巨人集团案例分析.pptx

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巨人集团巨人集团成？

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+1989年，推出桌面中文电脑软件M6401，4个月后营业收入即超过100万元。

随后推出M6402汉卡。

+1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：

同年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首：

史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。

中央领导纷纷视察巨人。

+1994年初，巨人大厦一期工程动土。

史玉柱在一次全体员工大会上直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构想。

同月，巨人推出脑黄金，一炮打响。

史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。

+1995年5月18日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，一次性推出电脑、保键品、药品三大系列的30个新品，投放广告1个亿。

不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000箱同年，史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。

败！

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+1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金未填补到巨人大厦的建设中。

保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。

+1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款，巨人与媒体的关系迅速恶化，媒体地毯式报道巨人财务危机。

巨人被迫在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉，这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。

不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。

背景背景+巨人集团在史玉柱的带领下通过M-6401获得了第一桶金，之后的M-6402和M-6403使得巨人集团成为了中国最大的电脑软件生产商，史玉柱也因此获得了多项殊荣。

但在成功之后，史玉柱却因为领导视察而建立高楼，没有考虑到公司的经济，导致公司经济的危机，并且错误的根据美国电脑公司破产而转行去生产保健产品，做了大量的广告，增设了许多的子公司，但大厦建立的资金却拖后了公司的发展，公司也未能及时建成大厦，引起了购楼者的不满，使得公司声誉下降。

之后，巨人集团还被迫向哇哈哈公开道歉，让巨人集团的声誉更降一筹。

多方面的因素使得巨人集团名存实亡。

+问：

巨人集团为何大起大落？

忆辉煌时刻忆辉煌时刻+巨人集团成功的原因分析巨人集团成功的原因分析+1、起步背景的优越性。

起步背景的优越性。

“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。

这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。

+2、知识和技术的支持。

知识和技术的支持。

（史玉柱）在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。

通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。

+3、民营企业家的创业精神。

民营企业家的创业精神。

不仅包括艰苦的努力奋斗还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定赌一把，利用计算机世界先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。

史玉柱没有通过走私、造价、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。

他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。

+4、巨人集团的巨人集团的“多元化多元化”策略。

策略。

电脑方面：

桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：

脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：

70层的巨人大厦。

+5、开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

略。

谈衰败之日谈衰败之日+失败原因失败原因：

+1、超出自身能力斥资建设巨人大厦超出自身能力斥资建设巨人大厦从18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。

单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。

而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。

+2、盲目进军陌生的生物工程领域盲目进军陌生的生物工程领域1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：

跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。

对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。

虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。

生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。

+3、突变式的巨人管理变革。

、突变式的巨人管理变革。

管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。

管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：

2原则来讲，人占了80%，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。

巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。

解决方案解决方案+1、解决资金短缺与协调困难的矛盾问题、解决资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。

生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。

最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

+2、解决集团化管理与财务失控的矛盾问题解决集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。

集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。

没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。

+3、解决公司集团化与财务控制的矛盾解决公司集团化与财务控制的矛盾公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

结论结论史玉柱与巨人集团在大起大落中的表现的确有可圈可点之处，与其去纠结为何成功、为何失败，不如细看如今其种种表现。

时至今日，巨人集团以征途开拓了游戏市场，获得诸多荣誉。

史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。

这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？

启示启示+1、企业发展必须专注核心业务，致力于核心竞争力提高；+2、企业必须要稳步前进，开展多元化战略；+3、企业同时也要完善管理，促进集团整合；+4、企业集团资金必须合理规划，合理利用。

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