管理体系的有效运行汇总.docx
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管理体系的有效运行汇总
管理体系
第9章管理体系的有效运行
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
9.1问题体系出现和管理体系有效性
随着QMS的ISO9000标准推出和版本不断更新，各种管理体系例如EMS、OHSAS、IMS的标准也陆续出台，包括ISO9001质量管理体系,标准管理体系在世界各地的实践已经走过二十几个年头。
正因为已经走过了这样一段路程，使我们有机会了解它的成功经验,也颇有条件探讨实施中出现过的问题。
归纳问题体系的失效模式，我们发现至少有“空壳体系”，“孤岛体系”和“黑洞体系”三种是值得关注的。
所谓“空壳体系”,其主要特点就是一个“虚”字；就是所建立的管理体系（包括单一和整合管理体系）文件与组织实际运作相脱节。
例如QMS文件代表合法体系，但是被挂起来并不运作；组织运作的还是传统的影子体系。
这种合法体系被边缘化，传统的影子体系非但没有废弃，反而起主导作用的情况，称之为“空壳体系”。
造成合法体系与影子体系相颠倒的情况，大都与高层管理者导入管理体系的目的有关，其中把导入管理体系当作面子工程就是十分典型的一种。
我们非常遗憾地发现，不少企业建立标准的管理体系时，抄袭了别人的文件，不仅如此，出版界提供了大量程序和表单范本，提供“照葫芦画瓢”，这样做的直接后果，使得许多企业在建立管理体系的初期失去了一次良好的创新机会。
以致影响到日后的运作，根本不知道也不会根据情况改变文件。
把要求变成流程，把流程优化再造，这是运行体系的一项基本功。
显然，运作不符合实际的管理体系不但加大了运作成本，还不能发挥出管理体系应有的作用，更谈不到有效性。
所谓“孤岛体系”，其主要特点就是一个“散”字；就是管理体系运作没有采用和坚持管理原则倡导的过程方法，跨职能的过程没有推倒部门/职能管理的围墙，严重影响了体系运作的整体性，相关性，突出反映出企业内部文化的矛盾现象，以至形成“信息孤岛”，“物流孤岛”，“流程孤岛”，“供应链孤岛”，等等，极大地影响和降低了运行效率。
这种情况的产生，与贯彻管理体系标准不彻底有关，常常迁就部门利益，让步于小团体主义。
所谓“黑洞体系”，其主要特点就是一个“滞”字；就是管理体系运作不能与时俱进，成为老化衰败的体系。
在千变万化的市场环境下，没有应变能力，没有改善机制，只能逐渐退出市场，直到多投入少产出，或有投入没产出。
遇到恶劣的宏观环境例如金融危机，更加无力回天。
其原因很明显，整个管理体系没有贯彻持续改进的理念，要素展开没有按照PDCA循环进行，也没有执行持续改进的管理要素，甚至无法采取措施关闭任何不符合项。
人们常说积重难返，就是这个道理。
如何端正组织导入ISO9001等标准的动机，下真工夫；如何提高咨询的档次，达到期望的质量和效果；如何提高审核水平和公正性/一致性，从而提高认证的可信性；总而言之，如何提高管理体系运行的有效性（包括咨询服务和监管的有效性），成为防止和避免问题体系产生的关键。
什么叫有效性？
问题往往出在对定义理解的差别上。
理解的差别决定了运行的差异；运行的差异又决定了有效性的差距。
ISO9000：
2005是这样定义的：
有效性即“完成策划的活动和并得到策划结果的程度”。
这个定义告诉我们，有效性因素有两个方面构成，即两个关键词：
1）活动；2）结果。
显然这两个方面是缺一不可的。
“结果”很容易理解，例如你的管理体系运行了一年半载，质量提高了没有？
例如效益提高了没有？
例如效率提高了没有？
例如成本降低了没有？
例如顾客满意度提高了没有？
于是，人们说，有效性就是结果达到预期目标的程度，结果就是有效性。
于是，人们说方针目标的达成，就体现了有效性。
然而有效性的解读，仅仅限于“结果”这是不全面的。
定义中间的“活动”这个关键词给忽略了，这是不应该的。
既然定义强调两个关键词，缺一不可，怎么可以随意忽略任何一个方面呢？
。
所谓“活动”，在管理体系中，是指管理活动，或管理行为。
描述活动或管理行为通常使用“状态”一词。
管理行为是否到位，是否合乎标准，是否使得管理对象的特性值波动处于正常范围，出现异常苗头能否及时调整，质量安全环境风险的控制，事故预防是否落实；过程能力是否满足目标实现的要求；总之管理过程是否处于受控状态也体现着有效性。
这是管理有效性的重要基础，是绝不能忽视的。
过程能力决定结果，过程能力是实现结果的保证。
所以，描述管理体系运行有效性应当兼顾两个方面的“程度”，综合起来应体现在以下四个方面：
1）管理体系文件的符合性（符合法规和企业实际）—运行依据的有效性；
2）管理过程是否处于受控状态—管理行为的合规性和规律性，或过程控制的有效性；
3）管理目标例如顾客满意度是否达成—结果的有效性；
4）持续改进机制是否建立和保持—持续改进的有效性。
管理体系审核，需要评价和判断管理体系及其要素的“有效性”。
脱离上述任何一个方面，都是不全面的，尤其不能忽略管理的过程控制和持续改进。
审核员应当特别注意：
假如忽略管理的过程控制是否处于受控的状态和持续改进的机制是否保持，可能导致错误的判断。
据观察和研究，要防止上述问题体系产生，有效运行管理体系至少需要认知理解和关注下述管理体系MS有效运行6定理。
取得中国第一张ISO9001证书（0193A001）的上海气轮机厂，坚持8项管理原则，坚持文件/过程/方针目标和持续改进的有效性。
管理体系既向深度拓展，引入KPI绩效管理和6σ管理；也向宽度拓展，陆续导入EMS/ISO14001和OHSAS18001,在产品质量上，企业规模上，市场拓展上均不断进取，均取得十分显著的业绩。
1993年
2009年
数值
较认证前增加
数值
较1993年增加
气轮机（万千瓦）
335
34%
2606
677．9%
销售收入（亿元）
5．77
37%
63．7
1004．0%
利润（万元）
800
66%
34000
4150．0%
利税（万元）
3715
42%
66000
1676．0%
全员劳动生产率（万元/人）
5．6
23%
42．9
666．1%
为何只见有人种树，却从未曾见到他的树荫？
——希腊谚语
房子是用砖砌成的，放在那里的一堆砖却不是房子。
9.2管理体系MS有效运行6定理
大家肯定不喜欢出现问题体系那种状况。
那么有效运行的管理体系是个什么样子呢？
中国人喜欢用最简短的方式进行概括说明。
在系统讲述之前，让我们不妨先用6个字概括一下，以便读者对有效运行的管理体系有个总体印象。
这6个字就是：
全、位、时、中、鉴、变。
所谓“全”，就是讲究系统性，整体性，全面贯彻8项管理原则，全面使用适宜的管理科技和管理技巧，要素全部按照PDCA循环展开，不可偏废。
取得总体成效。
所谓“位”，就是管理行为应当覆盖所有的管理空间，正如常说的“管理到位”，不能空位，不能缺位/错位，也不能越位。
所谓“时”，就是讲就管理行为的动态性、时间性和周期性，必须及时、准时，不要超时、误时；在正确的时间做正确的事情，讲究效率，不浪费时间，处理好历史/现实/未来的关系。
所谓“中”，就是管理行为要适中，掌握好度，恰到好处；执行法规标准，既不应过火，也不应不足。
所谓“鉴”，就是管理行为对于事物状态的识别能力，对于问题、真伪、变异的鉴别能力，对于严重程度的判断能力，及时识别，准确鉴别，正确决策，不错断，不误判。
所谓“变”，就是管理行为的变通性，变革性，对于内外环境的适应性，无论管理要素还是整个管理体系都能适时调整、变化，持续改进，与时俱进。
表xx八项管理原则兼顾管理的科学性和艺术性
八项管理原则
管理方法不可偏废的两个方面
管理的科学性
管理艺术性
●
支持性理论
●
支持性理论
要求管理者的智商
强调数据/规律/理性
强调正确做事和流程
强调共性/过程控制
强调集中
例如5S的前3S
要求管理者的情商
强调技巧/艺术/感性
强调正确做人和团队精神
强调个性/有效沟通
强调民主
例如5S的后2S
以顾客为关注焦点
●
《论语》
马斯洛《人类动机理论》
领导作用
●
《论语》《孙子兵法》
韦伯《理论》
全员参与
●
马斯洛《激励与个人》
麦格雷戈《X理论Y理论》
过程方法
●
泰勒《科学管理原理》
丰田生产方式SPC
控制论6σ技术
管理的系统方法
●
系统论
持续改进
●
戴明PDSA循环
朱兰《质量手册》
可持续发展理论创新理论
○
管理艺术创新
基于事实的决策方法
●
信息论
西蒙《管理决策新科学》
与供方互利的关系
●
供应链理论
9.2.1全
总定理（充分必要条件定理）：
管理体系管理到位的充分必要条件是：
按照8项管理原则建立的管理体系各个要素应按照PDCA循环展开，应充分使用适宜的管理技术或管理技巧，使各项要求均予满足，防止过程落入失控状态；整体管理水平，取决于要素平均管理水平和要素管理水平最低者。
按照8项管理原则建立的管理体系各个要素当然应按照PDCA循环展开。
国际标准化组织提出的8项管理原则，是一系列国际管理体系标准，ISO9001，ISO14001，OHSAS18001，等等的依据。
经全球跨越30多个行业上百万个组织的实践，历时20多年历史检验；经得起如此大规模的国际商业实践的检验，可谓史无前例。
之所以要素展开按照PDCA循环展开，就是将持续改进机制引进管理体系，提高自我完善和自我改善的能力。
8项管理原则体现管理最新成果，含盖了管理科技和管理艺术多方面的成就。
见表xx。
季羡林教授称道稻盛和夫是当代少有的企业家兼哲学家。
稻盛和夫用四个字概括他的管理哲学：
“敬天爱人”。
所谓敬天，是否可以理解为对于大自然敬畏之心，对于规律的尊重，要求管理企业的行为充分使用而不拒绝管理科技；所谓爱人，是否可以理解为仁爱之心，人性化管理，人本管理，要求管理企业的行为不应当忽视企业文化建设。
他还说，“利己则生”，“利他则久”。
等等。
正如加里·哈默尔所说:
“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求:
让管理更加科学，让管理更富人性色彩。
”
管理体系有效运行，充分使用管理科技手段例如统计技术，和充分使用管理技巧例如发挥企业文化的作用和影响，两者不可偏废。
历史上认为西方是崇尚科学的“文化”，东方是青睐艺术的“文化”，从历史成果来看似乎也是如此。
当年莱布尼兹（德国）就认为，所谓世界文化实际上是由中国和欧洲相互补充而形成的。
莱布尼茨关于东西方互补的理念，在管理体系中则变成管理科技与管理文化，管理技术与管理技巧的互补，他们成了相辅相成的一对孪生兄妹。
就如同易经的阴阳互补，不能只有“自强不息”，而舍弃“厚德载物”，道理是一样的。
无论从减少内耗的需要来看，从祢补制度的缺失的需要来看，还是从各过程的流程乃至整个管理体系运行更加顺畅的需要来看，企业文化建设都不容忽视。
相信这是许多成功企业的真实体验。
任何管理体系的运行，除了合法体系之外，还不可避免的存在影子体系。
影子体系具有脱离合法体系运行的倾向。
影子体系可能是积极的，例如建立ISO9001管理体系之前的酝酿阶段，它还不是合法体系，而是影子体系；又例如建立ISO9001管理体系之后，之前的体系就成了影子体系，此时如果影子体系继续还在产生作用则可能是消极的。
员工是分布在体系各个层次，处于流程的各个环节上的从事体系运作的。
而影响员工行为的不单是管理技术，还有不可忽略的文化因素。
作为企业文化的载体的员工，在没有融入新的企业文化之前，不可避免地受到陈旧的文化的影响，不可避免地保持原有的操作习惯。
因为员工的经历不同，习惯不同，素质不同，对于运行中的合法体系认知和理解也不尽相同。
这就是为什么新的管理技术难以发挥作用的原因所在。
因此，单纯的依靠管理技术建立起来的忽略企业文化建设的管理体系，往往很难成功运行。
企业文化也决不是简单的润滑剂功能所能定义的。
影子体系的消极作用生于文化，又止于文化。
假如新的体系不能伴随新的强势文化，那么，杂乱无章的文化现象的干扰就不可避免地出现。
企业中文化现象的重要性由于经济全球化，企业的行为不断跨越国界跨越文化，而显得十分突出。
高沙尔（印度）认为，响应快慢，效率高低及学习能力强弱对于企业竞争力影响很大，它们还因行业不同，发展的增值阶段不同，对于企业要求也不同；较早些时间，有强大分支机构的“多国型企业”例如通用电器公司靠的是响应速度；通过集中的国际经营以建立成本优势的“全球型企业”例如花王公司靠的是运行效率；由母公司扩散知识和能力见长的“国际型企业”例如AT&T公司靠的是学习能力。
但是上世纪80年代以来，水涨船高，凡跨边界管理的企业则往往需要三个目标合而为一，换句话说原来的单一优势已经难以制胜。
对于海外经营的管理者来说，这三方面都要求对于当地文化了如指掌，受各地文化影响的行为特点成为公司的做事的方法。
在《恶劣的管理理论正在破坏优良的商业实践》中高沙尔批判了管理理论“科学化”和“去人性化”倾向，他说这是在消解企业经理人的道德责任。
他认为组织结构，协调模式，发展蓝图等等都是会变化的，唯一能应付这些变化的是思维模式。
而转变管理者的思维模式，则依赖于人力资源职能的发挥。
毫无疑问，跨边界管理所追求的全球效率，地域响应能力和世界水准的知识和创新能力，需要强势的管理文化的支撑。
我们注意到，20多年来8项管理原则在全球化商业实践中，得到广泛认同，尤其是得到企业界精英的认同。
无论语言不同，还是生活习俗各异，无论肤色差异，还是信仰有别，都不影响对于8项管理原则的理解。
你讲8项管理原则，他就和你谈贸易，做生意，就有共同话题，就没有沟通障碍。
因此，从这个意义上讲，8项管理原则就是跨边界管理的管理文化。
你同他讲论语，听明白了还要上孔子学院；讲8项管理原则就没那么复杂，好办多了。
为什么管理要素的实施，管理过程的展开应当充分使用适宜的管理技术和管理技巧？
这也是由于管理的双重性决定的。
运作管理体系，注意到管理的科学性，重视管理技术应用，是对的；但是忽视管理的艺术性方面，不重视企业文化建设，不重视管理技巧，是不应该的。
企业文化，是发挥管理的艺术性的平台，或者说他体现了管理的艺术性。
管理界争论管理具有科学性还是具有艺术性，其实无论片面强调其中任何一个方面，都是不全面的。
当人们强调管理科学性时，实际上假设了管理具有完美的无须顾及的艺术性；当人们强调艺术性时，实际上假设了管理具有完美无须顾及的科学性。
然而，这是不现实的。
现实并不完美，放弃任何一个方面，都将使管理体系的运行遭遇难题。
强调艺术性者，认为管理无法精确，无法复制，显然与泰勒以来事实和历史不符；强调科学性者的去人性化倾向，面对企业文化对于管理的深刻影响，也无法自圆其说。
如上所述，来自员工文化倾向形成的影子体系有积极的方面，也有消极的方面。
员工的经历缺乏成功经验，具有不良习惯，或者不熟悉体系运行正确要求，等等，具有自觉不自觉摆脱合法体系的倾向，不情愿按照合法体系要求执行。
因此客观上阻滞了体系的正常运转。
各个行业中或多或少的挑战主流规则理念的“潜规则”，就是影子体系作用的显现形式。
前面提到的几种问题体系，也是在这样的基础上发展来的。
顺便说，某些专家在批评ISO9001时实在拿不出什么有说服力的论证。
有些抱怨ISO9001的企业家实实在在没有搞懂其中的奥妙，一会把它当作灵丹妙药，一会把它当作“包装”，却没有怀疑自己的理解力和应用能力。
为了解决这些问题，除了加强培训外，在企业中形成八项管理原则的企业文化，通过企业文化的培育，可以进一步统一员工的价值观和行为习惯，提升企业的凝聚力；通过企业文化的培育，使得管理体系的影子体系的消极作用降到最低。
企业文化建设对于消除影子体系的消极作用，最具针对性和有效性。
员工的来源越是多种多样，企业文化建设越显重要。
中国企业建立8项管理原则的企业文化并不困难，不仅因为可以从古代先贤那里找到文化渊源，而且正在经历全球化商业实践。
吉利公司把文化现象影响个人行为的情况称为元动力说。
只有所有员工的元动力取向相同，并与公司宗旨理念目标一致时，才能形成公司的元动力。
他们运用“自律”，“自检”，“自觉”，“自主”，“自强”和“自豪”的《6自》文化来调整和确保元动力的价值取向与公司宗旨理念目标的一致性。
自律，以约束个体行为认真执行公司要求；自检，以校正个体行为避免偏离标准的要求；自觉，深化认识以养成按照要求作业的习惯；自主，以增强问题意识，形成自我发现问题，分析和解决问题的能力，甚至自我提升，自我创新；自强，以不断研究，不断学习，不断改善；自豪，以确保与公司愿景高度一致，为作出贡献而自豪。
我们同意约翰.科特的说法：
“文化的改变不是在开始出现，而是在最后发生。
”好的做法，学习需要时日，习惯更需要时日。
只有形成习惯的好做法，才表明良好文化开始形成。
企业为了冲击竞争激烈的市场，有时喜欢运用动物图腾，例如华为已经开始调整的“狼性文化”曾经一度为商界津津乐道。
但是李书福并不崇尚“狼性文化”，而坚持管理文化的人性化。
成功收购沃尔沃后，成立了一个“豪华”的董事会，CEO是德国人，原大众北美的CEO。
保持沃尔沃轿车工厂、研发中心、工会协议和经销网络“四不变“。
尊重和延续了沃尔沃的核心价值和理念，坚持了商业文明和企业文化。
“沃尔沃－吉利对话与合作委员会“仿佛双塔型组织之间的协调和沟通的天桥，使吉利”全球化“，沃尔沃“中国化“，并实现企业文化的统一。
这是吉利人的深远视野和宽阔胸怀决定的。
日本的经济崛起，曾引起世界管理界关注企业文化的作用。
走上世界的中国企业到底能走多远，正面临着商业文明和企业文化的挑战。
此刻我们想起稻盛和夫说的，“利己则生”，“利他则久”。
世界银行2009年1月14日发布公告，将4家中国公司列入黑名单，因为在世界银行投标公路项目中有严重腐败和欺诈行为。
不能不说全球化背景下走出去的某些“先行者”带出国门的文化是让国人蒙羞的垃圾文化，也给后来者制造着种种困难，同中华民族的传统大相径庭。
中华民族自古以来拿最优质瓷器，拿最精良的绸缎奉献给世界，才迎得世界的尊重。
近来，阿里巴巴的自暴2326名中国会员涉嫌欺诈国际买家，包括100名阿里巴巴员工卷入其中。
导致三位高管易人。
马云说，“这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加负责任，也更加全球化的公司”。
这场被誉为捍卫价值观的行动不应当受到责难，这种坚守住商业文明和企业文化的做法是值得称道和效法的。
运用企业文化提升企业凝聚力/向心力和团队精神，是管理体系有效运行不可忽略的管理艺术。
较早时候人们往往把企业比喻成一台机器讲它运行的系统性和规律，而现在人们却越来越热衷于把企业人格化。
波士顿学院企业公民研究中心认为：
“企业公民是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相整合的行为方式。
”世界经济论坛认为，企业公民包括四个方面：
好的公司治理和道德价值；对人的责任；对环境的责任；对社会发展的广义贡献。
显然，基于八项管理原则的企业文化，是筑就企业公民的生命基因，也是企业公民的阳光空气和水。
iso26000这样定义：
社会责任是指组织通过透明和道德的行为，为其决策和活动对社会和环境的影响尔而承担的责任。
这些行为：
＿致力于可持续发展，包括健康和社会福祉；
＿考虑利益相关方的期望；
＿遵守使用的法律，并与国际行为的规范一致；
＿融入整个组织，并在其关系中得到践行。
注1：
活动包括产品／服务和过程；
注2：
关系是指组织在其影响范围内的活动；
注3：
影响范围是指政治关系，合同关系，组织有能力影响个人和其他组织的决策和活动。
八项管理原则不仅有助于企业的全球化经营，也可以帮助企业识别合作伙伴，认知跌宕起伏的世界经济中种种荣辱兴衰现象的根源。
建立在8项管理原则基础上的企业文化之所以重要，不仅是个理论问题，更是个实践的问题。
例如八项管理原则的核心，是以顾客为关注焦点和持续改进。
无论西方还是东方都不难从传统文化中寻找到其历史的渊源。
我们为什么不使用员工容易接受的方式解读，将通行的八项管理原则融入企业价值观，变成个性十足的企业文化；融入各项制度中，使得企业文化和制度流程融为一体。
无论在产品/服务中，还是在员工身上，人们都可以看到企业文化；因为他们都是企业文化的载体。
为什么跨国集团实行干部本地化，其中重要原因是形成融入本地人口的企业文化，使得企业制度和流程贯彻得更好，管理体系运行更加顺畅，赢得顾客更加满意。
当然，企业文化在企业里发挥作用，这是从内涵中自然渗透散发出来的，同毫无内涵的简单的外部包装截然不同。
在全球化背景下，许多大型企业对于国外市场非常憧憬。
然而由于缺乏企业文化的支撑，一些企业屡屡碰壁，甚至遭遇“滑铁卢”也时而有之。
让全世界仰慕的丰田公司，在进入21世纪的第一个10年，在冲顶“世界第一”时突然从神坛跌落，大批汽车被迫召回。
个中原由值得世人深思。
《汽车商业评论》仔细分析事件前后认为是企业文化的失败，不能不说颇有见地。
创立了精益生产的丰田，恰恰背离了脱离了精益生产的路线。
骄傲自大盲目扩张，使它开始背离“以人为本”，不尊重人，听不得不同意见；骄傲自大使它开始背离“持续改善”，对于错误不再有切腹之痛，对于问题反而习以为常了。
在没有走出国门的时候，单一文化环境的人力资源管理，纵然有些落后的成分也未必影响大局，甚至挖坑、设套、做局等招数都可以应付一气。
但是跨文化就不那么简单了。
还是丰田汽车刚到北美的时候，日本人主导公司，本地美国人不受重视，公司可谓“一盘散沙”。
直到石坂芳男掌权北美丰田之后，一度改变了沉闷的企业文化。
他要求公司沟通一律使用英语，大胆起用授权本土美国人，避免隔膜与不透明。
他在公开场合有这样一段话：
“从日本派过来就什么都懂么？
每个地区国家有不同的文化，所以要授权给他们。
我们日本人要尊重聆听本土人的声音，才能知道当地的文化，要积极配合他们。
”给公司带来新的氛围。
后来，在丰田北美高层确实有了很多美国人，以普莱斯任北美销售公司总裁为代表。
但是好景不长。
随着丰田北美市场的顺利开拓，本土化的黄金期又很快为日本人控制局面所取代。
丰田北美管理文化的国际化并没有完成。
设置美籍高管被解读为“仅仅是利用美国人的面孔而已”。
后来，终于上演了普莱斯等三名美籍高管陆续辞职的一幕。
一时间舆论哗然。
包容和尊重是一种文化，排斥和歧视也是一种文化。
不同的企业文化不仅提供了不同的氛围，也产生了不同的结果。
丰田北美公司内部开始报喜不报忧，沟通变成拉关系游说，逃避问责；改善与否不取决于需要而是取决于妥协和看眼色行事，向谁妥协取决于职位高低和是否日本人，等等。
就这样，信息断流了，信息孤岛化了，丰田北美变成了失去神经和触觉的巨人，“一个高处云端的孤独的巨人”。
为什么会大批量召回？
为什么问题面前左推右推搪塞不止？
根源全在于此，如此而已。
不是美国公司，也不是德国公司，而恰恰是丰田公司自己的糟糕的企业文化“咸鱼翻身”，使它摔了不大不小的筋斗。
“30年河东，30年河西。
”人们早就料到21世纪汽车行业随着清洁能源的使用，必将出现频繁的“洗牌”过程，只是没有想到“洗牌”来得这样快。
正如管理体系文件对于标准有个符合性的问题，运行中的管理体系也有“符合性”的问题，但是习惯上却称之为执行性或有效性。
在中国，无论企业界还是管理界，有一个习惯的表述方式：
“这项工作做得好，是因为管理到位”，“那项工作出了问题是因为管理不到位”。
位，汉语里通常表示空间位置，就是描述物理空间的一种表达方式。
田经赛的口令“各就位”，是要求运动员处于起跑线各自“指定的”位置；足球赛的“传球到位”，是说足球正好传到接球队员的脚下或其可以控制的范围；而”越位”，则是说进攻队员跑动位置不当，先于球越过对方队员的犯规动作。
然而，当人们说“皇帝继位”，说“在其位，谋其政”时，这里的“位”，是指职位；可见，“位”除了可以表示物理空间的意义之外，也可以引申出其他含义。
我们说“员工培训
升级会员 