销售经理必须具备的能力.docx
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销售经理必须具备的能力
销售经理必须具备的能力
按照公司分工，销售部一般是执行的角色，销售经理更是各项市场方案和公司指令的执行者。
正是因为销售经理执行者的角色，正是因为销售经理冲杀在第一线，面对更加复杂和残酷的现实，也就对销售经理的能力提出了更多的要求，这些能力的要求，远在执行之上，没有这些能力，谈不上执行。
就我个人的职业生涯，对销售经理应该具备的能力，简述如下：
一、分清“义”“利”
销售经理，一般是驻外；高级销售经理，也经常云游四海。
他们所接触的对象，大多是公司的合作伙伴或者是同公司有关联的社会关系；他们的工作，直接以利益为基石，每一项具体工作，都同销售回款和销售指标有关，他们是业务纽带，传承着公司利益和合作伙伴的利益。
销售经理的工作，“利”字当头，这是对销售经理最基本的要求。
首先，是否时刻把“利”字放在心头，能否销售回款达标，是考量销售经理的硬指标
第二，能否共赢创“利”？
不仅是个人得利，不仅是公司得利，而是争取公司、合作伙伴和个人多方得利，让市场良性发展
第三，是否正当得利？
所谓“君子爱财，取之有道”，销售经理不能为了回款，欺压欺骗合作伙伴，或者以牺牲公司利益，换取暂时的个人利益，然后一拍屁股走人；更不能弄虚作假，吃拿费用，或倒卖假货，谋取不正当得利
与利字相对应的，是销售经理决不能够“见利忘义”，不能忘记做人做事的大义。
常年外派，销售经理接受公司的管理相对松散，又面对各种放任自流的机会和利益诱惑，这对销售经理的品格是巨大考验
至少，销售经理不能忘记下列“大义”：
1、国家法律法规
2、公司基本管理制度
3、不在财务上动歪心思
4、不坑害不套取合作伙伴
5、保障工作时间
如果能够坚持大义，以君子爱财，取之有道的精神，拼命去追逐回款，就具备了做销售经理的底气。
二、策划
根据管理学的观点，销售经理就是一个管理者，它进行任何一项工作之前，必须做好工作计划，包括执行公司既定的方案；根据营销学的观点，营销方案如何具体化执行，必须根据市场实际情况，制定执行方案。
因此，面对具体市场，销售经理，首先必须有策划的能力。
例如：
年度、季度、月度回款计划如何分解；通过何种方式实现回款，回款的节奏如何；公司的指导性市场推广方案，是否完全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些需要增加针对性；为了执行好公司的指标和方案，如何有效调配本市场的资源；本市场资源不足，如何向公司求助，等等。
一个合格的销售经理，面对公司的指标，必须迅速判断，拿出对应的策划方案，从而使公司的指令真正落到实处。
三、执行和变通
销售经理，就是公司派出去，带着作战方案，征战疆场的将军。
作为一名士兵，他首先必须是一名不折不扣的执行者，是公司作战方案的完美诠释者。
销售经理容易犯的错误，是经常自以为是，往往认为公司的市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令。
他们的很多反映和认识是有价值的，但往往表现出本位主义或局域市场的片面性。
在这种心理的指导下，销售经理在执行上经常打折扣，影响了公司决策的效果。
但是，正如很多销售经理的认识一样，他们对市场直接的认识最深刻，有时候，市场的实际状况同公司的预设发生了很大变化，销售经理就应该在遵从公司指令的前提下，适度变通，提高执行的效果。
从小的方面来说，例如，公司指令进行“五一大促”，举行大规模ROADSHOW，如果某市场当天下大雨，就应该及时变通为室内活动；例如公司主推保湿性护扶品，南方市场就应当适度变通
执行中的变通不是为了钻空子，而是为了更好的执行
从事销售管理多年，深刻地体会到：
管理的核心是控制。
控制就像开闭水闸，如果出现开闭闸时颇感费力的时候，你的管理中肯定已经存在着令自己头疼的问题。
成功的管理着一定是把握住了控制的杠杆，像放风筝一样收放自如。
控制是否到位，则是控制的关键点。
比如，管理者传达的指令是“1”，执行者接受的指令同样是“1”，而不是“0.9”或“0.8”等数字，只有这样才叫控制到位了。
控制不到位的地方，我们称之为管理盲区。
销售经理是企业和市场的唯一对接桥梁，因此，企业如果无能力控制销售经理，也就无能力控制市场！
笔者在工作中发现，在管理销售经理中，有五个管理盲区是容易被高层管理者所忽视的。
一是心态管理盲区：
虽然目前还没有“心态管理”这一名词，但事实上目前很多管理者或企业主是相当看重职员的心态的。
良好心态来源于职业道德、个人修养和社会阅历，所以，职员有良好的心态对一个企业来说是非常重要的。
销售经理更需要有良好的心态，因为销售经理是离企业管理视线最远的职员，他们在一线市场，山高皇帝远，如果没有良好的心态，出问题的概率会相当高。
比如，如果销售经理怀着捞一把就走的心态，你派他去招商，他一般会选择有钱没网络实力的经销商，或为达到签约目的而随便承诺经销商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。
目前许多企业为了追求销售业绩，想方设法招聘有经验的销售经理，考核的标准只有销售经验，心态考核则成了盲区。
结果大部分销售经理在一年内都基本消失了，当然这里有企业的原因也有销售经理个人的原因，但关键的原因是企业未重视心态管理的原因。
因为新职员和企业必须经过一个磨合期，职员良好的心态就会成为润滑剂，减少两者间的摩擦。
比如，销售经理有与企业共同成长的心态，他就不会因为短期达不到期望值而产生离开的念头。
心态管理是一种感性管理，准确地说，只能凭管理者对职员的日常细节去感觉去判断其心态，掌握他的实际想法后通过谈心的方式去感化，如果无法感化或通过调查认为不合适聘用，建议立即辞退，否则后患无穷。
二是业绩管理盲区：
绝大部分企业都将销售业绩作为是考核销售经理的重要指标或唯一指标。
笔者认为这是不合理的，或者是不现实的。
因为在营销年代，一个产品的销售量是受综合因素影响的，包括产品本身的定位、质量、价格、包装等内在因素，还包括广告策略、广告投放量、经销商实力、终端铺货、终端出样、终端促销等外在因素。
而作为一个销售经理，在产品到达经销商仓库后，其力所能及且属于其职责X围的只有终端铺货、终端出样和终端促销等三项工作，也就是说，销售经理只要把这三项工作做好，就算合格的了，其它影响销售量的因素是作为销售经理无法控制的。
比如，产品质量不好，影响了销售量，公司不投入广告，也会影响销售量。
如果只以销售量来考核销售经理的业绩，是否有点冤呢？
事物总是存在因果关系的，产品销售也一样。
因产品好、广告好、渠道好和终端好，结果肯定销售好。
所以，终端业绩的考核是绝大部分企业对销售经理业绩管理的盲区。
笔者曾对公司的区域经理设计了以终端考核为主（重奖重罚），销售量考核为辅（有奖无罚）的业绩管理制度，区域经理们认为公司这样考核业绩，他们心服口服，执行起来也相当顺利。
部分内容如下，可作为大家参考：
区域经理业绩考核奖罚办法：
1、月销售任务奖
未完成月销售任务70%的该地区的区域经理无奖金；达到70%以上的，按实际完成销售任务比例乘以3000元，作为该奖金。
2、铺货奖
在规定时间完成铺货任务的该地区的区域经理，每人奖励3000元。
3、月产品陈列奖
陈列分数
奖金数
陈列分数
奖金数
31~40
15元/分
41~50
20元/分
51~
25元/分
月产品陈列奖按陈列分数进行奖励的考核办法：
a、在货架上产品正面陈列面每一小盒为1分、每一个礼盒为4分；
b、从已铺货终端中随机抽出10家进行检查打分，总分合计是陈列分数；
c、当月检查算当月的。
4、月终端包装奖
包装终端数需达到已铺货终端10%的终端任务才能获得此奖。
月终端包装奖按产品礼盒包装数乘以5元进行奖励。
考核办法：
a、公司出钱产生的终端包装不计算在内；
b、在终端货架顶、橱窗、产品展示架或其它可供产品展示的地方，每1礼盒正面为1分，按已包装终端总分合计是终端包装分数；
c、每包装一个终端需及时通知公司；
d、当月检查算当月的。
5、处罚办法
1）规定时间内铺货率达不到80%时，处罚2000元；
2）月产品陈列考核30分以下（不含30分）的考核区域，罚款500元；
3）月终端包装数量低于已铺货终端10%的，罚款500元；
销售经理给人的感觉应该是叱咤风云，天马行空，潇潇洒洒，游山玩水，手握实权，享受高薪。
但有谁能真正的洞悉他们在高薪的背后所承受的千钧压力，所付出的殚精竭虑。
其实他们也是靠业绩求生存，靠指标来工作的家伙。
在拼搏的背后，人们想了解和走进这个群落，他们也渴望得到社会的认同和理解。
在这里我们节选一位消费品类民营企业销售经理的工作日记，来勾勒其一个月期间的工作轨迹，去体验一下他们的生活，以飨天下所有在营销岗位上奋斗渴望成为销售经理的营销人，也期待能与所有的职业经理人乃至老板找到心灵深处精神家园的强烈共鸣。
（一）2004年6月1日 晴 星期二
今天的天气真好，一年一度的六一终究没有辜负儿童的期望，他们可以和父母一同去公园和娱乐城玩个天昏地暗。
驱车去单位的路上，看到一家家带着孩子去往公园的路上，想到自己孤独的营销职涯，内心不时感到一阵的凄凉，但一想到还有很多事情需要处理，自己马上又没有心情想这些了，不由得加快了油门。
来到单位，看了一下助理整理好放在办公桌上的各个分公司的报表，打了几个询问了一些具体情况。
按照计划，带着H市的督导，巡检正在搞大型促销的3个公园、龙塔景观、太阳岛风景区。
在每一个促销场地，我精心察看每一个场景的设置是否科学，促销员语言是否到位，效果如何，与培训和预期相比差距有多大。
看到促销现场热闹的情景，我陷入了沉思，如果促销结束了，我的魔卡（新产品：
作者注）真的会有魔法显灵那样的火起来吗？
一直检查到晚6点，感到很累，也有点饿了，中午吃的加州牛肉面当时就没吃好，再这样营销人的职业病胃痛又该犯了，还是别泡面了，去吃必胜客吧。
（二）2004年6月3日 小雨 星期四
昨晚来了几个老经销商，喝了不少白酒，感到头昏昏沉沉的。
本来自己不想去的，但这几个经销商去D公司开会回来路过，自己很想从他们口里得到一些行业信息和战略举措，因为这两年冰品市场竞争太激烈了。
A分公司这两天销量上升很快，自从砍掉代理商自行运作以来一直运作的不错，但销量上个新台阶又很困难，为此表面平静的我心里十分的焦急。
晚上10点多了，我还在办公室赶写区域市场的精细化方案，值班的小李拿了一只冰淇淋送给我，说了句让我几乎落下泪来：
“经理，食堂的饭都凉了，吃个冰淇淋吧，脆皮的饿了也管用。
”我不知是感动还是辛酸，总之感触很深……..
（三）2004年6月7日 晴 星期一
今天公司的周早会上让我感到很是难堪，我们销售部几乎拼尽了全力，新品销售不景气就怨销售吗？
气死我也！
每每这时我就强迫自己在心里默念一首词“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。
”于是心里就空旷清朗的多了，不然自己的脾气太火爆了。
本来我是主X磨刀不误砍柴功的，精心的作一下市场调研，可研发部小X围的口感测试，没有让销售全面参与，本身就不科学。
但这一切委屈，我又不能转嫁给我的下属和弟兄们，我只能继续施加压力，希望他们别放弃，稳扎稳打。
不管是运筹帷幄久经考验的老销售经理，还是新走马上任的新销售经理，都希望知道基层销售人员以及销售中层管理者喜欢什么样的销售经理，自己做的如何，然而在其位谋其政者往往得不到最为贴切的答案，大都为销售经理比较认可的回音，但未必是最为客观的的诠释。
一．业务代表和业务经理喜欢销售经理拥有的九项特质：
1.一视XX，和蔼可亲。
大多数的毕业生选择营销这个行业，都不是仅仅为了基本的生活，都希望有个良好的发展前景和未来。
特别是进入这个行业能坚持下来从业代做起的人，几乎都是有一定营销素质、意志坚韧并充满激情的年轻人。
因此他们并不在乎眼前的艰苦和劳累，也能承受指标的压力和客户的刁难，但他们更为在意的是企业和领导为他们营照的平台，一旦坎坷太多，他们脆弱的一面往往暴露无疑。
因此他们很是忌讳高层的营销经理任人唯‘系’，更是憎恨其任人唯亲，一视XX公平平等是他们认可和接受一个销售经理的基本条件。
销售经理的下属希望他们的领导和蔼可亲，不清高孤傲，也是对销售经理期望比较感性的一面。
特别是业务代表对这一点认可度更高，很多大企业业务代表很多，大多分布于各个驻外的分支机构，招聘渠道又各异，因此业务代表对公司高层期望值很高。
我听区域经理说个一个案例，某外资企业一个很出色的业务主管辞职后，很多人不解，干的挺好收入不菲，区域经理也很重视，为什么要辞职呢，这个主管的答案让大家更加困惑和感伤：
我不想永远做个主管，但我做了二年多，销售经理连我的名字都叫不上来，我想换个环境。
业务员渴望成功和认同，在追求物质丰富的同时，做销售经理的一定不能忽视他们的精神需求，否则他们的内驱会有问题。
2.善于倾听，不武断专行。
做销售经理一定不要刚愎自用，应善于倾听基层销售人员的不同意见和见解，并对员工适当的关怀，以发挥人的主观能动性。
很多区域经理反映和抱怨他们的经理很武端，不愿倾听。
他们特别忌讳在没有叙述完的情况下被销售经理打断陈述：
不可能，你的方案行不通。
做个善于倾听的经理对每个领导者都很重要。
3.遇有成就，不吝赞美。
做销售经理的应该清楚，每个业务人员做好了本职工作，做出了业绩，都在为销售经理的大指标添砖加瓦。
因此遇有下属员工做的出色，应及时给予称赞和认可，并予以引导和栽培，以提高其工作的积极性。
否则日复一日的重复营销枯燥的工作，不停的提升工作的精细度，慢慢的业代和主管会失去往日的激情，导致效率降低，营销队伍的核心竞争力也随之减弱和空心化。
4.忠于团队，勇担重责。
销售经理作为销售队伍的‘航母’，应该为整个团队着想，精心打造其战斗力。
使其队伍安心工作不受其他部门的排挤和影响。
在整个团队都付出很大的代价全力以赴仍没有完成公司下达的任务时，作为团队的最高领导，应深刻分析政策方面的深层原因，并勇于承担责任，不要试图在团队中找到并不影响整体运作的弊端加以放大，导致替罪羊的出现。
这也反映了一个高级职业经理人的职业道德素质，也是很多鼠目寸光的一些经理人常用的一个舍卒保己的常用手段之一。
5.善于沟通，营照良好的营销空间。
作为销售经理，基层销售人员希望高层能将销售部的开拓空间扩大，营照良好的营销氛围。
使销售部的业务流程、财务流程、物流流程、客户的信用额度等制度化条理化，而且有突发机制不僵硬，从而使销售人员避免陷入与各个部门协调传单的琐屑的工作之中。
6.身先士卒，常下市场，运筹于市场之中，指挥于前线之中。
很多销售经理喜欢看销售报表和数据，并充分参考区域经理的报告以及市场部的方案，以此来指挥市场，走访市场也象皇上巡查，水过地皮湿，根本起不到效果。
这样的经理是得不到基层销售人员的认可和尊敬的，往往暗地里职责其闭门造车，娃哈哈的总裁宗庆后深受业内尊敬和钦佩，除了可人的业绩和智慧外，就是他经常下市场参与一些一线销售战场的工作的好习惯，一个总裁尚且如此何况我们这些专业做营销的呢，总司令在前线，军长怎能总在后方研究地图呢？
7.对公司深度了解，能为销售人员答疑解难。
作为一名销售经理本身也应该对公司有着深度的理解和对行业的精确掌握。
包括对公司的创业历史、企业文化、感人轶事、产品知识、产品工艺、宏观政策、价格政策、行业竞争剖析等了解透彻，并有自己的观点，这样在不涉及公司XX的情况下，可以让销售人员感到你是一个绝佳的资料来源，并能从你身上学到很多知识，从而也为执行力的贯彻打下潜移默化的基础。
8.态度积极，充满激情，深谙成功激励学。
大凡心态积极的人都希望在一个充满激情和战斗力的组织队伍中工作，这样工作时候有个良好的心态和动力，而不仅仅在指标的压力下前行。
这样在快乐营销的同时自己也能得到成长和提升。
所以他们希望自己有个工作态度积极，充满活力和激情，并善于学习和激励的上司。
9.好教练，好导师，好朋友。
销售人员不但希望人力资源部发挥作用，组织更多实用的培训，同时更加希望销售经理本身就是一个教练甚至好的导师，这样随时可以接受他的培训和指导，从而提高自己的业务作战能力，如果能和销售经理成为切磋营销技艺的朋友或知己更是他们的良好心愿。
渴望学到更多的本领，渴望成功，这是目前中国大多数基层营销人士的一个势不可挡的健康趋势。
与此同时，销售经理在工作中，对业代和区域经理也有自己认可的标准，对工作的认可，对能力的评估，在人力栽培和选拔上也有自己的一套办法和原则，这些管理者在这个层面上也有很多共性，罗列出来，供这两个人群斟酌和思量。
销售经理作为一个企业发展的“排头兵”，直接面对市场一线，处于市场与企业、企业与员工之间信息沟通的中间环节，不仅起着传达总部信息、反馈员工意见和市场信息的作用，而且还必须深刻领会总部的指令并灵活地加以执行，可谓责任重大。
其作用如同临阵沙场的将军，如果指挥不利轻则损兵折将，重则全军覆没，必是不可小窥，大有“得一士而国兴，失一士而国亡”之势。
A化妆品公司的某市分公司销售情况一直不是很理想，究其主要原因是没有一个优秀的领军人物，导致市场管理混乱，业绩不佳。
既然找到了病根，就要尽快医治，公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理——C君。
C君是营销专业科班出身，又在市场一线打拼多年，刚来公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素：
第一，销售部与其他部门的沟通问题，造成资源整合不利，信息不能及时反馈给公司，形成销售部门孤军奋战的局势；第二，市场管理混乱，所有业务人员象无头苍蝇一样没有目标的工作；第三，人才流失给企业进一步扩大市场份额带来的压力。
按照常理，应是“新官上任三把火”，但C君接手销售部后，则是轻轻地燃起了无数把小火，慢慢理顺部门，一手抓市场，一手抓管理，并针对企业所面临的问题逐一解决，使得A公司短短半年内便在东北市场迅速崛起。
C君所管理的销售部共有12名员工，经过几天的观察并逐个谈话后，发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕，十几个人在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分，这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团队的团结，经常因为客户的冲突引起内部纠纷，一名销售主管每天忙着协调、分单、报表，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。
C君为了尽快解决销售部的问题，果断的实行了内部改革：
明确职责应需所变，让适当的人做适合的事
经过了解，C君发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的，其主要特长是善于沟通，C君则根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。
从销售主管提升到部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多；其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，企划部则及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效的传达给目标客户。
其他11名业务员分成四大业务小组，第一小组，全面负责市内二批业务，由1名业务员组成；第二小组，负责周边县市及郊区的批发业务，由2名业务员组成；第三小组，负责市内大卖场业务，由3名业务员组成；第四小组，负责市内商超业务，由5名业务员组成。
在此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听，并配合销售部副经理配单报表等工作，而C君则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。
理顺业务模式的，让工作更有序
既然有了明确的分工，大家的工作目标已经开始明朗，下面就具体到工作方法上，C君对业务员提出了“两保”、“三先”、“四定”的业务模式，并把大卖场客户进行了合理的分配，商超小组则是按照市内的五个城区划分的。
“两保”旨在保证商家利益，建立长期的合作关系。
其主要内容一是保证到期无条件换货；二是保证商家单品利润，并在完成一定销售额后给予相应的奖励。
“三先”旨在提高服务质量，在激烈的市场竞争中争得先机。
C君要求业务员无论面队新老客户都要做到进门先问好，以便给客户留下良好的印象，在客户销售产品的时候会自然会因为感情因素主动推介你的产品。
其余“两先”分别为定货先送到和有促销活动先通知，并及时把促销品送到客户那里。
在这“三先“模式中，最难完成的工作是定货先送到，需要配送部门的积极配合，这时，销售部副经理就起到了很大的作用，说服了配送部门的经理，让配送部加班加点保证货物的及时送达，当然，有些小店的货量较少的时候，业务员就不辞辛苦地用自行车送货。
正是公司每一个员工的努力，让A公司在该市拥有最讲信誉、送货最及时公司的荣誉称号。
“四定”即定时、定人、定线、定车。
C君要求所有业务员对客户要进行定时回访，避免缺货情况的发生。
定人、定线原则一是为了客户服务的长期性考虑，二是固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉，不会花费冤枉跑冤枉路，大大提高了员工的日常工作效率。
而定车则是为了能够保证货物的及时送达。
当然，固定的车辆也要坚持定线原则。
销售考核的两难境地
销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。
如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。
如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。
那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？
销售管理的难题
对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。
很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。
这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：
业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……
第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。
很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。
比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:
１、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。
渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。
2、造成人员的巨大浪费。
经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。
３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。
考核销售经理的五项指标
对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？
因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。
今天我们讲的是销售经理的考核。
第一个方面，设计一套考核的指标体系。
仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。
这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为10
0分。
第一项指标，销售计划完成率（40分）。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收
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