浅谈执行小型总承包工程的几点经验.docx

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浅谈执行小型总承包工程的几点经验

目前国内电力建设环境的发生巨大变化，同时国家出台政策大力推广建设工程总承包制，电力设计院的业务范围要在立足传统设计业务的基础上，适应新环境做好升级换代，全面开拓总承包业务。

但因对执行总承包项目的难度、风险及经验等的差别，最终执行结果却千差万别。

根据市政工程公司承揽国电电力大连庄河发电有限责任公司废水零排放总承包项目的经验和体会，提出以下几点需引起关注的重点和要点：

一、熟悉和了解合同

合同是整个项目执行的精神和灵魂。

但由于大多数总包合同的合同洽谈与合同执行往往不是同一批人（包括项目经理），因此在总包项目组组建后，在执行总承包合同前，必须让项目组成员通读合同文本（包括技术协议、商务合同以及合同谈判的各种会议纪要等），这一点非常重要。

在研读总包合同时，应由合同洽谈人员给项目组成员解读合同要点，解释合同条款，尤其是比较特殊的条款，以便在执行过程中引起特别注意。

如项目建设条件中的外部接口约定、设计标准、图纸是否需要第三方审查、系统的验收考核办法、对某些设备的特殊要求、付款方案等。

因为每一个特殊的条款和要求均会引起项目成本的增加或工期的延误。

除此以外，以下几个方面需引起特别注意：

1）设计执行的标准是否明确？

2）对关键设备是否有特殊要求？

如要求进口或国产？

3）对主体结构的要求要明确？

如钢筋混凝土还是钢结构？

内外装修标准？

4）对系统的电气和自动控制水平约定要明确。

防止出现独家采购，不能在后期控制采购和安装造价。

5）验收与考核的具体办法。

6）合同工期与计算依据。

7）执行合同外工作的原则约定。

8）付款方式与罚款条款。

上述几个要点均会导致工期的延长，同时还会导致工程造价的大幅提高。

为此，为规避风险和在合同谈判期间就取得有利条件，最好是执行项目的主要成员也参与合同谈判的全过程，尤其是项目经理和技术经理应该全程参与，这样既可把控好技术方案，又可掌控好商务条款。

二、科学合理组建项目执行组织

强有力的项目组织是保证项目成功的关键。

所以一旦总包合同签订并生效后，就应必须立即组建项目执行班子并立即启动项目的执行。

一个总包工程的常规组织机构至少应包含如下机构：

1）项目经理；

2）现场经理（根据执行项目的复杂程度和执行期限确定）；

3）项目副经理（根据执行项目的复杂程度和执行期限确定）；

4）设计或技术经理；

5）采购经理；

6）土建经理；

7）安装经理；

8）调试经理（根据执行项目的工艺复杂程度确定）；

9）商务经理。

当然，为降低成本和提高工作效率，人员可一人多职，管理职能偶尔交叉也是在所难免的。

但必须在项目执行前与项目组成员签署相应的协议，以便对项目组成员实行科学管理，合理分工，做到职责到位，做到不管项目组成员人数几何，项目执行中对应职责要有人覆盖，不能出现职责真空。

但是随着人员精简，个人职责增加，对应的薪酬需要考虑增加，否则很难招聘到合适的人选，尤其是项目期间聘用人员。

三、成本风险的控制

从的总包项目的执行来看，成本风险的控制主要应把以下几个方面作为重点：

1、总包合同的谈判

总包方与业主方之间的依据是总包合同文本。

需要在合同谈判时特别注意约定和说明几个方面的内容，在最终形成总包合同前的成本测算和各种风险的考虑，如总包范围的约定、项目现场边界约定、设备的约定、验收指标与考核办法、付款方式与罚款及质保金的数额等。

合同洽谈也非常重要，它是合同执行的灵魂。

因此，建议执行项目的主要成员也要参与合同谈判的全过程，尤其是项目经理和技术经理应全程参与。

2、工程设计

工程设计是整个工程建设的龙头，其中工艺设计是所有设计的龙头，更为重要。

设计院转型做总包工程具有其他类型公司不具备的掌握设计的先天优势，要充分发挥设计院的这项优势，必须引起所有设计院同事们的注意。

通常设计文件完成后该项目的总成本也就基本确定了。

因此，要执行好一个总包工程，必须组建或选择一个经验丰富、仔细认真、服务到位的设计组或设计单位。

设计部应从项目的特殊条件和合同规定着手，在满足合同要求的前提下，“量体定做”一套设计文件。

从设计角度看有以下几点需要注意：

1）应根据项目的总包合同性质来把握设计指导思想。

如EP和EPC项目的设计思路是不同的。

2）应熟悉合同规定的设计标准。

如合同中对设计标准有特殊要求的，则需严格按合同要求的标准进行设计，否则无法通过业主工程师或咨询公司的审核。

3）必须最大限度地做好设计优化工作。

设计工作又是一个项目的灵魂，虽然设计费仅占一个项目总投资的1~2%，在主要配置已经确定的总包项目中，设计优化显得更加重要。

设计优化做的好，是对整个总包工程的推进是有利的，即使总包合同中的PC两项是分包模式执行，好的优化，低的费用支出，较高获利的空间，对于分包是有利的，分包做到了有利可图，其实对于总包执行单位也是间接有利的。

因此，一个好的总包项目，设计优化工作必须花大力气做好。

3、设备采购

设备采购成本往往要占EPC项目总成本的一半以上，因此设备采购也是控制项目成本的关键点。

设备采购的依据就是总承包合同和设计文件，必须以总包合同的约定和施工图设计文件为依据进行设备采购，在确保满足技术性能要求的前提下不放大、不多采购。

但由于在签订EPC合同时，尚未开始设计，业主只能给出项目功能性描述，而对于采购的具体范围、规格等并不能在合同中不能表述得那么细，这就给未来项目执行隐患。

作为总包方在设备采购招标阶段，要充分考虑设备价格的风险因素。

4、现场施工组织

对于一个EPC项目，现场的施工组织尤为重要。

组织好了，不仅可大大降低现场的施工机具与人员费用，提高施工质量，同时还可大大缩短施工周期，并减少安全事故的发生。

总包现场的施工组织管理难度很大，其中安全生产十分重要，要作为头等大事来抓，杜绝安全事故的发生。

现场施工组织的关键在于摸索制定出合理严密的制度、培训精干有利的现场管理人员、养成一丝不苟、严肃认真的执行态度。

5、现场签证

做总包项目，现场的一些变化等导致的现场签证都会导致费用的增加，因此现场签证也十分重要，作为总包方可以拿现场签证向业主索取和增加费用。

对于可能发生的变化，项目组要提前预判、有预案、变化发生时签证汇报及时准确。

同时要赋予现场项目组处理一定额度范围内的变化的权利，及时有力的处理现场突发情况，保证项目顺利实施。

6、项目现场群体的稳定性

由于总包工程的执行时间往往会比较长，至少一年以上，有的项目甚至要拖到3~5年。

项目启动后，必须时刻注意执行现场的群体稳定性，尤其是农民工工资是否及时足额支付的问题，做好保证群体稳定性预案。

一旦出现不良动向，要及时启动应急预案，采取极有利的措施加以解决。

7、分包合同管理

设计院承揽小型EPC总承包工程不可避免的要对其中的P或C做分包处理。

分包之前一定要在总包合同中有相关分包约定，确定分包单位后要及时在业主方备案。

签署分包合同是必须考虑到总包合同执行过程中的所有工作范围，必须保证分包合同内容是覆盖整个总包合同各种规定的需要分包完成工作范围，并对可能遗漏项有原则性约定，避免分包执行过程中出现工作范围真空，合同纠纷等问题。

降低项目风险。

8、E、P、C三方协调

总包工程的顺利实施，需要E、P、C三个环节的密切协调，如果协调不顺，会出现部分环节窝工，影响总工期的风险。

总包方做好协调管理工作的基础是在基于总包合同规定的一级进度要求的上制定可以执行的二级进度计划，此计划的制定除了反映总包方对进度的要求外，还要尽可能争取到E、P、C三方的认可。

按计划执行项目，并在项目执行过程中根据项目管理计划和实际情况及时跟进和调整，减少项目的进度负面风险。

9、管理流程简化

小型总包工程的虽然具备普通总包工程的所有特点，但是其短平快的特点更为显著。

建议公司对于小型总包工程的管理流程可以更加扁平化，适应小型总包工程的短平快特点，对小型总包项目的风险控制更加及时、有力。

总之，要执行好总包项目，需考虑到各种风险因素，尽量及时规避风险。

保证项目按期合格交付，实现企业执行总包合同的利益。