完美团队-角色分析.ppt

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世上没有完美的人，也就没有完美的世上没有完美的人，也就没有完美的团队。

了解四种类型的人，建立一支团队。

了解四种类型的人，建立一支互补型团队。

互补型团队。

完美团队完美团队一提到团队，你脑海里可能立刻勾画出完美团队的形象：

团队队员独立自主、聪明伶俐、宽宏大量、可以迅速填补其他人留下的空缺。

你需要完全抛弃这个念头。

你有可能活到100岁，但你绝不能相信完美团队那样遥不可及的事情。

完美团队需要有完美的人，他们的自我和个性已融入到团队的更大目标中。

现实中的团队-你的团队-是由有血有肉的、存在很多缺点的人组成。

即使他们是你亲自一个一个挑选出来，仍然可能有你（或者其他队员）难以相处的人。

认识团队不同角色存在的差异认识团队不同角色存在的差异事实上，你团队的人同其他地方的人一样，他们可能在某一两个领域非常聪明，但在其他方面-甚至关系到你团队成功的方面-表现中庸，乃至低下。

每个团队都有它自己的强项弱项。

在你的团队里，可能有严重病态人格的成员，有你不能忍受的成员、有曾经业绩辉煌但现在大脑生锈的成员，有反复无常、没有主见的成员。

只有当你认识到这种差异，努力去了解差异并把差异当作一件好事时，团队才能取得成功。

了解人类个性全的一种方法是行为区。

行为区让你用团队成员的眼光看待事情，了解他们的需要和喜好；行为区也鼓励你去对其他人的本性和喜好充满好奇，并尽可能接纳它们。

一旦你做到了这点，你会发现他们会反过来接纳你。

认知行为类型认知行为类型行为区通常分为四种：

分析型、友善型、分析型、友善型、司机型和表现型。

司机型和表现型。

分析型分析型分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，因为他们在事情上投入时间、思考和理性推理。

他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点-他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。

当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。

可以用来形容分析型的人的词有：

挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。

友善型友善型友善型的人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。

他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。

正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。

诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。

他们最大的优点是了解各种关系。

当身处险境，他们的反应通常是屈服。

描述友善型的人的词有：

顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。

司机型司机型司机型的人是地道的“让我来”的人。

他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。

他们最大的强项是：

追求结果。

如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。

司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。

当身处险境，司机型的人会变成暴君。

用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。

表达型表达型表达型的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。

他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。

如果你想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。

当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。

但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。

易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表现型的人的一些形容词。

基本指导方针基本指导方针你可能在你的团队中发现所有这四种行为类型的人混合在一起，期望相互交流。

这是一个很合理的期望，但你敢不敢将分析型的人与表现型的人安置在一个房间、将司机型的人与友善型的人安排在一起、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？

这正是大多数团队的现状-将个性不相配的人奇怪地组合在一起。

因此，你面临的问题是如何创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。

以下一些技巧可以帮助你解决上述问题：

以下一些技巧可以帮助你解决上述问题：

对于分析型的人对于分析型的人对于分析型的人，你必须努力：

事先准备好你的问题；不要着急，但是坚持不懈；支持他们的原则，表明你重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外的好事情发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，做说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则他们会记住并记恨你。

对于友善型的人对于友善型的人对于友善型的人，你必须努力：

首先行动，表示你对任务和对他们的承诺；表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用如何提问，引出他们的意见；清楚说明你要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要作保证。

对于司机型的人对于司机型的人对于司机型的人，你必须努力：

简明扼要、直截了当，效率当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将你的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述你的事实；有礼貌，不要摆出老板的架势，司机型的人不愿被其他人驱使；问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；如果你有不同意见，要对事不对人；如果你同意，则对事又对人都要给与支持；列举出目标和结果来说服他们，结果说明一切。

对于表达型的人对于表达型的人对于表达型的人，你必须努力：

在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们并要生动；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；要不慌不忙，他们在不着急最有效率；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人为事例，来支持你的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；表示尊重，千万不要以居高临下的口气对他们说话。

培养团队精神培养团队精神让我们对这个行为模式进行严格测试：

在融合不同种族和性别的团队中，它是否可行呢？

回答十分肯定。

在任何特定的文化中，不同种族的男人和女人的行为区没有什么规律。

男人并不都是司机型，而女人也不都是友善型。

大多数人在正常范围内，你只要了解他们的不同并知道你想从他们那里得到什么，就可以应对。

一旦上路，你就可以在工作中应用，并成功解决问题。

在你开始了解其他人时，从支持他们着手比较容易。

你希望团队取得成功，并不只是为了这个团队，也是为了团队中的每个人。

这是团队精神的基础：

学习和自发地依照自己所学行事。

团队成功的关键团队成功的关键学习的意愿听起来不算什么，但它是团队成功的关键。

没有这个意愿，所有的培训、奖励和赏识、会议、声明、周末娱乐等等都变得毫无意义。

任何一支团队都不能违反自身的意愿。

团队要想达到这种自愿的状态，只有一条途径，即相互学习、相互关心，而且这两者缺一不可。

没有学习、了解和有关信息，就不会有关心；而人们如果决心不去关心他人，也就不需要学习任何东西了。

以此方式发展你的团队，你们就不需要特意相互喜欢，但你们必须相互了解、相互重视他人的能力和个性。

与团队成员妥协、尊重他们、理解他们，那么你们就可以共同推动团队目标前进。

威尼斯酒店的互补型团队威尼斯酒店的互补型团队互补性团队不仅要从个性出发，还要从文化、经验、教育等方面进行互补。

深圳威尼斯酒店座落于深圳华侨城，是一家开业仅一年的高档酒店。

其投资方为华侨城集团，由著名的酒店管理机构六洲集团管理，其独特的身份决定了它从一开始就是一个典型的“混血儿”。

酒店管理层由来自德国、美国、新加坡、中国香港、菲律宾和中国大陆等多个国家和地区的人员组成，成为一支名副其实的“多国团队”。

以下内容为酒店总经理PeterPollmeier从他自身实际的管理经验出发，对互补型团队的理解。

组建成功团队的三大原则组建成功团队的三大原则Pollmeier先生在中国已经工作了12年，并娶了一个中国太太。

之前他在欧洲和澳洲的酒店工作了多年，在美国接受过培训，是一个不折不扣的文化混血儿。

他认为，总经理主要的工作就是组建一个成功的管理团队，而他的三大原则是存同求异、交流学习和本土化三大基本原则。

存同求异原则存同求异原则在一个团队中，互补涉及到成员之间文化背景、从业经历、个性特点和管理风格等诸多方面的内容，要在存同的基础上，主动求异。

威尼斯酒店的管理层以来自欧洲、美国和亚洲三个地区为主。

从酒店行业来讲，欧洲的特点是讲求高标准、高质量和高规格，文化气氛浓厚，尊重客人的身份和地位，管理上追求一丝不苟。

美国的酒店则最关注成本底线和赢利能力，管理上追求高效率、高利润，在此前提下，鼓励创新和发挥。

而以中国为代表的亚洲，人文气氛浓厚，管理上讲求亲和力，因此关系是国外经理人必须学习的课题。

西方强调团队协作，中国则看重个人奋斗。

这些管理风格和文化本身没有先进与落后、好坏优劣之分，它们是相互补充、互相融合的关系。

在招聘副总经理时，最终选择了在美国生长的法国人。

来自香港的财务总监是个典型的东西结合体，熟悉东西方的财务制度，既能按照国际标准进行财务管理，又可按中国习惯进行运作。

主管餐饮的总监来自亚洲酒店相对发达的新加坡，部门配备了中国本土和澳大利亚的顶级厨师，以满足中外客人的不同需求。

销售总监是在新西兰工作多年的菲律宾人。

这种文化熔炉将世界各种管理风格汇聚到威尼斯酒店这个大家庭中。

交流学习原则交流学习原则不同的文化、知识经验和风格其实是公司宝贵的财富，但如果这些互补型资源彼此孤立、不能很好交流和沟通，它们无法发挥应有的作用。

理想的做法是，团队成员之间彼此沟通、互相了解和学习，将自身的独特资源和同事分享，让这些资源在团队内部合理流动。

团队中的这种资源流其实是知识管理的重要部分，它在互补型团队中的作用更加明显。

管理多国团队的资源流，挑战是显而易见的，对一个新的团队更是如此。

在团队组建之初，大家彼此了解不多，文化背景不同，价值观念迥异，难免存在互相排斥的现象。

如何在互补型团队中保证成员之间分享彼此的资源，就成为摆在总经理面前最紧迫的任务。

为了使团队成员尽快融合，酒店聘请了专业的团队教练来把关。

包括总经理在内的所有员工，分批参加各种形式的野外团队拓展训练，通过游戏、竞赛等各种活动，成员之间打破了的职位、国别和文化的界限。

在这些活动中，管理层和员工一道，人人平等，为了共同的目标同甘共苦，彼此增进了解加强友谊，消除了沟通时心理上的障碍，培养了团队合作精神。

交流和沟通的畅通是互补型团队的最大挑战。

物以类聚，人以群分，拉帮结伙的小圈子不利于团队的整体利益。

酒店每天的晨会、每周五的部门经理例会和每月的中高层会议，疏通了各级交流的渠道，鼓励各级、各部门的员工横向和纵向沟通，倡导一种团结合作、开放透明的氛围。

本土化原则本土化原则互补型团队的建设需要以本地具体环境为根本，以尊重本土文化、发挥本土员工优势为指导思想，西方管理再先进，也需要结合中国的实际才行，否则无异于舍本逐末，必败无疑。

中国员工在此得到极大的重视。

威尼斯酒店的中层管理团队以本土职员为主，他们本身有本土的实践经验，在该酒店的工作中，又接触到西方先进的管理理念和实践，如果能将此和中国实际相结合，必将成为酒店的中坚力量。

本土员工的提拔是酒店发展的一大战略。

中国本土优秀员工不少，他们不仅了解本地文化，而且具备很强的学习能力，接收新知识的能力很强。

酒店有意识地培养部分有潜力的本地员工，并分批将其送到国外培训，使他们逐步将中西方的管理融会贯通。

外方人员会逐步让位给中国本土队伍，但无论谁走谁留，先进的、合适的文化将根植于此，并发扬光大。