管理学基础27870.docx

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管理学基础27870

管理学基础简答论述题重点

1企业的特征有哪些？

P1

答：

（1）企业是社会经济组织；

（2）企业是以营利为目的的从事生产经营活动的社会经济

组织；

（3）企业是实行独立核算的社会经济组织；

（4）企业是依法设立的社会经济组织。

2企业的地位和作用（为什么说企业已成为决定社会经济活动和人类生存活动的基础性力

量？

）P4

答：

（1）企业是生产要素转化为现实生产力的载体。

（2）企业是技术产业化的平台。

（3）企业是国民经济的细胞。

（4）企业是社会经济制度的微观基础。

（5）企业是人类生产活动社

会化和国际化的主体。

3股份有限公司具有哪些特点？

P8

答：

①有限责任；②募股集资的公开性；③股份的等额性；④股东的广泛性；⑤股份的可转

让性；⑥永续存在；⑦易于集资；⑧对公司的收益重复纳税

4为什么说管理既是科学又是艺术？

P10

（1）为什么说管理是一门科学？

答：

管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。

管

理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立

系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为理论指导下的

规范化的理性行为。

如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原

则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的处罚，导致管理的失败。

（2）为什么说管理是一门艺术？

答：

管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际

应用才能奏效。

管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、

因地制宜，灵活多变地、创造性运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与

经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧，这就是所谓管理是艺术的涵义。

把管理只

当成科学，排斥管理的艺术，完全按管理原理与原则去刻板地解决管理问题也必然碰

壁，不能取得成功。

（3）为什么说管理是科学与艺术的结合？

答：

管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术

的划分是大致的，其间并没有明确的界限。

说它是科学，是强调其客观规律性；说它

是艺术，则是强调其灵活性与创造性，而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并

非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进管理目标的实现。

5论述管理的性质？

P10

答：

㈠管理的二重性：

①管理的自然属性；②管理的社会属性。

㈡管理既是科学又是艺术：

①管理是一门科学；②管理又是一门艺术；③管理是科学与艺术的结合

6人事管理的内容和任务？

P14

答：

①根据企业活动的特点，

选聘符合一定素质和技能要求的劳动者；

②合理使用人力资源，

根据劳动力的特点分配适当的工作，明确工作责任，据此考核工作情况和分配劳动成

果，并努力提高和维持劳动者在劳动过程中的积极性；③进行在职培训和继续教育，

提高劳动者的工作技能和思想政治、科学文化素质，为企业未来的发展准备力量。

7人际关系学说的主要内容？

答：

①员工是“社会人”

；②提高工人士气是提高劳动生产率

的关键；

③企业中除了正式组织外还存在非正式组织；

④企业应采用新型的领导方法。

8学习型组织的特点有哪些？

P38

答：

（1）全体成员有共同的愿望和理想；

（2）善于不断学习；

（3）扁平式的组织结构；

（4）员工的自主、自觉性管理；

（5）员工家庭与事业之间的平衡；

（6）领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。

9学习型组织有哪五项修炼？

P38

答：

①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④

团体学习；⑤系统思考。

10巴贝奇管理科学的内容？

P25

答：

①按照工作性质所确定的固定工资；②按照生产效率

及所做贡献分得的利润；③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。

11企业再造理论给企业带来的变化？

P37

答：

①工作单位划分的基础，从职能变成以流程为基础。

②工作内容从单一变成丰富。

③人员的角色，从被控制转变为有决策权。

④获得工作能力的方法，从没有系统的训练，变成有全盘计划的教育。

⑤绩效考核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果。

⑥决定晋升的因素，由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能。

⑦在价值观方面，将为主管而工作变成为顾客而工作。

⑧生产线上管理人员，由监督者变为教练。

⑨组织结构，由层次式变为扁平式。

⑩高层主管，由事后评分变为对员工主动引导。

12亚当·斯密是如何论述分工可以提高生产率的？

P25答：

（1）劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；

（2）劳动分工节省了通常由一种工作转移到其他工作所损失的时间；（3）劳动分工使劳动简单化，使工具专门化，从而有利于创造新的工具和改革设备。

13波特的五种竞争力分析？

P35答：

（1）波特的五种竞争力分析认为，一个产业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，○1潜在进入者的威胁；○2购买者的讨价还价能力；○3供应商的讨价还价能力；○4替代产品的威胁；○5产业内现有企业之间的竞争。

（2）上述五种作用力的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度和行业的最终获利能力。

对不同的行业来说，“五力”的共同作用决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。

14论述z组织具有哪些特点？

P33

答：

1企业对员工的雇佣应是长期而非临时的；

②采取上情下达的经营管理方式；

③基层管理人员不是机械地执行上级的命令；

④中层管理人员可以向上下级提出自己的看法；

⑤上下级间关系融洽；

⑥员工可以得到多方面的工作经验；

⑦员工在工作中得到满足工作积极性高涨；

⑧对职工的考察时全面长期的。

15管理系统的要素是什么？

P44

答：

包括管理主体、管理对象、管理过程和管理目标四个方面的内容。

管理主体指的是管理者，管理的主体是管理系统的核心要素，起主导作用；管理对象是管理的客体；管理过程就是管理主体与客体按照系统要求的一系列联系；管理目标是管理目的的具体化，是对管理系统起着导向作用。

16什么是人本原理？

P44

答：

人本原理认为：

员工是企业的主体；员工的参与是有效管理的关键；核心是使人性得到完美的发展；目的是服务于人。

17职务分析的内容有哪些？

P64

答：

（1）对职务所承担的工作任务的分析。

（2）对工作职责的分析。

（3）对职务关系的分析。

（4）对任职者应具有的、起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。

（5）对劳动环境和劳动条件的分析，包括工作环境、工作进度安排、组织文化以及激励等。

18职务丰富化的途径是什么？

P66

答：

①实行任务合并；②建立客户关系；③让员工规划和控制其工作；④建立畅通的反馈渠道。

19部门划分应遵循的原则有哪些？

P67

答：

（1）力求维持最少部门；

（2）组织结构应具有弹性；（3）确保目标的实现；（4）各部门职务的任务委派应当平衡，避免忙闲不均；（5）检查类职务与业务类职务须分设。

20扁平结构的优缺点p70答：

扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下协调较差，同级间相互沟通联络也较困难。

21锥形组织结构的优缺点？

P70答：

锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点，但管理层次多。

沟通和交流会受阻，“上传下达”不流畅甚至会变形；影响下级人员的主动性和创造性。

22组织设计者的工作？

P60

答：

①职务设计与分析；②部门划分；③层级设计。

23人员配备的任务？

P79

答：

①从组织需要的角度去考察；②从组织成员配备的角度去考察。

24非正式组织的消极影响？

P92

答：

①非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；

②非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展，从而影响整个组织工作效率的提高；

③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发生组织的惰性。

25外部环境对组织结构总体特征有哪些影响？

P62

答：

外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。

稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

26管理人员考评的工作程序和方法有哪些？

P87

答：

①确定考评内容；②选择考评者；③分析考评结果，辨识误差；④传达考评结果；⑤根据考评结论，建立企业的人才档案。

27为什么要对组织的管理人员进行考评？

P85

答：

①为确定管理人员的工作报酬提供依据；

②为人事调整提供依据；

③为管理人员的培训提供依据；

④有利于促进组织内部的沟通；

⑤激励管理人员不断自我提高和自我完善。

28决策的程序是什么？

P110

答：

①识别机会或诊断问题；②识别目标；③拟定备选方案；④评估备选方案；⑤做出决定；⑥选择实施战略；⑦监督和评估。

29头脑风暴法应遵循哪些原则？

P113

答：

①对别人的建议不做任何评价；

②建议越多越好；

③鼓励每个人独立思考；

④可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。

30计划工作的任务和内容是什么？

P124

答:

①“做什么”；②“为什么做”；③“何时做”；④“何地做”；⑤“谁去做”；⑥“如何做”。

31计划编制程序（步骤）？

P130

答：

（1）收集资料，为计划的编制提供依据。

（2）目标或任务分解。

（3）目标结构分析。

（4）综合平衡。

（5）编制并下达执行计划。

32激励的原则有哪些？

P169

答：

（1）组织目标与个人目标相结合的原则。

（2）物质激励与精神激励相结合的原则。

（3）外在激励与内在激励相结合的原则。

（4）正强化与负强化相结合的原则。

（5）按需激励的原则。

（6）客观公正的原则。

33双因素理论的意义？

答：

双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，重要的是提供使人感到具有价值、现实意义的工作，工作内容具有挑战性，应让人们承担更重要的责任；而不仅仅是把目光局限于提高工资水平、办好福利事业上。

34需要、动机、行为和激励的关系？

35激励的含义？

答：

①激励是一个过程；

②激励过程受内外因素的制约；

③激励具有时效性。

36试述双因素理论？

P163试述双因素理论？

P163

答：

（1）双因素理论是美国心理学家赫兹伯格提出的，认为影响人们的因素主要有两种：

为保健因素和激励因素。

○1保健因素。

使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，如公司政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活、工资等，这类因素改善了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，对人的积极性起保健的作用，但不能使员工变得非常满意，不能激发他们的积极性。

○2激励因素。

使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。

如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等。

这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。

（2）双因素论的两个基本点：

○1满意与不满意。

赫兹伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

○2内在激励与外在激励。

内在激励是从工作本身得到的满足，如对工作的兴趣、责任感、成就感等，这此因素属于激励因素。

外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足，如工资、工作环境。

这种满足有一定的局限性。

因为外在激励或保健因素只能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而并不能持久有效地激励人的积极性。

（3）双因素理论的意义。

双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，重要的是提供使人感到具有价值、现实意义的工作，工作内容具有挑战性，应让人们承担更重要的责任；而不仅仅是把目光局限于提高工资水平、办好福利事业上。

37沟通的重要性体现在哪些方面？

P178

答：

（1）沟通是实现组织目标的重要手段。

（2）沟通使管理决策更加合理有效。

（3）沟通成为组织中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径。

（4）沟通是调动组织成员，协调组织内部各生产要素，使之成为一个整体的凝固剂。

（5）沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

（6）沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为。

（7）沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。

38如何提高个人的人际沟通技能？

P190

答：

①改进沟通态度；②提高自己的语言表达能力；③培养倾听的艺术；④加强印象管理。

39如何提高组织沟通的有效性？

P192

答：

（1）要创建一个有利于沟通的组织环境。

组织内的沟通是T形的，它需要横向的沟通，也需要纵向的沟通。

不仅要在上下级间要建立相互的信任，在同级部门间也要建立相互的信任。

充满信任的环境会极大地提高沟通的效果。

（2）要构建合理的沟通渠道。

管理者应在注重人际沟通的基础上，进一步考虑组织的具体特点和环境因素，通过对组织结构的调整，设计一套包含正式和非正式沟通的沟通渠道，以便使组织的信息沟通更加迅速、及时、有效，避免多重上报和多重的指令下达。

（3）建立委员会组织和非管理工作组。

组织可以建立一种固定的委员会组织，也可以建立非管理工作级，定期加强上下级的沟通。

40管理控制的目标有哪些？

P197

答：

①限制偏差累积；②适应环境变化；③降低成本；④应对组织内部的复杂面。

41控制应遵循哪些基本原则？

P199

答：

①重点原则；②及时性原则；③灵活性原则；④经济性原则。

42．PDCA循环的四个阶段和八个步骤？

P209

PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明（W、E、Deming）首先提出的。

这个循环主要包括四个阶段：

计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action），及八个步骤。

八个步骤是四个阶段的具体化。

计划（P）阶段计划是质量管理的第一阶段。

通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。

计划阶段包括以下四个步骤：

第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

第二步，分析原因和影响因素。

针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素

第三步，找出主要的影响因素。

第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。

在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：

1）为什么要制定这些措施（Why）?

2）制定这些措施要达到什么目的（What）?

3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行（Where）?

4）什么时候执行（When）?

5）由谁负责执行（Who）?

6）用什么方法完成（How）?

以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。

（2）实施（D）阶段该阶段只有一个步骤，即第五步第

五步，执行计划或措施。

（3）检查（C）阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。

第六步，检查计划的执行效果。

通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。

（4）处理（A）阶段包括两个具体步骤。

第七步，总结经验。

对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。

第八步，提出尚未解决的问题。

通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。

处理阶段是PDCA循环的关键。

因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。

该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。

没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

43创新包括哪几种情况？

P216

答：

（1）引入新产品或提供产品的新质量；

（2）采用新的生产方法（主要是工艺）；

（3）获得新的供给来源（原材料或半成品）；

（4）开辟新的市场；

（5）实行新的组织管理形式（企业、以至产业），例如建立或打破某种垄断。

44管理创新的特点？

答：

①管理创新的对象是管理工作；

②管理创新的目的具有两重性；

③管理创新是进行其他创新的基础。

2006年4月

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