根据批准的总体设计或基础设计概算，建立涵盖工程实施各类费用的预算管理体系；组织实施限额设计、限额采购（包括施工、监理等的招标发包）。

4.4.2分（子）公司审核施工单位或EPC总承包单位材料预算和工程计量；工程项目委托监理的，应对监理单位审核的材料预算和工程计量进行抽样复核。

4.4.3分（子）公司应当制订处理工程变更的程序规定；发生工程变更的，应按规定程序审批。

4.4.4分（子）公司按照合同约定的程序和方法，计算并办理合同款项、索赔费用的支付和结算；质量保证金必须依照合同约定的比例予以扣除。

4.4.5分（子）公司按月上报限上项目工程进度，工程部及时确认并书面回复分（子）公司，作为支付工程款的依据。

4.4.6由于设计漏项、工程变更、价格波动、政策调整以及其他不可预见因素，需要动用工程预备费的，报工程部会商有关部门后批准。

4.5工程项目（建设工程或单项工程）具备中间交接条件的，分（子）公司应当组织其他建设各方，在分单元、分专业开展中间验收的基础上，共同签署工程中间交接证书及其附件；并由工程质量监督机构对中间交接过程签署监督意见。

4.6分（子）公司按规定编制重点工程项目月报，并报工程部。

5生产准备与试车

5.1分（子）公司编制生产准备工作纲要，并将生产准备与试车工作全面纳入建设工程项目的总体统筹控制计划。

5.2分（子）公司应比计划投料试车时间提前半年编制完成总体试车方案。

重点工程和特殊项目的总体试车方案，由工程部组织审批；其他工程项目的总体试车方案，由分（子）公司组织审批，报工程部备案。

5.3分（子）公司负责联动试车、投料试车方案的编制、审批并组织实施。

工程部负责组织重点工程项目投料试车条件的检查确认。

5.4在投料试车结束后的半年内，分（子）公司应当编制完成试车工作总结，报工程部备案。

6竣工验收

6.1在投料试车并产出合格产品后的三个月内，分（子）公司负责组织生产考核；限上工程项目的考核评价报告和生产考核总结，报工程部备案。

6.2分（子）公司财务部门组织编制建设工程项目竣工决算。

重点工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的一年内完成；其他限上工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的六个月内完成；限下工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的三个月内完成。

限上项目由股份公司审计部组织财务竣工决算审计；限下项目由分（子）公司审计部门组织竣工财务决算审计。

经审计的工程财务竣工决算超过设计概算的，分（子）公司应向总体或基础设计审批部门申请调整设计概算；总体或基础设计审批部门组织有关单位审查并提出审查意见，报请总裁批复，并以批文为准。

6.3分（子）公司依照有关法律、法规、行政规章，组织落实环境保护、消防、劳动安全、职业卫生、工程档案等项专业验收工作。

6.4工程部负责组织重点工程项目的竣工验收；其他限上工程项目由工程部委托分（子）公司组织竣工验收。

限下工程项目的竣工验收，由分（子）公司自行组织。

建设工程项目经竣工验收合格后，由竣工验收委员会成员签署竣工验收证书。

竣工验收证书、竣工验收报告及其附件，报工程部备案。

6.5重点工程项目的竣工验收，应在正常生产后的一年半内完成；其他限上工程项目的竣工验收，应在正常生产后的一年内完成；限下工程项目的竣工验收应在正常生产后的半年内完成。

不能按期完成竣工验收的，分（子）公司以书面形式向工程部报告。

7建设资金管理和会计核算

7.1分（子）公司财务部门按照股份公司内部会计制度对在建工程进行核算。

财务部门根据相关业务部门提供的有关资料，至少每半年对在建工程进行减值分析，需计提减值准备的及时进行账务处理。

减值准备数额上报财务部会同事业部审核，按规定权限审批后，分（子）公司按批复数进行调整。

工程项目达到预定可使用状态时，分（子）公司财务部门依据有关职能部门提供的手续，经财务部门负责人审核后暂估入账。

相关会计凭证须经不相容岗位人员稽核。

7.2建设工程的资金管理，参见《6.1资本支出业务流程》控制点4.1-4.4。

四、相关制度目录（制度后标号为《内控手册配套规章制度汇编》目录索引号）

1《中国石油化工股份有限公司内部会计制度（2006）》（石化股份财[2006]508号）----1.6.11

2《中国石化集团公司安全生产重大事故行政责任追究规定（试行）》（中国石化人〔2005〕198号）---1.3.2

3《中国石油化工集团公司固定资产投资项目实施管理办法》（中国石化建〔2002〕177号）----1.18.5

4《中国石油化工集团公司海外石油工程项目管理暂行规定》（中国石化外〔2002〕282号）----1.18.6

5《中国石油化工集团公司建设工程招标投标管理规定》（中国石化[1999]建字739号）----1.18.3

6《中国石油化工集团公司建设工程招标投标管理补充规定》、《中国石油化工集团公司工程建设市场资源库管理办法（试行）》和《中国石油化工集团公司建设工程评标专家库管理办法（试行）》（中国石化建招〔2004〕111号）----2.18.3

7《中国石油化工股份有限公司石油天然气勘探项目管理办法（试行）》（石化股份油[2004]7号）

----1.13.3

8《中国石化工程质量监督管理暂行规定》（中国石化［2001］271号）----1.18.4

9《中国石油化工集团公司建设项目总体统筹控制计划编制提纲》（中国石化[2000]建炼字093号）

----2.18.1

10《中国石油化工总公司建设项目生产准备与试车规定》的通知（中石化[1998]建字162号）----1.18.1

11《建设项目工程质量监督申报办法》（中国石化[2000]质监字01号）----2.12.4

12《中国石油化工股份有限公司合同管理实施细则（试行）》（石化股份法[2003]419号）----1.12.1

13《石油化工建设项目竣工验收规定》（中石化[1998]建字268号）----1.18.2