目标管理法在鹿城区城市管理与行政执法局的应用.docx
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目标管理法在鹿城区城市管理与行政执法局的应用
目标管理法在鹿城区城市管理与行政执法局的应用
【摘要】：
如何对城市管理工作的实施过程和执行结果进行考核和评价，是城市管理必不可少的最后环节。
面对一直以来城市管理绩效考核存在指标体系缺乏针对性、未能及时体现平时工作考核的作用、领导责任没有完全落实以及考核结果难以兑现等问题。
为此，应在原有相对静态的年度绩效考核基础上，实施相对动态的基于目标管理的绩效考核机制，把抓机关管理与抓执法队伍建设紧密结合起来，建立权威制约的领导机制，健全目标明确的责任机制，强化督查考核的监督机制，完善奖惩兑现的激励机制。
真正做到督事、评绩、考人、奖惩“四位一体”，切实发挥考核工作的激励作用。
否则，目标落空，从根本上失去城管的意义。
【关键词】：
城市管理目标管理绩效考核
【正文】：
随着现代化大都市进程的不断推进，城市发展的重心已全面转向经济与社会的和谐发展，城市管理工作日益精细化，这对提高城市管理效率、扩大公共服务范围提出了更高的要求。
如何对城市进行更好的管理？
使城市管理执法主体自觉主动依法行使行政职权，提高工作效率和社会效益，更好使城市优化、美化、洁化、绿化和秩序化，更好地教育、引导、规范、惩处城市各自然人和法人，提升城区文明软实力。
笔者认为，应实施城市管理工作目标管理绩效考核工作机制，突出目标管理法，客观准确的反映出各执法队员的工作业绩，并且以考核结果作为调整队员的职务、级别和工资以及队员的奖励、培训、辞退等管理工作的依据，否则，容易使城管队员考核出现走过场，进而影响考核工作的健康发展。
实施城市管理工作目标管理绩效考核工作机制，有利于城管执法部门在思想上、精神上为组织下一年度各项管理目标做好准备，有利于提高城管执法队伍的素质、城管执法部门办事效率和完善政府职能，有利于人民群众及时了解城管工作的进展动态，真正实现社会监督。
鉴此，本文力求通过对鹿城区城管与执法局基于目标管理的绩效考核体系的应用进行分析，并因此提出一些对策和建议，为政府部门的决策提供一定的理论依据。
一、绪论
（一）目标管理法（ＭＢＯ）的概念与特点
1.目标管理法的概念。
目标管理法（ManagementbyObjectives）（以下简称ＭＢＯ）概念是美国管理专家彼得•德鲁克（PeterDrucker）在1954年出版的《管理实践》中率先提出来的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
”德鲁克还认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。
因此，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
ＭＢＯ属于结果导向型的考评方法之一，体现了现代管理的哲学思想，其具体形式各种各样，但其基本内容是一样的，是领导者与下属之间双向互动的过程。
其过程是通过组织中的上级和下级一起协商，依据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，共同决定相应的部门目标及具体的个人目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并以此制定的目标来衡量组织经营、评估和奖励每个部门和个人贡献的绩效考评依据，并且定期检查完成目标进展情况，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关工作上的可能性。
2.目标管理的特点。
ＭＢＯ指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它是一个全面性、全员性、激励性的管理方法。
可概括为：
（l）重视人的因素，强调员工参与和团队合作。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的；
（2）注重系统方法，建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系；（3）重视成果，强调结果和目标的激励作用。
在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强，过程是以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
评定目标完成程度的标准就是工作成果，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。
（二）鹿城区城管执法局应用ＭＢＯ的意义与必要性
如何定期对执法队员的工作绩效状况等进行科学的考核，以此来了解执法队员的实际能力及其与组织期望的差距？
引入MBO管理是非常必要的，它是超前性的、系统整体的、重视成果的以及重视人的管理，它按照一定的制度、方法和程序进行全面科学管理，为正确和客观评价执法队员提供了依据，进而有效实现全局人力资源的合理配置。
1.应用ＭＢＯ是优化执法队伍的重要手段，克服了传统执法队伍管理的弊端。
传统管理主要有两大弊端：
一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
而应用MBO有利于克服这两大弊端，从而提高了对执法队员管理的穿透力和工作效率：
首先，面对日益复杂的现代城市管理工作，应用MBO可以科学地评价执法队员适应新情况、处理新问题的能力，促使执法队员自主超前评估和计划各项任务，提前介入工作使工作有计划和预见；其次，ＭＢＯ法通过层层分解目标，强调领导、执法队员、群众等多方主体的主动参与，促进了领导者与队员的相互了解和信任，形成一种合理的互动，使工作进入良性循环。
2.应用ＭＢＯ法是加强执法队员监督的重要手段，使个体的能力得到激励和提高。
执法队员目标管理绩效考核可以阻止那些与执法部门目标相冲突的行为,区局通过目标考核对执法队员的各方面状况作出鉴定，并可以由此采取相应的措施奖优罚劣，调节和规范执法队员行为，强化对队员的监督。
促使执法队员正确行使国家权力，为了更好地完成个人目标和履行职责，必会不断提高素质以适应环境的变化及工作新要求。
3.应用ＭＢＯ是提升全局行政效率的重要前提，保证各项任务顺利完成。
ＭＢＯ无疑对提升执法部门的行政效率具有积极的促进作用，目的是通过鉴定执法队员的工作绩效，对其起到激励和督促作用，帮助其改进不足，由此提升全局的整体效益。
它不同以往的那种只重视按照规定的工作范围、工作程序和方法进行工作的做法，而是同客观的评价基准和奖励相配套，在全局总目标与各层级队员目标各自明晰、直接关联的基础上，激励他们为实现自己的目标而努力工作。
4.运用ＭＢＯ法进行管理，促进和改善执法队伍间的人际关系。
根据目标进行管理，全局的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：
一方面，目标制定时，上级为了让队员真正了解组织希望达到的目标，必须和队员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识；另一方面，每个执法队员的目标根据整体目标而制订的，形成各司其职，各负其责，防止相互推逶。
二．鹿城区城管与执法局绩效考核应用现状与问题
（一）目标管理绩效考核应用现状。
目标考核以实事求是、注重实绩、科学合理、简便易行、客观公正为原则，坚持定量分析与定性分析相结合、平时考核与年终考核相结合。
1.保证实施。
成立以局长任组长、局领导班子成员为副组长、各相关考核科室负责人为成员的考绩工作领导小组，领导小组下设考绩办，分管领导任办公室主任，负责对下属各中队日常考核工作。
各中队成立专门小组，负责落实中队队员的考核工作。
考绩工作实行日常督查、按季考核和年末考核有机结合，年初提出考核目标，逐项将年度工作目标分解落实到中队，中队再落实到分队和人，明确责任领导和具体工作人员，平时各中队自行进行自查自评，局考绩办按季组织考核，考核结果作为半年度和年度考核的基础依据，同时加强日常管理，对推进慢、进展不理想的重点项目，考绩办要向分管领导报告，及时督促解决具体难点。
2.根据工作难易程度，从统一模式管理转向分类管理。
首先，对考核对象进行分类，区局注重对中队考核，中队注重对队员考核。
区局将下属各中队根据工作性质不同分为直属中队、城区中队、城郊中队三类，分别进行考核排序。
中队长、副中队长考核等次由局考绩办依据所在中队在全局的排名和档次确定，中队队员（包括内勤、文书）考核等次由中队负责评定。
其次，按照“条块结合、业务为主”原则，共同设置下属各中队业务考核项目，并根据各中队工作性质及目标不同，加权分值进行分类考核。
说明：
1.城郊中队目前尚未开展行政审批工作，其得分为其他有开展该项工作中队的平均值；2.重案中队目前无督查督办事项，其得分为机动一中队、机动二中队的平均值
3.逐项考核打分，分类排名和划分等次，依此决定奖惩措施。
首先，各块目标考核实行百分制计分，根据各中队工作侧重不同，加权各分值折算成百分制，进行总体排名和划分等次，中队根据被评定的等次，再对队员进行考核。
执法中队目标管理考核评分标准
其次，根据季度考核和年终考核，计算各执法中队目标考核完成情况，分别确定中队年度考核等次：
城中14个中队中，第1至3名评为优秀中队，4至12名评为良好中队，13至14名评为合格中队；城郊4个中队中，第1名评为优秀中队，2至3名评为合格中队，最后一名评为合格中队；直属4个中队中，第1名评为优秀，第2、3名为良好，最后一名评为合格。
为防止目标考核出现偏差，各中队如单项工作特别突出的，可以直接评定为优秀，如派驻街道中队参加街道政府年度基层站所评议，被群众评为满意基层站所的，不管在年度考核名次如何，年终定档直接为优秀。
4.多部门考核指导，精细化管理。
区局对各中队人、财、物进行统一管理，并对下派街道中队开展业务指导，年终全局召开汇报会，局属32个科室、中队依次总结一年来工作，对工作中存在不足、下步改进措施及下一年工作目标进行汇报，由局领导、行风监督员、媒体代表以及特约人员组成的“评委”对其工作进行评分，促进工作落实；辖区中队工作接受当地街道政府领导，参加所属街道年终群众评议和考核工作；市局为了全市城管“一盘棋”管理，开展对街道中队进行工作指导，并另外组织季度、年度执法中队考核和排名。
面面俱到各城管执法漏洞，精细化管理。
5.考绩奖惩。
目标考核结果将作为中队及队员年终评先、中层干部调整、干部提拔使用、基层考核奖金发放的重要依据。
各中队在考核中如被发现存在瞒报、错报、漏报行为的，将扣除该项基本分并取消该项评优资格。
考核人员对考核结果出现失误的，将追查考核人员的责任。
考核先进中队优先享受疗养、外出考察等待遇，连续两个季度考核排名城区中队最后两名、城郊中队最后一名、直属中队不合格档次的，由局领导对中队负责人实施谈话诫勉，全年累计末位、不合格达三次以上的，对中队主要负责人进行调整。
年终奖金凭中队考核评定标准发放，优秀中队、良好中队、合格中队分别发年终工作奖110%、100%、90%，队长、分队长、队员分别发年终工作奖占本中队平均数的110%、100%、90%。
被评为“不合格”等次的队员只发基本工资，不享受年终奖，统一参加离岗培训。
（二）目标管理绩效考核应用中存在的问题
针对鹿城区城管与行政执法局绩效考核现状进行分析，主要存在目标管理绩效考核认识态度、目标评估、指标设计、考核标准、考核方式、激励方式等还不够科学。
1.对目标管理方法认识上存在偏差。
首先，区局高中层领导对中队和队员管理认识偏差，错误的将队员目标管理等同于目标考核，而目标考核仅仅是目标管理系统过程中的一个环节，只有把目标管理作为一个系统、一个完整的过程来进行，才能使目标的实现在效率和效果两方面达到合理的统一。
其次，队员对目标管理认同度不够，认为：
目标考核是完全针对我的事情、是和我过不去；目标考核就是领导者和我算总账；目标考核是听领导训斥的时候；目标考核是领导排除异己的好手段；我和领导关系很好，我喜欢目标考核；目标考核是走过场，是浪费时间。
如果队员对某项工作有其上之一态度，那么可以想象这项工作在实施中会遇到多大的障碍，其效果也是可想而知的。
2.目标评估的科学化程度不高。
目前目标评估缺乏系统性，对城市管理目标缺乏整体的分析和评价；目标评估的主体主要是区城管与执法局，社会公众参与较少；评估的内容重工作成绩，轻视执法过程，尚未深人到对工作最终效果的评估，执法理念落后，容易造成合法而不合理的执法局面；评估方式多为“运动式”、“评比式”,随意性较大，持续性、规范性不强；区局目标评估封闭性、神秘性、主观性较强，透明度、公开化和客观性还不够，缺乏必要的社会监督和制约；目标评估各科室工作考核指标系数不科学，没有科学测算各科室、中队的工作总量，工作系数指标目标设计只是凭领导印象，通过局党组会议商定各科室中队的工作系数，而每个分管领导都会说自己分管的线很忙，争取更大的系数，没有科学划定各科室中队工作系数的有效办法，难以解决各科室中队之间人员分配不均导致忙闲苦乐不均的现象。
3.目标考核指标中考核标准惟量化或过于空乏，缺乏科学性。
因为量化好，所以都量化，很少区分具体类型和考虑指标性质。
将许多不能或不易量化的考核项目进行机械地量化，使实际操作困难，层层惟数字论，放弃调控手段，冲淡考核重点，忽视及时发现问题并纠偏的职能。
“惟量化论”的结果往往会最终使中队变成简单的机械运动，只为数字而奋斗，甚至出现造假的行为和现象，整个组织行为遭到扭曲。
其次，是考核指标过于空乏，没有客观的考评指标。
比如“工作有条理性，各项工作安排井井有条"、“工作中积极协调，遇到问题及时向上级汇报”等指标主观性太强，不能量化。
导致考评时考评者不愿得罪人，考评结果趋中现象普遍，或者考核者在进行绩效评价时过多地加杂个人情感，人为抬高或压低中队或队员考核分数。
考核结果不能公平反映中队或队员工作业绩，部分队员对局机关的满意度下降。
4.目标考核指标中考核标准统一化，无法反映各中队不相同的实绩。
首先，考核标准统一化不能真实反映工作业绩。
从往年的考核情况来看，区局属18个辖区中队，3个直属中队，处于同一考核层面，考核标准完全相同，这种一刀切的现象，给最终的考核工作带来了不公平，影响整个考核工作的客观质量。
5.目标考核只讲静态评价，缺乏动态评价。
静态评价是为了把某一城区中队城管与执法状况与其它中队进行比较，以便了解该中队管理状况的客观排名和所处位置，动态评价就是把中队目前工作与它自己的过去进行比较，然后再把它的进步幅度与其它中队工作的进步幅度进行比较，以此来判定该中队的城市管理进步速度。
在城市管理中各中队的城区存在着很大的差别，往往只考虑静态评价，而忽略了对动态评价的考虑，这使大家很难看到城区的前后对比度。
6.层级考核不严格，激励方式有待优化。
首先，对中队考核指标多，而对局机关职能部门考核指标少、力度不够。
对机关科室缺乏能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，各职能科室为主还是对中队进行考核，主要还是凭领导印象年终定档，没有具体的科室考核责任制，导致职能科室工作压力小；而中队不仅不能对各职能科室进行考核，特别是辖区中队还要接受市局、区局、街道政府三重考核，工作压力明显大。
其次，区局侧重对中队考核，轻对队员考核，造成队员只重执法结果轻视执法过程。
某种意义而言，有点“大锅饭”倾向。
虽理论上已要求中队对队员考核，但实际操作中，只要中队考核优秀或良好，中队拥有队员考核优秀的名额就多，造成中队对队员考核好人主义，考核基本走程序，特别在优秀中队中，存在中队考核好，大家考核都好现象，不管某队员平时是不是尽职尽责，就算某队员工作表现确实不好也不会定为不合格。
而如中队考核差，中队拥有队员考核优秀名额会很少，就算某队员表现优秀也只能算合格，特别是同样工作能力和积极性的队员，在不同的中队，考核等次差别大，甚至优秀队员在差的中队只能评为合格队员。
直接反映到年终奖金换算就会存在优秀中队人人得奖，而考绩差的中队队员奖金就少，及大戳伤队员积极性。
再次，层级考核激励方式方法有待改进。
对下属各中队考核结果拉开奖金差距还不是很明显，主要还是侧重精神奖励而轻物质奖励，在目前行政体制下，基层队员晋升渠道狭窄，晋升无望，部分队员抱着混日子来看待工作，精神奖励对他们来说激励不明显，只有拉开奖金差距，才会使整体队伍争先创优。
其次，对这些问题还需要在今后的工作实践中不断地改进和完善。
三．鹿城区城管与执法局导入ＭＢＯ的原因分析和应具备的条件或基础
（一）鹿城区城管与执法局导入ＭＢＯ的原因分析
长期以来，原鹿城区城管执法分局普遍存在着机构庞大、职能交叉、职责不清、目标不明、人浮于事、作风拖沓、互相推诿、效率低下等弊端，往往条块分割，一事当前，先考虑本科室、本中队的小集团的得失，形不成合力，缺乏高效统一的管理系统。
同时还存在着管理工作缺乏规范化、制度化，决策民主化、科学化程度不够，工作程序不严格，主观臆想性强等问题。
相对集中城市管理行政执法权的改革，促进了刚成立的鹿城区城管与执法局改革，只有引进目标管理，才有利于克服城市管理中的种种弊端和职能的转变。
鹿城区城管与执法局根据自身的职能和特点，对目标管理进行具体的运用，即区局根据区政府和市局，制定城管执法目标、将目标分解到局属各单位和中队，然后落实到人，建立目标责任制，对目标执行过程中遇到的问题进行协调，对执行的情况和结果进行检查考核、奖惩，做到责、权、利、效的统一，以保证目标的实现。
1．导入ＭＢＯ有利于进一步转变职能，促使整体城管目标的优化。
目标可以根据其广度和深度分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务。
通过目标的制定，可以把一级政府的战略目标变成分期、分阶段、分部门的具体工作目标。
同时在目标的制定过程中，尽量使个体目标达到优化，从而带来整体目标的优化；其次，目标管理有利于把分力变合力，变为本部门利益奋斗的离心力为总目标实现的向心力；再者，也有利于避免政府工作的随意性和盲目性。
通过由上而下，再由下而上的科学制定目标的过程，可以使城管执法工作实现规范化、科学化、民主化。
从而使管理工作由被动管理变为主动管理，收到纲举目张，事半功倍之效。
最后，通过政府职能的转变还有利于行政机构的精简和合理化，为合理地调整和精简机构提供了科学依据。
2．导入ＭＢＯ促进了计划和任务管理的科学性。
以前城管部门工作中的计划和任务都是指令性、硬压性和硬摊派的，区城管与执法局依靠这些连续不断的大量指令性计划来推动城管工作，容易造成目标任务与实际情况的相脱离，造成决策的失误。
并且这些指令性计划缺乏近期安排，目标重点不突出，考核评价无具体目标。
实行目标管理，便解决了这一难题，它使区局的总目标与下属各中队的目标相结合，把间接管理与宏观控制结合起来，使各级目标和计划任务具有科学性，系统性。
3．导入ＭＢＯ促进了下属各科室与中队之间的协调配合。
区城管与执法局有总目标，下属各科室与中队都有自己的分目标，每个目标都有承办单位落实，如果一个单位不协调，就会影响分目标的完成，进而影响总目标的实现。
因此，目标管理像一个纽带，把每个环节栓在一起，一环扣一环，每一环都不能松套，改变了过去各部门之间各自为政，条块分割，“老死不相往来”的现象，促进了下属各科室与中队间的协作。
4．导入ＭＢＯ具有较大的激励功能，调动了广大执法队员的积极性。
实行目标管理后，把各项任务指标落实到每个中队和人，并授予适当的权力，使之各负其责，改进了工作作风，克服了官僚主义，调动了每个队员的主动性和积极性。
（二）鹿城区城管与执法局导入ＭＢＯ应具备的条件和基础
1.要发挥队员自我管理的主动性和责任感，而不是被动接受管理，被强制工作的人。
要求制定各个工作目标时，要和一定的责权利相联系，使执行者有与责任相对等的控制权和利益，而作为政府机关，鹿城区城管与执法局普遍要求各队员按岗位目标，各负其责，权责相一致，提供实现其工作目标的工作条件，具备了引入目标管理模式的基础。
2.要让中队队员参与制定目标，激发队员工作潜力。
目标管理法的各级目标之所以产生积极效应，是因为各级管理者和职工都参加了目标制定和分解，并为目标实施承担一定的责任。
如果是上令下达，会使上层管理者缺乏责任感，使目标脱离下级的能力，而下级在实施中也没有兴趣和积极性。
目标的制定要遵循SMART原则。
即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。
在执行ＭＢＯ时一定要注意对这一原则的运用。
有时候可以这样讲，没有SMART就没有ＭＢＯ。
为什么这样说？
因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。
如果年度季度考核仍然用“创新、很好、态度”等词汇来应对ＭＢＯ的话，那只能是以失败告终。
面对当前复杂的城市管理工作，只有让基础队员参与和自评制定工作目标，尊重队员，才更好地激发队员主人翁精神，独当一面地投入城市管理工作。
3.要有适时而准确的信息，及时制定执行计划。
只有这样，才能使目标具有先进性和可能性，中队队员的积极性和信心才有可能被激发出来。
虽然ＭＢＯ可以用数量化的东西来衡量，但作为区城管与执法局领导和中队长不可能坐等目标达成，而是要帮助队员来实现其目标计划。
这就要求中队长协同队员一起来制定目标执行计划，这其中可能包括：
执行步骤、完成鉴定和评估措施等。
4.城管执法管理的目标内容要明确。
每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。
这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目标的概况。
这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成情况的好坏。
比如，成本指标制定的太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计划的失准确性，给局机关预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了区局城管目标和中队目标的实现。
5.目标管理法要求以人为本管理，打造与企业任务相通的目标管理责任制。
区局要把各中队的总目标、季度目标、月度目标向队员宣讲，沟通不同意见，而不是过去行政机关命令式指派任务，基层执法队员被动接受任务。
每个科室要将科室目标告诉下属，充分沟通。
因此有人这样形容ＭＢＯ：
就是给部门经理一个机会，坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何，为什么？
本月想做什么、怎么做？
这就给了员工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。
这样比一味地压任务更有利于提高中队队员的工作积极性。
四.鹿城区城管与执法局ＭＢＯ的方案设计与应用
（一）鹿城区城管与执法局目标管理的总体思路
目标管理是一种现代科学管理模式．属于系统管理方法的范畴。
其基本思想是把城市管理与执法看作是目标的控制过程，紧密围绕着确定目标和实现目标来开展一系列的管理活动，在管理中引入竞争激励机制，努力促进各分目标达成，从而保证总目标的实现。
对鹿城区城管与执法局来说，实现目标的中心问题是完成年度区政府和市局目标管理任务，为年度城市管理工作指明方向，并按总目标分门别类各考核项目，分级分解目标以凝聚并激励组织力量，为考核提供标准，确定各目标任务完成的负责人与参与人，确定目标完成期限，按照权责利统一原则，采取各种有利措施、手段、方法推进工作，在目标实施工作中，做好跟踪检查，及时反馈保证年度目
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