人力资源管理的文献综述.docx

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人力资源管理的文献综述

摘要

改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。

但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。

从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。

随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。

当前，我国民营经济在快速发展后又进入了一个新的发展时期，但是其背后也存在着许多隐患，特别是在人力资源管理方面。

本文通过对我国民营企业人才状况及其产生原因的分析的基础上，提出了解决民营企业人力资源管理问题的方案，建立切实可行的，符合自身特点的人才战略。

从而使企业在未来日趋激烈的人才竞争中把握先机，为企业的可持续发展夯实基础。

关键词：

民营企业;人才资源管理;问题

摘要...............................I

三、我国民营企业人力资源管理方面存在的问题...............3

【参考文献】............................6

进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。

但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。

即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

一民营企业、企业人力资源管理的概念

（一）民营企业概念与特点

何芳英（2001）《发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道》认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。

邹家华（2002）《中国民营科技促进会》认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。

华大万（2001）《中国科技产业》认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。

（二）人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。

二我国私民营企业中人力资源管理面临的问题

（一）缺乏系统的科学的人力资源管理理念

张一江（2008）《民营企业人力资源管理存在的问题及对策》认为大多数民营企业的经营者都没有较好的教育背景，没有接受系统、科学的管理知识，而单靠自己的经验和感觉对企业内部日常业务进行决策。

很多民营企业没有建立规范的人力资源管理规划或是没有建立人力资源管理规划的想法。

钱毅（2006）《民营企业人力资源开发与管理中存在的问题分析》认为民营企业权力高度集中制约管理的发展民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身。

在这种管理模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。

家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

徐洋（2011）《我国中小民营企业人力资源管理存在的问题与对策分析》认为中小民营企业尤其要做到感情留人，事业留人，然后才是薪水留人。

但是，许多中小民营企业缺乏这种认识。

企业管理职位固定化，提拔人员论亲疏，不以能力和业绩为选择标准。

（二）缺乏长期有效的人力资源绩效评估和激励机

陈国权（2006）《组织学习影响因素学习能力与绩效》认为我国民营企业，由于缺乏这方面的管理经验，标准的制订主要靠吸取国内、外同行业其它公司的先进经验。

这样由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式。

PeterF·Drucke（2006）《管理的实践》认为很多民营企业引入了绩效管理与考核体系。

但实践的结果是，绩效管理的效果不明显，没有起到应有的作用。

这主要有两个方面的原因：

一是缺乏准确的目标定位和分解。

二是企业的所有者或经营者习惯于自己决定企业的一切事务，不让职工参与绩效考核指标的确定和分解，不向职工反馈考核结果及工作中存在的问题现代企业讲求的是一种活的资源开发，意在通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使之潜能最大限度地释放出来。

企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才。

邹家华、徐洋（2002）《中国科技产业》认为在民营企业里，普遍存在以下的问题：

一方面，大多数民营企业为了获得更大的利润，分配比较重的工作任务，甚至在忙季延长劳动时间，或者剥夺员工公休假的权利；另一方面，在激励手段的运用上，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

（三）薪酬管理体系不科学

王希俊（2011）《企业管理创新》认为多数民营企业采用的协议工资制存在着深层次的问题。

容易导致员工公平感的降低，使他们失去对企业的归属感和向心力。

其次，民营企业的所有者或经营者往往将薪酬理解为单纯的工资福利，而没有注意到，随着职工队伍的膨胀和素质结构的多元化，职工的需求越来越多样化。

（四）对员工的培训效果不理想

胡祖光认（2001）《商业经济与管理》为企业采取“以人为本”的管理理念，员工从企业的工作方式、福利、团体交流中，在物质与精神中得到满足，培养员工对企业的深厚感情从而增强企业的凝聚力，通过企业文化的潜移默化，规范每一个成员的行为。

effreyP·feffe（2006）《商业经济与管理》认为多数民营企业认识到了培训的重要性，并投入了相应的人力、物力和财力，但结果往往是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。

钱毅（2006）《民营企业人力资源开发与管理中存在的问题分析》认为民营企业决策层对培训工作持有不正确态度多数民营企业的创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：

企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空。

（五）民营企业的培训机制不健全

彭剑锋（2003）《人力资源管理概论》认为许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

万瑞嘉（2002）《民营企业人力资源战略》认为多数民营企业认识到了培训的重要性，并投入了相应的人力、物力和财力，但结果往往是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。

钱毅认为民营企业决策层对培训工作持有不正确态度多数民营企业的创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：

企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空。

（六）家族式管理带来的弊端

天正集团董事长兼总裁高天乐（2011）《企业的持续发展》认为家族化，这是中国大量民营企业具有的共同特征。

平心而论，在企业发展的最初阶段，家族成员间与生俱来的相互信任、同舟共济无疑是这些民营企业仅有的几件宝贵财富之一，它帮助众多民企熬过了那段最为艰难的初创岁月。

然而这一宝贵财富的正面作用并不一定是永恒的，随着企业逐渐发展壮大，不断迈入新阶段，企业内部家族成员的角色便显得愈发微妙。

复旦大学管理学院教授胡君辰（2010）《人力资源管理学》对此的解释是：

“当企业发展到一定程度之后，对于人才的要求就会越来越高，一些家族成员逐渐无法胜任在企业中的工作，在此情况下，如果依旧让他们担任重要的管理岗位，那就会对企业产生非常负面的影响。

苏显泽（2010）《企业技术开发》表现得非常淡定：

“重要的不是谁控股的问题，而是企业是否能做大做强，是否能为消费者贡献更多的有价值的产品，企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要。

四、我国民营企业人力资源管理问题的对策

（一）提高企业经营者素质

民营企业不同于大企业，大企业可以制度运行人，而民营企业则是人运行人，管理者的悟性，思想，信仰，作风时刻影响着每一位员工，影响着企业各项制度措施的实施效果。

因此，人才策略有效实施与否与企业管理者息息相关。

管理者要以身作则，对企业内的诸多因素要明察秋毫，开张圣听，尽可能排除各项干扰因素，主动观察员工，与员工有效沟通，有能则举之，无能则下之。

企业是一个复杂的综合体事务众多，管理者不可能把全部事情多做到，要酌情授权，与员工密切合作，不要事无巨细，事必躬亲。

许多管理者（特别是刚上任的管理者）什么事情都要管都要做，不但自己日夜劳累，还抑制了员工的能力发挥，使员工产生情绪，极大降低了企业效率，抑制了企业的发展。

民营企业主大部分学历偏低，也缺少科学的管理知识，所以他们应不断地学习新的知识，更新自己的管理观念，并定期参加一些管理班的培训，使自己的思想与世界的发展趋势同步。

（二）完善培训体系，加强培训工作，提高培训实效

培训是人力资源开发的重要途径，也是企业未来发展的源动力之一。

民营企业特别是中小型民营企业应重视培训，为职工提供适用的培训，并注意将培训和职工个人的未来发展、绩效等结合起来。

要根据企业的具体情况选择培训方式。

在企业的培训中必须根据需要明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧，或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。

在培训过程中，还应注意对其效果的评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。

徐洋认为要制定科学的培训规划，选择正规培训机构，抓住重点培训对象。

（三）建立科学和公平的绩效考评制度

现代人力资源管理的核心是如何用人，而这一切都与企业中的绩效考评分不开。

绩效考评是指在对企业战略目标理解的基础上，通过合理的工作分析，制订相应的绩效考核标准。

绩效考评、薪酬和奖金三者的关系是紧密相连的，构成员工激励机制的核心内容。

当员工收入水平达到一定程度时，金钱激励的效果就会降低，而情感激励、晋升激励、股票期权、利润共享等激励手段反而能取得更好的效果。

人力资源部门应选择恰当的考核方法对员工的工作行为与工作效率进行考核，并保持持续的沟通与反馈。

科学的绩效考评关注员工绩效的改进与能力的提升，使员工的能力得到肯定，员工从中体会到满足感。

同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工自觉工作。

（四）塑造企业文化，凝聚员工

优秀的企业文化，对人有一种凝聚力，一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念。

在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才能真正被员工所热爱。

企业采取“以人为本”的管理理念，员工从企业的工作方式、福利、团体交流中，在物质与精神中得到满足，培养员工对企业的深厚感情从而增强企业的凝聚力，通过企业文化的潜移默化，规范每一个成员的行为。

良好的企业文化能够让人的潜能得以充分的挖掘。

（五）去家族化，走出家族管理的误区

许多民营企业家如今已逐渐意识到，要想突破企业发展瓶颈，就必须实施去家族化战略。

然而所谓知易行难，真正要想将去家族化付诸实践，并不是件容易的事。

“在去家族化的实践中，最大的困难就是老板对家族成员难说再见。

”清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良说道。

的确，要让跟随自己多年的家族成员从企业中离开，这绝非易事，然而正因为阻力巨大，所以企业家在将去家族化付诸实施时就更要决心坚定，来不得一点优柔寡断。

总结

作为中国经济重要组成部分的民营企业，由于其特殊的成长历程，在人力资源管理方面存在着许多问题，通过对这些问题的认识和解决，民营企业定能健康快速发展，为我国国民经济做更大贡献。

通过这些制度、模块的解决和完善最终来指引民营企业的发展，达到增强企业核心竞争力的目的，推动民族工业的更大发展。

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