平衡计分卡平衡计分卡与中国企业.docx

平衡计分卡平衡计分卡与中国企业.docx

《平衡计分卡平衡计分卡与中国企业.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡平衡计分卡与中国企业.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

平衡计分卡平衡计分卡与中国企业

平衡计分卡和中国企业

壹、中国绩效评价方法的发展和平衡计分卡的引入

中国企业重视绩效评价是最近几年的事。

从中国企业迈向市场经济的这20年来见，绩效评价经历了四个发展阶段：

▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：

这壹阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。

只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

▲“主观评价”阶段：

壹些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价和分配机制；依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，可是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配均是老板壹个人说了算。

▲“德能勤绩评价”阶段：

壹些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，仍应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。

目前中国多数企业的考核均采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。

但这种考核模式存于问题是：

考核指标庞杂、没有针对性（统壹划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。

考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

▲“量化考核和目标考核阶段”：

客观、量化的考核能够说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。

这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。

这壹阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核均没有超越上述四个阶段的范畴。

那么，第四阶段——量化考核和目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？

我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题于于：

我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？

是否存于个体绩效和部门绩效的脱节，部门绩效和企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？

最后，我们发现壹个有趣的现象：

从个体到部门，从部门到整体的绩效均俱佳，但企业却面临着危机：

企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效和战略的脱节。

于多数人见来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”“激励”“约束”“监督”的工具，但国际壹流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具”。

绩效考核非常大的作用于于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩均于支撑企业战略——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施和绩效评价的关系，国际上正朝着俩个方向发展：

第壹、是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

第二、是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡。

对KPI指标体系的述评

KPI指标体系是实施绩效考核的壹种有效的工具。

于建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，于确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及关联的业绩标准及所占比重进行分析。

最后根据该职位的任职资格要求对和其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，且能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是壹种有效的方法。

可是由于指标之间没有明确的内于联系，考核仍是太多地定位于部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内于逻辑和组织战略实施之间的关系，因此这种考核仍没能跨越其职能障碍，于如何让员工了解且利用其中内于的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核和行为改进方面取得突破。

和平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。

根据GartnerGroup的调查表明，到2003年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡计分卡系统。

于最近由CAE公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。

于国内，前不久于北京举办的壹次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广和运用问题。

研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

二、平衡计分卡的基本思想

平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）（如表壹）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重涵义，另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。

之所以称此方法为“平衡”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。

三、运用平衡计分卡的前提

通过理论探索和实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，壹般应具备以下四个前提条件：

运用平衡计分卡的前提之壹是组织的战略目标能够层层分解，且能够和组织内部的部门、工作组、个人的目标达成壹致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的壹个重要前提。

运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部运营过程、学习和成长之间存于明确的因果驱动关系。

可是这种严密的因果关系链于壹个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标且不是必须的。

运用平衡计分卡的前提之三是组织内部和实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及和绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工均是胜任各自工作的，于此基础上研究壹个战略业务单位的组织绩效才有意义。

四、于中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍

障碍壹：

如何实现实体考核到个体考核的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，且且通过落实于四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据和步骤，可是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是运营实体，且不适用于个人。

可是绩效考核既包括实体，又包括个体。

于运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

障碍二：

如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系

平衡计分卡是适用于壹个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。

可是平衡计分卡于壹个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标和各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上仍未形成完善的理论框架，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton说，这方面的研究仍处于早期。

障碍三：

技术层面的障碍

首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？

其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？

最后如何实现RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。

五、鲁能科技模型

——平衡计分卡的运用和发展

鲁能科技模型的雏形是我们于为山东鲁能科技集团提供有关薪酬考核咨询过程中产生的。

随后我们经过进壹步研究和探索，结合了绩效考核的实际需要和我们研究已经比较深入的KPI指标体系，提出了这壹“以战略导向、基于平衡计分卡的、KPI指标体系设计模型”。

（为了留做纪念，我们特对此模型命名为“鲁能科技模型”）

该模型的发展于于：

第壹、我们引入策略目标的概念，以此来衔接战略和绩效指标、公司级战略和SUB战略。

且将平衡计分卡的四个方面指标之间的因果关系延伸至策略目标的层面（如图2、图3、图4）。

于此策略目标有俩层涵义，壹方面它是企业战略目标的细化和分解，是某个时段上战略目标的体现，由多个战略业务单位的策略目标的整合构成企业的战略；另壹方面它也代表着该时段企业战略目标需要达成的结果，也就是战略业务单位于该时段的战略。

根据平衡计分卡的核心思想，即四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也能够对应于平衡计分卡的四个方面指标，且依照它们之间存于的因果关系分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部运营过程方面和学习成长方面的策略目标，这样壹来于各个战略业务单位之间和整个企业之间就建立了策略目标和战略的动态关系，使平衡计分卡的指标和战略之间的驱动关系于策略目标和战略之间得到意义的深化，通过发展平衡计分卡，使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

图4平衡计分卡的鲁能模型之壹：

SUB—A

1、依据平衡计分卡，结合职位特征和部门的目标，确定个体的考核指标。

2、全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”、“职位成功关键”。

应当检验和分析职位的考核指标之间的驱动关系。

尽可能的确立起明确的驱动关系。

第二、通过发展平衡记分卡使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

1、根据平衡记分卡，结合职位特征和部门的目标。

2、全面分析和判断指标是否能成为“部门成功关键”，“职位成功关键”。

3、应当检验和分析职位的考核指标之间的驱动关系。

尽可能确立起明确的驱动关系。

第三、将于KPI指标体系中确定各指标的值及所占的权重的方法运用到该模型中，同时引入目标设定的操作方案和中期述职方案，使得鲁能科技模型于绩效考核上更具有可操作性。

鲁能科技模型的实施要求，由员工及其直接上级管理者共同制定个人工作计划，内容是SBUs的战略目标经过分解后落实到员工个人的工作目标（财务目标、客户目标、产品目标、技术目标、个人发展目标）及其和战略目标的联系。

目的是为了强化员工对组织战略的认同和理解。

第四，将平衡计分卡发展为诊断模型。

我们通过计算不同方面的目标达成率，且形成比较曲线（如图5、图6），来发现问题及其症结所于。

论平衡计分卡于绩效考核中的应用

壹、平衡计分卡的主要内容

于工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单壹财务指标，如运营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标于评价运营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。

但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，仍要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的运营和创新能力以及雇员满意程度等外于因素，单壹的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，壹套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡于这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特•S•卡普兰和大卫•P•诺顿创建的壹套企业业绩评价体系。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，且对这些指标的实现情况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。

其把对企业业绩的评价划分为四个部分：

财务方面、客户、运营过程、学习和成长。

它不仅是壹个指标评价系统，而且仍是壹个战略管理系统。

1992年，卡普兰和诺顿于《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第壹篇文章《平衡计分卡——业绩衡量和驱动的新方法》。

从此以后，人们不再从壹家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习和发展四个方面来考察企业。

1996年，关于平衡计分卡的第壹本专著《平衡计分卡：

化战略为行动》出版，标志着这壹理论的成熟，将平衡计分卡由壹个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年，俩位作者出版新作，《战略中心型组织：

实施平衡计分卡的组织如何于新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡于各类组织中的应用做了个盘点。

于十多年的时间里，平衡计分卡于理论方面有了极大的发展，于实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

二、平衡计分卡的特点

平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

平衡计分卡和传统评价体系比较，具有如下特点：

（壹）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

随全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。

平衡计分卡的评价内容和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡能够提高企业整体管理效率。

平衡计分卡所涉及的四项内容，均是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理方案，将见似不关联的要素有机地结合于壹起，能够大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。

团队精神是壹个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门于企业整体中的不同作用和功能，使他们认识到某壹领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参和意识。

传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制和考核。

而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这壹管理系统强调的是激励动力。

因为于具体管理问题上，企业高层管理者且不壹定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不壹定比下属更明智。

所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。

另壹方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计且监督实施的，可是，由于专业领域的差别，财务专业人士且不清楚企业运营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体运营的业绩进行科学合理的计量和评价。

（五）平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少。

于当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。

这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。

而平衡计分卡能够使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的关联指标，于保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

三、平衡计分卡的实施步骤

平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标和发展战略、把组织运营战略转化为壹系列的衡量指标、将战略和企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

（壹）制定企业远景目标和发展战略

平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。

由于应用平衡计分卡时，是把组织运营战略转化为壹系列的目标和衡量指标。

因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应于符合和保证实现企业使命的条件下，于充分利用环境中存于的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事运营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长和发展的企业远景目标和发展战略。

企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。

所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。

通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前俩个阶段中投资所产生的利润。

平衡计分卡仍能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就运营战略的具体交流的机会。

同时，因为战略制订和战略实施是壹个交互式的过程、于运用平衡计分卡评价组织运营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

（二）把组织运营战略转化为壹系列的衡量指标

平衡计分卡是壹个战略实施机制，它把组织的战略和壹整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

平衡计分卡把组织的战略和壹整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。

为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面的衡量指标。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标

企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，能够直接体现股东的利益，表明计划和设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

因此，它壹直被广泛地应用于对公司的业绩进行控制和评价，且于平衡计分卡中予以保留。

常用的财务性业绩指标主要有：

运营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标

从客户角度的平衡计分卡来见，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。

目标市场包括现有和潜于的客户。

然后，管理者设计壹些衡量指标来追踪企业于目标市场上创造客户满意且和忠诚度的能力。

客户观点通常包括壹些和客户忠诚度关联的核心或普通的衡量指标。

这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和于目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说均很普遍，企业对这些能够进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。

比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

从内部业务流程角度，管理者必须建立企业于实施其战略时所有的重要的内部流程。

内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：

交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。

因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

每个企业均有壹套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。

内部价值链模型提供了壹个便利的模型帮助公司制定其目标和内部业务流程的衡量手段。

壹般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

创新流程作为第壹部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。

如企业于市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产和发送产品流程。

运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。

这些流程强调效率、连贯、及时性。

我们能够从质量、时间、成本等方面制定关联的衡量指标。

如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品和投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

售后服务流程是内部价值链的最后壹个流程，是售后的客户服务。

售后服务流程包括售后保证、保修和退仍、账款回收管理。

公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

平衡计分卡中评估企业内部业务流程和传统的衡量指标有很大的差异。

传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。

这些方法不但包括财务指标，仍有壹些质量和时间尺度——可是它们主要仍是集中于现有流程的改进。

相反，平衡记分卡能够建立全新的流程使企业能够满足客户和股东的需求。

例如，通过平衡计分卡的壹部分，企业能够实现开发壹个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。

平衡计分卡的差异仍表当下将创新流程融合到内部企业流程中。

创新流程对大部分企业来说，是壹个强大的未来利润驱动器。

平衡计分卡的内部业务流程能够将创新流程和运营流程的目标和衡量方法结合起来。

4、为重要的学习和成长变量设置衡量指标

企业的学习和成长过程包括三部分：

人员、信息系统和企业程序。

该种类型的指标可包括：

第壹方面：

人员。

只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：

职工的满意程度。

职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。

评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。

调查项目可分为：

决策参和程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。

职工的稳定性。

该指标以保持员工长期被雇佣为目标。

因为企业于职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业于人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业运营过程的高级雇员。

该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。

职工的创新性。

该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。

日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。

第二方面：

信息系统。

信息系统的生产能力能够通过及时准确地把关键客户和内部运营的信息传递给制定决策和工作的壹线雇员所用的时间来计量。

第三方面：

企业程序。

企业程序能够检查员工激励和全面的企业成功因素及内部运营提高率的情况。

必须指出的是，平衡计分卡的四个方面且不是相互独立的，而是壹条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。

为提高运营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

依据上面步骤，把组织运营战略转化为壹系列的衡量指标。

我们能够建立的壹个业绩衡量指标体系，如图壹：

我们能够依据图壹，来选定绩效考核指标。

于对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：

贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住关键绩效指标。

遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、关联的（Relevant）和有限时的（Time-based）。

（三）将战略和企业、部门、个人的短期目标挂钩

平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

绩效考核指标选定后，则需要确定每壹指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。

战略分解理论能够按以下流程来实施，将战略和部门、个人的目标挂钩。

于战略分解过程中，要求于保证企业目标实现的前提下层层分解，且于分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下壹致、左右协调的绩效考核目标。

目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。

它是壹个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这壹点，如图二所示。

员工制定目标后和上级进行讨论、回顾和修改，且