可以用的公共组织管理学案例DOC讲课稿.docx
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可以用的公共组织管理学案例DOC讲课稿
药研所的两位所长有着截然不同的领导行为方式：
所长高大全整天想的是课题设计、论证、研究、鉴定，关心的是研究成果的应用效果。
就是不关心科研人员的生活，谁要提到生活上的困难，他总是一句话：
！
“工作第一，生活问题个人克服克服好了”可郝君副所长可不这样。
她象老大姐，对研究人员的生产可谓无微不致地关怀，工作上的事她得过且过，谁不想干哪项工作，她总是一句话：
“行，不乐意就算了！
”她想：
“反正我不管业务”。
结果，两位所长经常“撞车”。
群众也议论纷纷：
有人说高所长不近人情，有人说郝所长充好人，拉选票；有人说没有高所长这样的人药研所维持不下去，有人说群众是人，得有人关心吃喝拉撒睡。
整个所的气氛很不和谐，科研任务完成得不好，群众生活也不舒心。
问题：
1、用领导的行为四分图模式和方格模式给两位所长对对号，看他们属于哪种行为模式的领导者？
2、从药研所两位领导身上，你对研究所领导行为模式理论有什么看法？
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。
这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。
评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。
表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。
20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。
在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。
因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。
这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。
开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。
因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。
尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。
王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：
办公室、行政一科、行政二科、行政三科。
其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。
王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。
有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。
不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。
王处长带来的几个人也要求调回原处室。
在这种情况下王强只好辞职。
但他很困惑：
自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？
问：
李佳和王强失败的主要原因是什么？
应如何改进？
【答案要点】：
（1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
（2）李佳失败的原因：
其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：
13的幅度严重失衡。
（3）王强的问题是：
第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。
（4）正确的做法应当是：
第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。
甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。
该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。
他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。
为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度：
迟到3分钟要罚款100元。
为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。
该所员工的出勤率一直保持较高水平。
在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。
他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。
尽管乙研究所取得了这样的成绩，但王所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。
根据案例所提供的情况，回答下列问题：
1．王所长对人性的认识与下列哪个管理学家接近：
（A）
A.泰罗B.梅奥C.马斯洛D.沙因
2．乙研究所对人性的认识是：
（D）
A.理性经济人B.社会人C.复杂人D.自我实现人
3．你认为王所长对乙研究所的担心是否正确？
（B）
A.正确B.不正确C.不好说D.要具体分析
4．当地正在举办不同管理学派的理论培训班，你建议王所长参加哪一个？
（A）
A.权变理论学派B.管理过程学派C.系统管理学派D.管理科学学派
5．“重金悬赏”的方法收效甚微，你认为什么理论可以解释原因（D）
A.马斯洛的需求层次论B.赫茨伯格的双因素理论
C.麦格雷戈的XY理论D.以上都可以
自相矛盾的管理学？
某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣扬法约尔的14条管理原则。
后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位老教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。
在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾、胸无定见，要求教授予以解答。
教授却笑而不答，反到要求学生自己去思考，得出自己的结论。
思考题：
1、你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的？
为什么？
2、管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?
机构设置与工作效率的关系
某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。
1986年，该市又将农林局分解为"市农林局"、"市农业科学技术研究推广中心"（简称"市农技中心"）、"市畜禽技术研究推广中心"（简称"市畜禽中心'）这三个单位。
其中，"市农技中心"与"市农林局"为正县级单位，隶属市农委领导；"市畜禽中心"为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际是一个人、财、物都独立的单位）。
正是由于"市农委"、"市农林局"、"市农技中心"这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。
一是上下行文关系不通。
因全省各地、市"农技中心"都是隶属农业（林业）局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多不便。
1987年12月底，省农牧厅下发了一份"关于填报食用菌情况的通知"的文件，该文发到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是便在公文处理单上签上"请交市农委领导阅示"的意见。
但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。
二是业务工作不协调。
1988年8月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，连续几天死掉了奶牛20头，该场找到市农委汇报此事。
市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。
找到了畜禽中心，该中心说：
我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。
找到了农林局，农林局说：
我局的农牧科是个空架子，总共才有两个人，并且都是摘农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上他们已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢？
后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，说明原由后，市畜禽中心就说：
奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。
为此，农林局的同志感到非常难堪。
最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。
思考题：
机构设置与工作效率是什么关系？
某市将农林局一分为三后为什么出现效率滑坡？
1、
2、职责不清
3、缺乏协调
只管九个人
“我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管得宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙得吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工份份要求调离。
本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总能算得上一个党性强、事业心强的领导吧！
谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展，甚至有的群众尖锐指出：
再要“管得宽”，就罢我的官。
真让人想不通。
正在百思不得其解时，省里召开了第六期厂长、经理培训班，我自告奋勇参加了学习。
学习班老师讲的管理原理对我思想促动较大，使我意识到以前一些做法从根本上讲，是违背现代管理原则的，我决心利用所学的知识转变观念，对农场领导体制进行改革。
我放下架子下到群众中去，请他们为农场改革献计献策。
经过一段时间的调查、酝酿，召开全场会议，会上郑重宣布：
从今以后，我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。
这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。
“
话音一落，全场大哗，有支持的，有反对的，一时难以统一。
思考题：
1．你对这位场长宣布“只管九个人”的决定有何看法？
是支持，还是反对？
用学过的管理原理分析。
2．“只管九个人”和管全场是什么关系？
“只管九个人”是不是一律不接待其他人？
你认为如何处理好这些关系？
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。
表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。
然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：
由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源――几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年产量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。
埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：
一失足成千古恨！
根据案例所提供的情况，回答下列问题：
1．阿斯旺水坝的决策属于何种类型？
D
A．简单的确定型决策B．复杂的确定型决策C．风险型决策D．不确定型决策
2．在判断该项决策的类型时，以下哪个要素起了最重要的作用？
B
A．决策依据的准则B．决策后果C．决策方案D．决策方案的自然状态
3．关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策，以下那种说法是最不可能成立的？
B
A．人们在作出决策时，对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关
B．尽管人们能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断，但决策方案在实施中总难免要作出一定的代价
C．现实中的决策往往是多目标决策
D．任何决策方案在带来实现预定目标所希望正面效果的同时，往往也可能引起各种副面效果
4．埃及建造阿斯旺水坝决策失误，最可能发生在决策过程的哪一个环节？
C
A．问题界定B．目标确立C．方案设计D．方案抉择
5．从材料来看，埃及建造阿斯旺水坝决策最可能违背了以下哪个决策原则？
（D）
信息原则B．预测原则C．智囊原则D．系统原则
美国著名的行政学家西蒙认为：
管理就是决策。
美国学者马文曾对高层管理者进行调查．对他们提出三个问题：
“你每天花时间最多在哪些方面?
”“你认为每天中最重要的事情是什么?
”“你在履行你的职责时，感到最困难的是什么?
”结果，90％以上的回答：
决策。
据有关统计，由于“大跃进”和“文化大革命”的决策失误造成的经济损失五千亿元以上，相当于1980年全国国营企业固定资产的总额。
党的十一届三中全会以来，在一系列重大问题上都作出了及时正确的决策，全面开创了社会主义建设的新局面，使国家开始走上繁荣、富强、民主、文明的道路。
思考题：
1．根据所学行政学的有关知识评析西蒙的观点。
32：
00
A决策在管理中的重要性
B决策
C决策也不是管理的全部内容，管理还包括计划……
2．马文的调查结果说明了什么问题?
3．最后两段材料说明了什么问题?
——决策对政府公共管理的重要性及其影响
4．您认为如何实现行政决策的科学化和民主化?
A建立民主健全的决策体制
B善于采用科学的方法和现代技术为决策服务
C要遵循行政决策的原则（民主、开放、公开透明等等）
D促进行政决策的法制化，加强对行政决策的监督
本事强不过“人事”
社会上的不公平竞争首先表现在人事竞争上。
政府部门选拔工作人员，一般由用人单位提出人选，组织人事部门参与考核。
但现实中存在着拉关系、逐条子、托人情、走后门现象，搞得组织部门、用人单位无法正常工作，更无法保证用人质量。
其结果是不凭能力凭关系，不看本人看后台。
“公平竞争、择优录用”成了一句空话。
有本事的人面对着想进去一展身手的单位，只能长叹“有心报国，无法入门”而“长使英雄泪沾襟”。
社会上一句评价干部选择制度的流行话——“由少数人选人，在少数人中选人”，可谓一语中道出了“本事强不过人事”的根子。
一些地方和单位把选择干部的权力集中在少数人甚至一个人手里，把领导集体的多数人和多数干部群众排斥在外；把选择干部的对象局限在一个很小的圈子里，大量优秀人才被排斥在事业之外。
这就决定了“由少数人在少数人中选人”的选择制度，其直接效果是不能保证人才的充分流人，也难以避免非人才的大量流入。
有一段时期，领导干部都津津乐道。
“伯乐相马经”，以伯乐自居。
实际上，居于少数人的领域，很多时候用传统的“相马”方法，对人的了解凭感觉，靠“直观”，带有浓厚的主观色彩，缺乏民意的科学分析，因而使选人用人缺少真实的群众基础，有很大的盲目性。
同时，也产生出许多任人惟亲的现象。
拉关系、走后门者有之，行贿受贿者有之。
那些蝇营狗苟、拉帮结派、攀龙附凤者对“本事”不屑一顾，乃至没有那份心思去操练本事，而费尽心机去纺织“人事”（关系）。
因为“本事”与取得的“效益”已不成比例，乃至不成正比了，而“人事”与“效益”则是成正比乃至成几何级数的正比。
热衷于、熟稔于“人事”的“能人”得到广各种好处，如官位的晋升、利益的获得；而一些不热衷、或不擅长钻营“人事”的人，一些一门心思干点事、增长点“本事“的人反而得不到各种好处，且时时处处呕气。
长此以往，遂形成风气，形成时尚，使长于“人事”者或热衷于“人事”者趋之若骛；使长于“本事”者、实心实意干点事的人灰心丧气，且日益减少。
思考题：
1．案例中反映了目前人事行政中存在哪些主要问题?
2．本事强不过“人事”，违背了人事行政用人的什么原则?
你认为怎样才能避免这种现象?
广东省考试公选20名副厅级干部
经过一阵紧张的准备工作，广东省第3次公开选拔副厅级领导干部的考试于2002年1月20日如期在省委党校和华南师范大学同时举行，2055人参加考试，竞争20个副厅级领导职位，到考率达94.6%。
这次考试与前两次公开选拔考试不同的是，一张试卷分成基础测试和专业测试。
试题分3个部分，第一部分为客观题，包括单项选择题、多项选择题和判断题；第二部分为论述题；第三部分为"申论"。
客观题和论述题为公共试题，"申论"结合各类别干部的相关要求，每个类别的题目各不相同。
省委常委、组织部长刘玉浦同志在昨天巡考时称，对此次公选有三个感受，一是参与人之多、之广，甚至很多县市书记、县市长都报名参加，让他没有想到，也很感动；二是通过今天的考试，坚定了推进干部选拔制度改革的决心。
省委提出今后每年新提拔的副厅级干部中要有三分之一通过公开选拔产生，力争今年就实现这一目标。
三是题目出得非常好，题目注重考能力，不仅让参加考试人员有一次自我展示的机会，而且也使他们通过考试有了一个学到很多东西的机会。
考试结束后，记者做了一个随机采访，考生们普遍反映整个试题无须死记硬背，尤其是第三部分的"申论"对于在基层工作的同志来说，有很多体会，做起来比较得心应手。
一些参加过两次公选的考生称，今年题目比上次的容易，上次考试知识点多，时间很紧，这次着重考写作，时间充足，可以应付。
该次公选试题命题组织也比以往两次有所改进。
省公选办此次共从23个部门抽调了26位学者专家、领导干部成立命题组，26个成员中又有21个是现任或曾任厅级干部，改变了去年处级出题考"厅级"的局面；其次还加大对命题的把关和监督：
命题人员也做到了结构合理，老中青结合，学（士）硕（士）博（士）兼备。
思考题：
1.广东省第三次考试选拔副厅级领导干部得到广泛响应，说明了我国干部人事制度改革中的什么问题？
2.科学地设计命题，使试题更加贴近国家公务员的工作实际，全面反映考生的能力和素质，是国家公务员考试制度得以有效实施的基础和保证，也是我们完善国家公务员考试制度的重要内容。
你从广东省的实践得到哪些启示？
区政府如何走出两难境地
某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：
如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请问：
（1）这一案例涉及哪些领导科学知识和原理?
（2）该案例反映了什么问题?
（3）如果你是该区政府领导，应该如何作出决定?
【参考答案】
（1）所给案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
（2）所给案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
（3）走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
某机构的专项委员会
某一公共部门，其员工除了按照学历、工龄等领取基本工资外，还可以在年终获得一份丰厚的奖金。
而按照什么标准发放奖金问题，员工和领导层经常发生矛盾，一些员工认为领导发放奖金的标准不公平。
还有，每年一次评选优秀员工也很容易产生矛盾，因为两年连续评为优秀就有加一级工资的机会，而且晋升职称也要和评优挂钩，所以员工都十分重视评优活动。
过去，奖金发放及评优主要由部门领导说了算。
虽说很多员工认为领导不公平，但领导实际上是在设法平衡各种因素，并没有把个人的好恶作为标准。
但由于员工多，总不可能使每个人都满意。
领导和员工在奖金和评优问题上的矛盾甚至影响到了其他方面的工作，所以这个问题必须解决。
该部门试图从组织上避免领导和员工的冲突。
他们先成立了奖金分配委员会，委员会成员及委员会主任由全部员工选举产生，委员会主任都有任期限制，到期改选，同时员工有权撤换那些不称职的委员。
这个委员会负责制订奖金发放的标准，并负责核算每个人的工作量和应该核发的数额。
这个部门领导层聪明的做法是主要领导不参加这个委员会，只在得到这个委员会的邀请时才参加他们的会议，提供有关的数据，提出相关的建议，但不参加表决，最终的决定权在委员会成员。
员工对奖金分配有什么建议和意见要提交给委员会讨论。
因为员工每年的工作量不同，所以每年都需要重新核算，所以这个机构实际上成了一个常设机构。
机构成立后第一次运作，效果很好，由于委员会是员工选举产生的，因此能站在员工的立场上处理一些问题。
员工对他们制订的新的分配方案都感到满意，虽然个别人也有意见，但委员会做了解释工作，因为制度只能照顾大多数，以后还要继续修订制度，使其尽量合理。
这样，因为奖金分配问题产生的员工和领导的冲突迎刃而解了，其他工作的开展也更加顺利。
后来，比照这种做法，在评优秀员工的问题上，也采用了类似的方法，效果也很好。
讨论题
1、本案例的核心理念是什么？
2、你有什么更好的方法处理本案例中的问题？
3、本案例的启发意义是什么？
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