什么是精益六西格玛管理.docx

什么是精益六西格玛管理.docx

《什么是精益六西格玛管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《什么是精益六西格玛管理.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

什么是精益六西格玛管理

什么是精益六西格玛管理

什么是精益六西格玛

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

　　按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

　　传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

　　通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：

　　减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；

　　减少在制品数量、减少库存、降低成本；

　　缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；

　　改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；

　　提高顾客满意度、提高市场占有率。

精益生产

　　精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。

　　精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。

精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT——JustInTime）、全面生产维护（TPM—T0talProductiveMaintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

由于它引入中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。

六西格玛管理

　　六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。

此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

　　六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。

它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）来实现产品和服务质量的持续改进。

精益六西格玛LSS（LeanSixSigma；LSS）

精益六西格玛的必要性和可行性

1、实施精益六西格玛是必要的 

1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。

而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。

系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。

2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。

而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

　　总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。

2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的 

1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。

这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。

2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。

3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式精益六西格玛的实施

1、精益六西格玛实施的关键成功因素 

　　实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：

1）　　精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。

　　所以在实施中要2）重视文化建设 

　　不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。

同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。

通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

　　精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。

只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

3）流程管理为中心 

　　精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。

只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

4）领导的支持 

　　精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。

领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

5）正确使用方法和工具 

　　在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。

例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：

还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。

因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

2、精益六西格玛项目实施流程 

　　我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。

精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。

　　精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析——改进——控制”流程，称为DMAICII，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。

DMAICII各阶段内容为：

定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。

精益六西格玛项目的实施步骤为：

　　定义阶段：

1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：

包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。

　　测量阶段：

4．定义流程特性；5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；6．对测量系统分析：

7．评价过程能力。

　　分析阶段：

8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。

　　改进阶段：

10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；11．定改进计划。

　　控制阶段：

12．建立运作规范、实施流程控制：

13．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。

3、精益六西格玛项目实施中工具的选择 

　　实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：

结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。

不同阶段主导工具的选择可以参考图1：

精益六西格玛与创新关系非常密切。

二者有很多共同点。

第一都是从市场出发，从客户的需求出发。

两者最终的目的是满足客户的需求，满足市场的需求。

精益六西格玛中有两个重要工具，一个是客户之声，还有一个是渠道之声，项目是否值得做，先要问客户，先要问渠道。

创新也是这样，先要了解客户的需求。

实践证明精益六西格玛对创新大有帮助。

“创新不是孤立的，创新有时间要求。

创新不是某几个领导，某几个工程师决定的，而是通过一定的流程决定，精益六西格玛可以缩短这个流程。

创新的第一阶段要花大量的时间，分析谁是客户，需求是什么。

如果前端没有分析清楚，后面也没有准备好，那么创新会带来意想不到的问题。

创新要考虑投入产出，考虑成本。

所以要建立流程，不断改进。

另外创新可以用到精益西格码很多的方法，比如头脑风暴、柏雷托分析法等。

”

第二都有一定的流程，一定的步骤，可重复，可复制。

第三都要数据，通过数据确定项目，通过数据考评结果。

第四需要全员参与，精益六西格玛和创新都鼓励全员参与。

第五都讲究投入产出。

第六都要求持续。

精益六西格玛强调持续改进。

创新推崇持续创新。

实践证明精益六西格玛对创新大有帮助。

“创新不是孤立的，创新有时间要求。

创新不是某几个领导，某几个工程师决定的，而是通过一定的流程决定，精益六西格玛可以缩短这个流程。

创新的第一阶段要花大量的时间，分析谁是客户，需求是什么。

关于六西格玛

暂时没有明确的定义，在管理专家彼得S.潘德、罗伯特P.纽曼、罗兰R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：

一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。

它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切 

  六西格玛法聚焦于企业的流程控制，严格将标准偏差值控制在六西格玛之内，即每一百万件产品中只有3、4件次品。

通过减少流程偏差、提高生产性能、保持生产稳定性以及改进设计系统，来实现六西格玛目标。

西格玛值越大，说明流程越接近目标。

  使用六西格玛管理的好处是：

减少成本；提高生产力；增加市场份额；保留顾客；减少周期循环时间；减少错误；改变公司文化；改进产品/服务。

  来源

  六西格玛法由摩托罗拉公司的MikelHarry开发，并率先于摩托罗拉公司推广应用。

其发明得益于质量管理大师JosephJuran所做的大量统计工作。

  演变

  20世纪90年代中期，六西格玛法被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最重要的管理培训举措。

其优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会。

  许多知名企业对六西格玛战略的扩展应用取得了良好的收益，使得六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。

  应用

  六西格玛管理具有以下特点：

  1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

  2）强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

  3）提供了业绩改进方法。

针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：

六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等；

  4）在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；

  5）通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。

每一个项目的完成时间在3-6个月；

  6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

  7）组织文化的变革是其重要的组成部分。

  六西格玛的实施，除了需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展，还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。

  实施的六个步骤是：

确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。

  案例

  宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，实现创效2亿元。