第五章SK集团化学事业中国成长战略的制定中国政法大学MBA.docx

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第五章SK集团化学事业中国成长战略的制定中国政法大学MBA

论文编号：

SK集团化学事业中国成长战略研究

中国政法大学研究生院

二〇一五年三月

SK集团化学事业中国成长战略研究

摘要

中国已成为全球第二大石油化工产品生产、消费大国，国际市场地位举足轻重。

但存在着产业结构不合理，传统行业产能过剩，下游精细化工新材料高端品种缺失，需要依靠进口补充，因此进行产业结构调整是发展之策。

中国的石化行业巨头通过并购重组、提升技术研发能力进行产业升级、扩大规模等战略提升企业价值。

经济的全球化使亚太地区逐渐成为国际石油化工市场的需求重心，国外大型石化公司陆续进入中国市场参与竞争，提出发展重点和优化市场布局相结合的发展战略。

SK作为韩国三大集团之一，是韩国最大的能源化工企业和移动运营服务商。

在中韩建交之前SK就已进入中国，不断在中国积极探寻事业发展机会，终于在2012年，成功进入了乙烯行业，成为了SK在中国石化领域最大的投资项目。

但企业在发展的同时也面临一些新的竞争压力，因此SK需要发挥自己的竞争优势，寻找新的成长方向。

本文以SK为研究对象，结合国内外的企业战略管理理论与实践，针对中国石化行业的发展现状及趋势，对SK化学事业现状、现存问题及企业的内部环境进行了系统的研究。

根据研究结果，本文认为SK应制定化学事业在中国的成长战略：

扩建合资乙烯项目并延伸产业链，打造SK在中国的石化基地，为SK化学事业在中国的稳固发展打下坚实基础；向高附加值精细化工领域推进，拓展业务范围，实现化工产业一体化发展；进军专用化学品Specialty领域，利用SK集团除化学业务以外的其他业务优势，如半导体、信息通讯、环境事业等，寻找事业结合的契合点，发挥协同作用，实现共同发展和成长；进入煤化工领域，实现烯烃原料多元化，降低运营成本，提高竞争力；进入新能源电池材料领域，实现跨越式发展。

为了保障成长战略的有效实施，本文提出了具体的保障措施：

确保现有事业的稳定运营，实现可持续发展；开发新事业以扩大规模，通过市场驱动创新成长；高效管理组织，建立和维持最为优化的财务结构；加快落实本地化人才，提高项目决策执行效率。

本文的研究理论结合实际，将对其他石化企业的战略制定具有一定的借鉴意义。

关键词：

石油，化学，成长战略，战略实施

SKGroup'sGrowthStrategyoftheChemicalBusinessinChina

ABSTRACT

Chinahasbecometheworld'ssecondlargestnationtomanufactureandconsumepetrochemicalproducts,whichisveryimportantintheinternationalmarket.Buttherearealsooccurredtheissueswhichareirrationalindustrialstructure,thetraditionalindustrieswithexcesscapacity,andlackofdownstreamnewchemicalmaterialsandhigh-endvarietiesthatneedtorelyonimport.Therefore,theadjustmentofindustrialstructureisthestrategyofdevelopment.TheChinesepetrochemicalindustrygiantpromotesitsenterprisevaluethroughthestrategyofmerger,acquisitionandreorganization,improvingtechnicalresearchanddevelopmentabilitytoupgradingindustrylevel,andexpansionthesizeofenterprise.TheeconomicglobalizationmakestheAsia-pacificregionhasbecomethemainpartofinternationalpetrochemicalmarketdemandingthatlargeforeignpetrochemicalcompanieshaveenteredtheChinesemarkettoparticipateinthecompetition,providethestrategiesofcombinedkeydevelopmentandoptimizingmarketlayout.

AsoneofthethreelargestgroupsinSouthKorea,SKisSouthKorea'sbiggestenergy-chemicalbusinessserviceprovidersandmobileoperations.BeforetheestablishmentofdiplomatictiesbetweenChinaandSouthKorea,SKhadenteredChina,ExploringtheopportunitiesofdevelopmentinChinaconstantlyandactively.Finally,in2012,SKhassuccessfullyenteredtheethyleneindustrywhichbecametheSK'sbiggestinvestmentprojectsinthefieldofChinesepetrochemicalindustry.Buttheenterprisewasalsofacingsomenewcompetitivepressureswhileitsdevelopment,SKneedstobringitssuperioritytofindnewdirectionofgrowth.

ThearticlefocusesonthestudyofSK,Basedonbothlocalandforeigntheoriesandpracticesofenterprisestrategicmanagement,andthecurrentsituationanddevelopingtendencyofChinesepetrochemicalindustry,itisgoingtosystematicallyresearchthepresentcondition,existingproblemsandinternalenvironmentofSKchemicalenterprise.Accordingtotheresults,ThearticlearguesthatthegrowthstrategyinChinaofSKgroup’schemicalbusinesshasbeenprovided.Firstly,inordertomakeasolidfoundationforthedevelopmentofSKchemicalenterpriseinChina,itisgoingtoexpandandjointventureethyleneproject,extendtheindustrialchain,andbuildSKpetrochemicalbaseinChina.Secondly,itisgoingtopromoteandexpandbusinessscopeintohighvalue-addedfinechemicalfieldsthatcanrealizetheintegrateddevelopmentofchemicalindustry.Thirdly,itisgoingtoenterthefieldofSpecialtychemicals,usingtheadvantagesofbusinessotherthanchemicalbusinesssuchassemiconductors,informationandcommunication,andenvironmentindustry,searchingthecombinationofbusinesstotakeeffectofcooperationandtoachievemutualdevelopment.Fourthly,itisgoingtoenterthecoalchemicalindustrythatachievesdiversifyingolefinrawmaterialsinordertoreduceoperatingcostsandenhancecompetitiveness.Lastly,itisgoingtoenterthebatterymaterialsfieldofnewenergycarthattorealizeleap-forwarddevelopment.Inordertoensuretheeffectiveimplementationofthegrowthstrategy,therearesomeconcretesupportingmeasures.Firstly,itisgoingtoensurethestabilityoftheexistingbusinessandtorealizethesustainabledevelopment.Secondly,itisgoingtoexpandbusinesssizebydevelopnewbusiness,andtomotivateinnovationanddevelopment.Thirdly,itisgoingtoimprovetheeffectofmanagementorganization,andtoestablishandmaintainthemostoptimizedfinancialstructure.Lastly,itisgoingtospeedupthelocalizationofhumanresources,andtoimprovetheefficiencyofexecutionofprojectdecision.Thisarticleisacombinationresearchoftheoryandpractice,whichismeaningfulformakingdevelopmentstrategyofotherforeigninvestmentandprivatepetrochemicalenterprise.

KEYWORDS:

Petroleum，Chemical，GrowthStrategy，StrategyImplementation

第一章绪论

一、选题背景及研究意义

（一）选题背景

中国石油和化学工业历经半个多世纪的迅猛发展，如今已跃居成为全球第二大石油化工产品生产大国和消费大国，在国际上的地位举足轻重。

许多产品的生产规模居世界前列，如石油化工的核心生产装置炼油、乙烯能力均保持在全球第二位的水平，芳烃继续保持全球第一生产大国的地位，现代煤化工技术已经具备规模化发展的基础，引领行业发展，目前也顺利融入石化生产和销售体系。

但石化产业在长期的发展过程中发生了质的转变，由于部分产品产能持续高速增长，导致供需形势发生根本性变化，由供不应求发展为供过于求，尤其是在下游新型化工材料和精细化学品领域，高端品种缺失，差异化程度低。

石化行业是高度垄断行业之一，目前中国石油和化工行业被“三桶油”长期垄断。

经济的全球化使亚太地区逐渐成为国际石油化工市场的需求重心，石化产能竞争格局将出现巨大变革。

国外的石化巨头ExxonMobile、Shell、BP、Total、BASF、Bayer等进入中国市场参与竞争，业务领域涉及炼油、化工及下游产品的生产和销售，这些巨头既是合作伙伴也是竞争对手，他们在资金、技术、运营、综合管理等方面拥有明显的优势，这给中国的石油和化工企业带来了竞争性压力。

SK是韩国第三大集团，位列三星、现代集团之后，在2014年的世界500强排名中位居64位。

区别于韩国前二大集团的主营业务，SK在韩国主要涉足能源化工和信息通信领域，并且发展成为行业的领跑者，在能源化工领域和信息通讯领域市场占有率分别为38%和50%以上。

中韩两国是友好邻邦，在中韩建交之前SK就已进入中国，SK曾为中韩两国的友谊发展起到积极的桥梁沟通作用。

SK不断在中国积极探寻事业发展机会，终于在2012年与中国的石化巨头中石化集团在武汉合资建立了年产80万吨的乙烯及下游配套项目，成为SK在中国石化领域最大的投资项目，也是亚洲企业首次进入中国的乙烯行业的典范。

SK的武汉合资乙烯项目在发展的同时也面临一些竞争压力，一方面是传统的石脑油制乙烯在市场上遇到中国国内的煤制甲醇制乙烯、中东廉价的轻烃原料制乙烯及美国页岩气制乙烯的低成本竞争冲击，另一方面是乙烯下游产品的差异化程度低，竞争力不足，而企业要赢得未来竞争优势的主要途径是生产高端化、差异化的产品。

因此SK需要挖掘自身的潜力，寻找新的成长方向，提升企业的价值和核心竞争力。

（二）研究意义

SK进入中国开展业务已20余年，化学业务从2002年开始取得了一定的成果，最先在上海、广州成立贸易公司，后来逐渐投资实体生产法人公司，到现在武汉乙烯项目的成功落地投产，都证明了SK选择投资中国化工市场的正确决策。

面对中国石化市场的竞争日渐激烈，如何选择SK化学事业未来新的成长方向需要SK高管思考和决策。

本文利用企业战略管理理论知识，借鉴国内外大型石化企业的战略发展路径，采用科学的战略管理分析方法，对SK化学事业的总体环境、行业环境、竞争环境及自身的核心竞争力和发展中存在的问题进行全方位、多角度的挖掘分析，得出SK在中国化学事业的成长战略，并提出具体的保障措施，具有现实的参考意义。

二、相关文献综述

（一）企业战略管理理论概述

从古到今，对战略的定义有过多种解释，有人说战略就是谋划，战略就是选择，战略就是执行等等，战略其实一直都处在动态变化中，它不是一成不变的，战略具有很强的环境依赖性，企业会根据所处时期的环境变化、政策动向、市场竞争及自身的资源及能力，不停地进行选择与取舍，又不停地进行调整与优化，这就是战略的本质。

企业战略管理概念从上世纪60年代美国兴起战略研究热潮,80年代末企业战略研究已经成为普遍的国际现象。

企业的战略管理与企业的经营绩效、产业结构、资源及企业的竞争发展有关。

经过几十年管理理论不断演进，企业战略管理逐渐形成了三种主流的理论体系代表，普遍得到管理学领域专家学者的认可，从而使人们对企业战略管理知识有了更全面、更系统的了解。

1、企业战略规划理论

战略规划理论研究开始于上世纪60年代初，这一时期出现有三个重要标志性人物以及他们的典型代表作分别是钱德勒（Chandler）《战略与结构:

工业企业史的考证》（1962）、安索夫（Ansoff）《企业战略论》（1965）和安德鲁斯（Andrews）《经营战略论》（1971）。

他们的共性是以研究企业的内部特征为出发点来分析和确定企业的成长战略。

钱德勒主要研究美国企业的发展与成长，重点对工商企业的成长历程和分部制管理结构的产生完善过程进行研究。

钱德勒认为，企业的管理架构追随企业的成长变化，确定企业的成长方向，并相应调整企业的组织管理架构模式。

现代工商企业的成长通常是通过横向一体化、纵向一体化、地区扩张和多元化（开发新产品和新市场）四种方式来实现持续的增长。

安索夫主要研究企业的成长范围（产品范围和市场范围）与成长方向，并提出战略四要素，安索夫认为，战略、环境和组织是企业生存的关键因素,三者只有协调一致，才能提高企业的效益。

安德鲁斯认同钱德勒的管理思想，他应用了独特竞争力的概念，认为企业应该合理地配置自己的内部资源，同时也要适应不断变化的外部环境，安德鲁斯提出了著名的SWOT分析模型，评估企业的优劣势形成独特的竞争能力，同时评估企业外围的发展机遇与潜在的威胁来制定企业的成长战略。

2、产业组织发展理论和竞争优势

产业组织发展理论研究起源于1960年，以哈佛大学的学者贝恩（Bain）等人建立的“结构-行为-绩效”（简称SCP范式）的理论框架，规范了产业组织知识发展体系，提出了三者之间的因果对应关系。

Bain认为产业结构会使企业采取正确的市场行为或战略，而又通过合适的行为或战略措施来实现企业的经济绩效。

早期的理论研究是从企业的外部入手，关注企业的外部特征与竞争情况，从而决定企业的战略。

后来在SCP范式的基础上，迈克尔·波特1980年出版的专著《竞争战略》从产业组织的角度提出了五种竞争力量模型成为制定企业战略的分析框架，揭示了不同产业盈利能力的原因。

迈克尔·波特在1985年的专著《竞争优势》中提出了企业的价值链理论，他认为企业与供应商、顾客之间形成不同的业务利润单元组成企业的价值链，价值链上的各种活动都会影响企业创造的最终价值。

迈克尔·波特理论的经典之处是把企业的外部环境作为研究的主要目标,以通用战略来解决所有的企业成长问题。

借用产业组织理论的研究范式，使企业战略的研究更科学和更易被接受。

3、资源基础战略理论和核心能力

以资源为基础的企业战略理论最早由美国学者沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出，他认为，企业的核心优势是由一系列所掌握的资源组成，由于资源的稀缺属性，就构成了企业间的竞争，从而决定了企业的业绩差距。

彭罗斯（Penrose）的企业成长理论研究将企业的内部资源与企业的成长、多元化联系起来，也就是指企业的异质性。

异质性就是指内部资源的差异性。

企业的资源是独特的、稀缺的、不可取代和不可复制，代表企业真正的价值。

从企业的内部的特征来分析，将资源基础理论上升到一个高层面的研究。

企业的竞争优势不只表现在企业生产的产品上，更是取决于企业的特性、难以模仿的资源和内部的核心能力。

20世纪90年代，普拉哈兰德和哈默（PrahaladandHamel）提出“核心能力”概念，他们认为，企业的战略是基于企业内部的资源，即从企业的内部资源（包括组织架构、经营理念、运行决策机制等）入手来审视和分析企业的战略，公司只有真正了解自己的核心能力，才能成功地利用好自己的资源。

（二）企业战略规划思维模式

随着上述企业战略管理理论的不断发展演进，企业战略规划的思维模式也跟着改变，思维模式不同，产生的战略规划模式也不尽相同。

根据企业的战略选择和定位不同，形成三种不同的思维模式，分别为以外部环境为主的思维模式、以内部资源为主的思维模式和内外部集成的思维模式。

环境战略思维模式是以外部环境为基点，战略方向的关注焦点是企业的外部竞争力，包括宏观环境、地域环境和行业环境等，首先评估和分析企业的外部环境，然后选择进入行业、进入地区和采取的进入方式，最后考虑如何获取市场机会或提高竞争优势。

资源能力思维模式是基于企业内部资源间的相互配置能力，认为企业的内部资源就是企业的核心力量，就是企业对外抗争的有力武器，所以战略规划围绕如何提升企业的内部实力和内部资源的不断积累。

集成战略规划模式是以上两种方式的有机结合，是最为完整、最为有效的企业战略规划模式。

它综合考虑企业的内外部环境因素，实现企业外部环境与内部资源的动态匹配，采取整合的战略思维规划模式，从而实现企业的可持续发展。

（三）国内外大型石油和化学公司的管理战略研究

王基铭院士对国外石油石化巨头的全球化经营发展战略进行了系统研究。

首选说明进入21世纪后全球的经营环境变得更为复杂和严峻。

具体体现为经济全球化进程加快、资源形势严峻、地缘政治环境变化、国际油价大幅震荡波动、炼化工业向更具有市场潜力的亚太地区转移、市场更加开放、石化工业技术的升级换代、更加注重环保和可持续发展。

其次，为迎接新的竞争形势，各石油和化学公司犹如八仙过海、各显其能，重新制定发展战略，如加强资源控制、扩大新兴市场、提高决策水平、优化管理结构、调整产品结构、加快技术创新、延伸产业链，提高自身的核心竞争优势和盈利状况。

最后，分析了型大石油石化公司根据各自的优势特点，分别制定了不同的发展战略：

ExxonMobil公司以全面战略管理见长，制定了上下游一体化协调发展的整体战略；BP公司通过战略转变实现跨越式发展，做大做强核心业务，加大对新兴市场的拓展；BASF公司专注其核心的竞争力，以制定前瞻性的成长战略确保企业的可持续发展。

国外大型石油和化学公司的战略规划根据市场变化情况也在不断地进行优化和调整，整体发展战略走势是：

一体化公司业务向上游集中倾斜，从油为主转向油气开发并重，重视新能源和替代能源的利用；综合化工公司突出发展核心竞争业务，并向下游高端精细、专用化工品领域延伸，紧盯亚太新兴市场发展机会，同时提高技术研发创新能力和企业运营管理水平。

GarrettUpstill等人研究了澳大利亚化工企业的创新战略，经济的全球化对澳大利亚化工行业带来了全球化的竞争和关税降低的冲击，给本土化企业带来了新的竞争性压力，但同时也提供了新的发展机遇。

澳大利亚化工企业未来的成功取决于自我创新的能力。

通过对澳大利亚化工企业的案例研究得出创新战略具体包括：

融入全球价值链中、与其他面向全球化的企业合作、引入新的产品和服务、利用他人的知识。

中国大型石油和化学企业的发展思路是提高炼化一体化水平，实现规模化发展，并实行“引进来”和“走出去”联合战略，吸引国外优势企业进来建立战略合作联盟和和去国外进行油气资源开发合作。

瞿若梅从宏观的角度分析了中国石化企业的管理战略制定缺乏系统性、前瞻性和科学创新性，并提出石油和化学企业在制定未来的发展战略时，首先要明确企业的发展目标，突出发展核心业务优势,争取达到最佳和最优。

当企业生产相同的石化产品采用不同的原料时,可利用技术创新生产差别化产品提高竞争力。

三、主要研究内容、方法与思路

（一）主要研究内容

本文以管理战略和企业战略规划思维模式为理论指导，运用典型的战略管理分析方法来分析SK化学事业的外部发展环境和内部资源、能力，形成SK集团中国化学事业的成长战略，并提出战略实施的具体保障措施。

本论文的主要研究内容安排如下：

第一章，绪论。

本章主要提出研究背景及意义，并对相关文献进行综述，明晰本文所依据的理论基础和所利用的分析工具；同时介绍各章的主要研究内容、研究采用的方法及技术路线；

第二章，SK集团简介。

包括SK集团及SK化学事业的发展历程、主营业务、经营业绩；

第三章，SK集团化学事业在中国的战略环境分析。

运用PEST模型对中国化学事业的总体环境进行分析，运用波特