什么阻碍着大并购时代buyout杠杆断翅 LP没文化.docx
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什么阻碍着大并购时代buyout杠杆断翅LP没文化
什么阻碍着大并购时代：
buyout杠杆断翅LP“没文化“
两大数字令人瞩目。
其一，2012年以来，仅创业板公司每两天半即发生一起并购事件;其二，前不久深圳组织的一次并购研讨会上，90多位董事长悉数出席。
说明什么?
并购正在成为上市公司的一种生存能力。
纵观世界500强，大都通过并购成长。
然而至今，国内市场仍少有真正并购成长的巨人。
如何成就这个梦想?
究竟哪些要素阻碍了并购市场的大发展?
对于背后推动产业并购的股权投资基金们，其未来又有哪些新的投资机会?
首先，作为整合主体的上市公司，其并购能力较弱。
表面看，上市公司是一个不错的实力买家，但现实情况是，长期以来，中国企业（包括上市公司）习惯于自我成长，并不适应并购这种外延式成长。
虽然其整合的意愿也还强烈,但整合能力还比较欠缺，最终导致并购交易脆弱。
其次，管制太多，致并购的隐性成本居高不下。
过多监管，不仅影响效率，同时使并购的不确定性进一步加强，如税收及地方保护等无形中加大了交易成本。
第三，并购属微观企业行为，不需太多顶层设计。
管制放松一点点，市场都会前进一大步。
当务之急是，把一些鼓励并购重组的政策落地，而不只是停留在口号式的动员上，必须释放企业家的活力，而非行政主导某些行业重组。
第四，交易执行能力弱。
体现在参与交易各方的执行能力都还比较弱，无论投行、上市公司，或是股权投资基金，都是并购路上的新手，对于具体的交易，往往都一知半解。
不少交易都因对赌、锁定期、支付方式等技术细节夭折，非常可惜。
相信，随着市场的进一步发展，管制的逐步放开，以及各方交易执行力的提高，未来会诞生越来越多的成功交易。
我们期待，基于产业驱动的大并购时代早日到来!
期待产业驱动的大并购时代
如何成就划时代的并购?
至少要解决两大问题：
第一，排除阻碍并购的诸多要素;第二，并购基金到底有哪些机会?
华泰联合证券总裁刘晓丹/文
目前，VC、PE在A股市场通过并购实现退出，主要有三种方式：
第一类，借壳上市;第二类，通过投资集团（大股东），实现整体上市后退出;第三类，以上市公司为主体的对外产业扩张。
前两类在目前和未来都不能代表主流。
第三类，才真正体现外延式成长机会，其背后是产业演进的逻辑。
这在国外已持续了一百多年。
譬如美国，正是沿着这样的产业演进逻辑，形成了自己有竞争力的产业格局。
目前，中国尚处于萌芽期，绝大多数并购是上市公司买非上市公司。
如果整个IPO市场的证券化率越来越高，就会演变成跟美国资本市场一样，两个上市公司之间换股合并。
其实，并购讲了好多年，世界500强的企业大都是并购成长的,但至今国内市场少有真正并购成长的巨人。
大家都在期待，如何成就这个梦想?
有两个层面的问题值得关注：
第一，排除阻碍并购的诸多要素;第二，并购基金到底有哪些机会?
阻碍并购几大要素
我们现在需要大量成功和失败的交易，来历练市场主体的并购能力。
整合主体并购能力弱
如果站在PE角度看，找上市公司（特别是创业板上市公司）退出是最优选项。
通常，上市公司面临高估值及成长的压力，同时手里还有一大笔可随时发股、配套融资的资金，是一个有实力的买家。
现实的状况是，上市公司整合的意愿比较强烈,但整合能力比较欠缺，现阶段很多上市公司也缺乏交易经验，这些都导致并购交易非常脆弱。
长期以来，中国企业习惯自我成长的方式，而不适应外延式成长。
实际上，并购也是企业的必备的一种生存能力。
这当中最核心的是要有清晰的产业发展策略，清楚自己要做什么;这些公司也常常有国际化的对标公司。
其次是要有强大的交易和整合能力。
为什么现在的上市公司整合能力较弱?
很重要的原因是没有积累这方面的人才和团队。
蓝色光标系列并购之所以能成功，很大原因在于拥有一支非常优秀的管理团队。
PE与上市公司交易谈完后，前者如果要拿对方的股权，就要认真考虑其上市公司的整合能力，因为整合后的股票价值决定最终得退出价值。
交易完成对于一项并购而言可能只算20%，接下来是更漫长的整合期。
而目前在国内的交易中，上市公司要么忽略整合，要么根本没有整合的计划和方案。
管制太多导致并购隐性成本较高
国外对并购交易的监管，主要体现在反垄断和国家安全等，另外一个核心理念就是充分披露，交由股东来判断，并不涉及具体的微观层面的审批。
关于定价等很多方面的决定交由公司股东大会来判断。
他们为什么管垄断?
潜台词是并购是企业自由竞争的行为，要防止因为大规模并购导致垄断行为的出现，鼓励并购，一定程度上就是鼓励竞争，这是一个理念上的问题。
在中国，并购需要多个部门审批，这就意味着，并购在一个市场化博弈的结果达成的情况下，还有第三方们的监管站在那里，很多监管的要求直接影响到交易的平衡。
这样，市场化博弈变成了三方博弈。
在这个过程中，就存在诸多问题，影响效率，同时也使并购的不确定性进一步加强，诸如税收政策及地方保护等无形中加大了交易的成本。
并购制度的安排并不需要太多顶层制度设计
并购重组应该是企业最微观层面的经营活动，并不需要太多顶层制度设计。
只需要从微观层面一点点放松管制，从审核理念上放弃对一旦交易可能成功或失败的具体判断，解决多头监管审批的矛盾，加强信息披露和反垄断等层面的监管，释放企业家的活力，尊重市场规律和企业家选择，从一些具体税收制度和金融制度等安排上一点点松绑，释放企业并购的动力，减少成本，而不是行政主导某些行业重组。
管制放松一点点，市场都会前进一大步，因此目前当务之急是把一些鼓励并购重组的政策落地，而不只是停留在口号式的动员上。
并购重组在一些微观层面的改革必然会触动很多深层的利益格局，因此也是举步维艰。
美国历次并购浪潮以后，都有很多对于失败交易和并购效率的反思，但恰恰是这些大量成功或失败的交易，推动了美国现在极具竞争力的产业格局，也催生了大批并购成长的巨人。
交易执行能力弱
目前，参与交易各方的执行能力比较弱。
在实践中，真正明白的人实在太少。
无论投行、上市公司，或是股权投资基金，哪怕有一方是彻底明白也行，但实际情况是往往大家都一知半解。
很多交易都是因为对赌、锁定期、支付方式等一些技术细节夭折了，虽然现在监管对于创新非常鼓励，但实际上立法的滞后，以及各参与主体大都属新手上路，因此任何一单交易的达成都需要克服重重困难，在多头监管的夹缝中小心翼翼地平衡各方利益。
随着市场的发展和管制的逐步放开，各方交易执行的能力都会提高，这个目前看似喧嚣的市场也会有越来越多成功的交易。
并购基金有哪些机会?
我更看好未来三到五年，服务于并购过桥融资的夹层基金机会。
并购（BUYOUT）基金，目前在中国还不是特成熟。
第一，合适的标的公司不容易找。
即使在在经济下行周期，创始人愿意退出，职业经理人愿意管理的公司可能会越来越多，但真正好的标的依然难找。
第二，做并购基金在中国不加杠杆，就是一个断翅的翅膀。
基金公司或者标的公司很难去银行获得并购贷款，无法发债券，对长周期的并购基金的运作带来很大难度。
第三，成熟的职业经理人非常难找。
基金收购后，能否找到合适的职业经理人来管理是一个大问题。
如果按照严格意义上买断控制权，可能会有越来越多的个案出现，但是如果专注于此的基金，压力也不小，关键是从哪里找到合适的职业经理人。
第四，没有支持并购基金成熟的LP文化。
事实上，我更看好未来三到五年，服务于并购中的过桥融资的夹层基金机会。
因为，市场出现了很多并购机会，但目前无论是直接融资市场，公募也好，私募也好，还是间接融资市场，对并购当中的过桥融资提供的服务特别少，或者不灵活。
这里会存在很多机会。
总结一下。
第一，PE通过并购方式退出，会越来越主流，但要把握好交易当中的每一个细节才能成功。
但这不是严格意义上的并购基金。
第二，从基金的角度，做夹层，虽然每一单的收益没那么高，但几乎每一单都能成功。
如果把握好风险的话，这一类机会更现实一些。
精彩观点：
长期以来，中国企业习惯自我成长的方式，而不适应外延式成长。
实际上，并购也是企业生存的一种能力。
我们现在需要大量成功和失败的交易，来历练市场主体的并购能力。
并购七八家，弄不好就遇到一个“黑天鹅”。
假如发生“黑天鹅”事件，企业能不能撑得起来?
如果能很快走出来，也就练就了并购能力。
并购重组应该是最体现企业家微观层面智慧的，我个人认为并不需要太多顶层制度设计，只需要微观层面一点点放松管制。
中国产业驱动的并购尚处于萌芽期，目前绝大多数并购是上市公司买非上市公司。
如果整个市场的证券化率越来越高，就会演变成跟美国资本市场一样，两个上市公司之间换股合并。
我更看好未来三到五年，服务于并购中的过桥融资的夹层基金机会。
并购基金六种盈利模式
（一）打包收购+并购转让
通过债务重组、破产重整以及管理升级，再整合其他的资产进行产业重新提升，然后通过并购进行转让，以这种方式来实现收益。
并购基金不一定是不参与IPO，可以整合私有化再IPO。
举例：
比如美国通用汽车，当时已经申请破产保护，并购基金进去，通过各种方式打包重新再IPO。
（二）弘毅模式：
整合上市
举例：
弘毅收购江苏的一家玻璃企业，再整合其他的六、七家玻璃企业，然后打包为中国玻璃在海外上市，其整体收益量大概增长了7-10倍左右。
因为是控股的原因，弘毅投入了较大规模的资金，赚的钱也非常多。
（三）中信产业基金模式：
协助产业资本并购，实现完整进入退出过程。
举例：
三一重工联手中信产业基金收购德国混凝土泵生产商普茨迈斯特的全部股权。
实质上是杠杆收购，过程中配套有并购基金参与，中信产业基金可能通过三一重工过桥融资，再撮合一些并购贷款去收购，收购完了之后占了一定的股权。
因为高负债收购，这个股权拥有的总资产较大。
（四）建银国际模式：
并购借壳。
借壳前在资产方先进行投资，再往上市公司里注入，赚的是相对收益，靠股票二级市场的差价来赚钱。
如果股份比较大，未来还可以协助上市公司进行整合，不断往里装资产实现收益，这种方式是介于PE-IPO基金和并购基金的中间状态。
（五）收购整合+换股转让
并购基金可以去收购一些资产，通过自己的整合，不一定在IPO上市，未来可以转让给上市公司，或者通过换股的方式在变成上市公司的参股股东。
未来这种方式在并购基金中会很常见。
（六）并购狙击模式。
通过二级市场收购持有3%以上的股份，争取成为上市公司的董事，游说进行分立或者公司重组，以期价值能够不断地释放或管理上能够得到进一步提。
这样并购基金可以持有很多年之后退出。
市场化重组释放新机会
市场化重组将释放出巨大的机会。
一是跨技术、跨领域的重组，以能源与IT、商业与IT等代表的跨领域融合，一旦成功，往往是一种革命;二是跨区域重组，特别是围绕产业链，打通国内和国际两种资源两个市场。
中国上市公司协会副秘书长张永伟/文
目前，大家都感觉到经济下滑的压力，今年有可能创历史新低，比较麻烦的是大量产能的过剩。
怎么来解决?
一个重要思路，就是并购重组。
这一轮重组，重点要推动市场化重组，放弃过去行政推动的并购重组。
市场化重组将释放出巨大的机会。
一是跨技术、跨领域的重组。
这是此轮解决产能过剩中的亮点，也可能是将来政策推动的亮点。
譬如，能源与IT、商业与IT、材料与通讯等为代表的跨领域融合，一旦成功，往往是一种革命。
长期以来，国内对产业与产业、技术与产业的融合是比较弱的，无论是投资方，还是政策研究者与制定者，对这方面都比较陌生。
二是跨区域重组，特别是围绕产业链，打通国内和国际两种资源两个市场，是这一轮重组的重要突破口，
在推动这一轮重组中，我们发现存在四方面的障碍。
第一，在跨区域重组过程中出现的地方保护问题。
无论是国企重组民企，还是民企之间的重组，都遇到区域之间的地方保护。
各省市在行政力量的主导下推动行业重组，钢铁也好，能源也好，最近我们观察的稀土行业也是这样。
先完成本区域重组，然后才允许跨区域重组，几乎成为流行趋势。
如果没有一定的指导或限制，区域内单一行业的先行重组很可能会阻碍更大范围的重组。
第二，重组中的税收问题。
过去突破的是税收地的利益分享，比如我重组你，税交在什么地方?
各方通过协商可达成共识，这是一种进步。
另一个问题是重组的税收成本。
相比收购一家企业，还是“挖”这个企业的团队来打败竞争对手?
后者的成本会更低一些，不利于重组的环境，也是不利于创新的环境。
如何降低重组所发生的税收成本，激励大家更多地参与并购重组，是继上一轮税收突破之后面临的新难点。
第三，重组中涉及融资的行政审批问题。
我们调研时发现，企业发债和再融资的审批节奏与企业决定并购重组的节奏是不匹配的，滞后的审批使企业丧失了大量的并购机会，甚至推高了企业的并购成本。
第四，产业整合中资本力量的不足。
单个的社会资金很难推动一个产业的整合，如何利用国家资本撬动社会资本，以弥补产业整合中资本力量不足的问题。
另外，针对目前一些央企释放出来的股权流动性，如何使国有资产通过资本的形式进入到产业的并购重组中来，推动产业的有效整合，是值得探讨的问题。
精彩观点：
在经济下滑时，要放弃过去行政推动的并购重组，而走向市场化重组之路，解决产能过剩，让并购和重组活跃起来。
能源与IT、商业与IT、材料与通讯等为代表的跨领域融合，一旦成功，往往是一种革命。
区域内单一行业的先行重组如果没有一定的引导与限制，很可能会阻碍更大范围的重组。
如何降低重组所发生的所得税为主的税收成本，激励大家更多地参与并购重组，是继上一轮税收突破之后面临的新难点，也是政策突破的研究重点。
目前，一些央企释放出来的股权流动性，使国有资产通过资本的形式进入到产业的并购重组中来，推动产业的有效整合，值得探讨。
并购方式一
产业驱动并购为王
情景回放
六月的岭南，空气中弥漫着潮湿和闷热。
一位戴着眼镜、剪着清爽短发的干练女子，快步走出深圳宝安国际机场，她就是华泰联合证券总裁刘晓丹，业界也称其并购第一美女。
此刻，近百位创业板上市公司董事长正在等待着她的到来。
她应邀前往一个董事长培训班做并购演讲。
这一天，“并购”一词，高频率地出现在刘晓丹的耳边。
这个培训班，来的都是董事长，没有一个人不讲到并购，谈得最多的话题则是：
现行环境下，光靠自我成长行不行?
能不能走外延式的扩张?
此情此景，亦真实透露出上市公司强大的内在驱动——并购为王。
相关数据显示，自2012年来，仅创业板公司每两天半即发生一起并购事件，这一数据大大超过了以往上市公司的并购频率。
“并购是一个非常热的词，也是一个令人尴尬的词。
投资、退出都在讲并购，讲了好多年，但至今，国内还没有涌现出划时代的案例。
”刘晓丹突然话锋一转。
她抿了一口茶，接着说，“并购最大的好处，就是好处还不够大。
未来真正意义上的并购，一定是由上市公司来驱动，而且是具有战略导向的上市公司。
”
案例
蓝色光标只并购不整合?
并购，并购，还是并购。
蓝色光标俨然成为一部高速并购的机器。
最近的一次，是三个月前入主英国公关集团Huntsworth，蓝色光标一举拿下19.8%股份成为Huntsworth的第一大股东，创下中国本土公关公司海外重大并购的首次纪录。
这也标志着，蓝色光标将拥有真正意义上的全球网络——后者在全球32个国家和地区拥有72个办事处，利用这一网络为中国的客户提供海外服务。
屈指算来，这次并购距离蓝色光标宣布17.8亿收购西藏博杰不足半月。
自2010年上市以来，蓝色光标实施了一系列的并购重组，包括思恩科、美广互动、精准阳光、今久广告等，实现业绩和市值的双丰收。
今年初，蓝色光标制定了“十年十倍”的目标：
在未来8-10年里，营收要比2012年增长10倍。
该公司最新的财报显示，2012年的营收达21.75亿元，比之2010年的4.96亿元，两年间增长超过300%，业务范围更从公关服务延伸至广告服务，其中主要的驱动力正是不断的并购。
对于仍要进行下去的收购之路，蓝色光标董事长兼总经理赵文权对于潜在目标列出三点准则：
第一，这个公司靠什么赚钱?
有的公司很赚钱，也有一定规模，但说不清楚它靠什么赚钱，这类公司基本不太会去考虑;第二，要对团队有清晰的认识，因为公关行业高度依赖人;第三，企业相关的财务指标要具备成长性，“如果对方的主要市场是在中国，我们要求每年有20%-30%的增长率”。
蓝色光标真正去投资一个公司的时候，中间的过程是很长的，通常要半年到一年的时间，才会完成对一个企业的投资。
前面的工作做得越仔细、越深入，投资成功的系数就越大。
从并购模式来看，蓝色光标大体分为三种：
第一种是51：
49模式，先用现金收购51%股份，未来两年用股票换剩下的49%股权;第二种25：
75模式，25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权;第三种25：
75：
25模式，25%的现金和75%的股票，同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金。
三种模式的锁定期不一样。
第一种是2+3，第二种和第三种基本都是1+3。
同时注重蓝标自身管理层的控股红线控制。
并购后如何成功整合?
这始终是重组过程中的难题。
然而，蓝色光标的回答却令人意外：
只并购，不整合。
在其高级副总裁许志平看来，只有重资产公司才会整合生产线仓库等，而蓝色光标是轻资产并购。
目前，蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的，前端各个公司在自己的平台上自由发挥。
掌趣科技并购不是转型
并购追求的是一种可持续的模式，这是掌趣科技的成长哲学。
在董事长姚文彬看来，“并购并不是转型，而是一家公司在不同阶段围绕其战略达到其目标的手段。
”
2013年2月，掌趣科技通过“股权+现金”的方式购买动网先锋100%股权，收购总对价为8.1亿元。
在此次并购中掌趣科技采取同股不同价的“分级收购”方式，即动网先锋投资类型的股东和经营管理层股东的交易对价是不同的。
双方在优势互补的条件下，完成了一次共赢的合作，为行业树立了一次并购交易典范。
据掌趣科技的公告，双方对赌的协议内容为：
动网先锋方承诺，2013年、2014年、2015年税收净利润不低于人民币7485万，9343万，11237万。
如果动网先锋2013-2015年实际实现利润超出承诺利润，掌趣科技将在2015年末以现金形式将超额实现的利润支付给留任的动网先锋原管理层股东;如在承诺期内未能实现承诺净利润，则发股对象应在承诺期内的各年度向掌趣科技支付补偿。
不过，外界普遍认为，“8.1亿收购动网溢价过高”。
对此，姚文彬并不同意这个观点，他认为，动网有很强的页游研发及运营能力，这一点将与以手机游戏起家的掌趣形成优势互补。
姚文彬表示，掌趣科技之所以决定收购动网先锋，主要是看重后者在页游业务上的研发能力，与掌趣进行业务互补和产品互补，并购成功后将更加完善公司的产品业务线。
同时也是对其价值观和企业文化的认同。
收购企业进入后，人事架构是否发生变动，这是一个极为敏感的问题。
动网先锋CEO宋海波表示，几年内的主要架构不会变。
动网先锋的管理团队受到了掌趣科技的认可，双方会进行资源的整合，但动网仍将独立运营。
动网先锋管理层将直接上升至掌趣董事会，成为核心管理成股东。
其实，动网先锋也曾有过上市的梦想，宋海波表示放弃的原因有三方面的考虑：
1.资本市场的不确定性;2.财务投资者有退出需求;3.掌趣科技是较为合适的合作伙伴。
同时，通过这次并购，动网先锋6名股东充分享受了估值溢价。
6名股东合计持有动网先锋41.95%股权，收购对价为4.95亿元，其中现金支付2.47亿元，其余2.47亿元通过1100万股股份支付，发行价23.25元，对应2013-2015年收购PE分别为16倍、13倍、10倍。
双赢是实现可持续的基础。
姚文彬坦陈，“收购的目的是扩展业务线，更好地将双方资源进行整合，进行协同共赢。
”以收购动网先锋为例，双方的原有研发方向都不会有太大的变化，未来将会充分利用掌趣科技在智能终端游戏研发、发行及渠道资源上的优势，进行资源互补、协同共赢的合作。
此外，动网先锋将借助已有页游研发和渠道优势，为掌趣的页游开山铺路。
关于未来，“内生+外延”的战略将主导着掌趣科技的成长。
所谓外延端，更多地体现在持续并购的发展策略。
根据规划，掌趣科技将用3-5年时间，成为全球领先的跨平台移动终端游戏、互联网页面游戏的开发商、发行商和运营商。
点评
上市公司担当并购主角
当自我的内生成长受阻或不足时，就要寻求外延式的扩张，这在创业板表现得尤为明显。
比如，蓝色光标、掌趣科技等，他们不断地通过并购，不仅股票涨了，产业也扩张了。
这一类并购，就是以上市公司为主体的对外产业的扩张。
VC、PE在A股市场通过并购实现退出，主要有三种方式：
第一种，借壳上市;第二种，通过投资集团，实现整体上市后退出;第三种，以上市公司为主体的对外产业扩张。
前两类在目前和未来都不能代表主流。
第三种，则真正体现了上市公司外延式成长机会，其背后是产业演进的逻辑。
在国外，这种模式已持续了一百多年，譬如美国，正是沿着这样的产业演进逻辑，形成了自己有竞争力的产业格局。
目前，中国尚处于萌芽期，绝大多数并购是上市公司买非上市公司。
未来，则会演变成类似的美国资本市场，即两家上市公司之间换股合并。
未来真正意义上的并购，一定是由上市公司来驱动的，并且是具有战略导向的上市公司，而不是由非上市公司来驱动。
以上市公司为主体的对外产业扩张，将带给PE更多的投资机会。
前提是中国IPO市场理性回归，并购产业要解决价格倒挂问题，遵循产业演进的逻辑。
并购方式二
整体上市之迂回路线
情景回放
2011年11月，珠海融睿和鼎晖嘉泰分别斥资63.945亿元、16.38亿元从美的控股手中各自购得美的集团12.18%和3.12%股权。
在随后的四个月里，鼎晖旗下的鼎晖美泰、鼎晖绚彩再度出手，各自“吃下”美的集团2.4%、2.3%的股权，合计耗资约24.7亿元。
至此，“鼎晖系”持有美的集团7.82%股权;珠海融睿及其关联方亦持有13.33%股权。
那一阵子，外界纷纷质疑，这些PE收购集团股权，日后怎么退出?
其实，明眼人一看就清楚，鼎晖们是希望分羹美的集团整体上市的红利。
时过境迁，如今看来，当初那些担忧有些“杞人忧天”。
2013年4月1日，美的集团发布整体上市方案，拟通过吸收合并美的电器（000527）完成集团整体上市。
4月22日，整体上市方案在美的电器股东大会上高票获得通过。
6月27日，顺利获得证监会审核通过，有望在2013年三季度完成集团整体上市。
这意味着，鼎晖因此将获得退出通道，为PE参股上市公司提供了最新案例。
这样的潜伏整体上市模式，能不能成为PE同行借鉴和复制的标本?
未来以央企为主力的整体上市是否蕴藏着新的掘金机会?
案例
鼎晖精准布局美的
2011年底，鼎晖出手入股美的集团，然后力推其整体上市。
此模式被誉为“自上而下”式，如今这一案例，或将成为经典案例。
谈及此，不少PE机构的合伙人纷纷感叹，“艳羡足以，一般PE机构难以复制。
”
其实，鼎晖此举起初在业界颇具争议。
德同资本创始合伙人邵俊就曾表示，PE入股上市公司大股东的首要问题是退出方式不明确。
“目前旗下拥有一块很大的上市公司，且能够做到集团整体上市的案例已经不多。
因此，PE若企图通过集团整体上市方式实现退出需做好长期的打算。
”
尽管鼎晖的醉翁之意昭然若揭，就是冲着美的集团整体上市的预期而去，后来的事实证明也是成功的，但就当时来看，是不是一步险棋呢?
在整体上市的路上，不乏秦川发展大股东整体上市失败的前车之鉴。
据此前媒体披露，秦川发展此前流产的整体上市方案，主要原因就是方案未考虑到PE机构的退出问题，而遭到PE股东极力反对。
不管怎样，这一年多来，鼎晖
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