以奋斗者为本第一章解析.docx
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以奋斗者为本第一章解析
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1什么是价值
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。
只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
（来源：
《华为的红旗到底能打多久》，1998）
企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
（来源：
《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。
在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。
（来源：
电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）
1.1.2活下去是企业的硬道理
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。
（来源：
《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
（来源：
《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）
华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：
任正非在IPD动员大会上的讲话，1999）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
（来源：
《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是企业的硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。
有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。
（来源：
《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。
活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。
活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。
因为它每时每刻都面对外在不断地改进和提高的过程中才能活下去。
（来源：
《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。
（来源：
《华为的冬天》，2001）
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来想，怎么样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
（来源：
《华为的冬天》，2001）
我们还要指出，活下去才是硬道理。
华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。
我们不是做院士，而是工程商人。
工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。
（来源：
《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。
（来源：
《人事驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清楚影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。
历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，含孤儿变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中小时在历史风雨中。
前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
（来源：
《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。
要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。
要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
（来源：
任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
1.1.3企业的一切互动都应导向商业成功
华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。
（来源：
任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997）
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。
现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。
我们追求什么呢？
我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。
（来源：
《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们将按照我们的实业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
（来源：
《华为公司基本法》，1998）
我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。
（来源：
任正非在上海研究所的讲话，2007）
成功的标准只有一个，就是实现商业目的。
其他都不是目的。
这一点一定要搞清楚。
我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
（来源：
任正非在上海研究所的讲话，2007）
公司的最终目标只有一个：
商业成功。
（来源：
EMT决议[2008]031号）
任何先进的技术。
产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。
（来源：
EMT纪要[2008]041号）
我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。
利润最大化实际上就是榨干未来，上海了战略地位。
深淘滩，低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。
（来源：
任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
公司的生存发展需要利润，但我们强调深淘滩，低作堰，只赚取合理的利润。
我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。
（来源：
EMT决议[2011]052号，关于正确理解以客户为中心的决议）
1.2价值创造的来源
1.2.1只有客户成功，才有华为的成功
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
（来源：
《华为公司基本法》，1998）
顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
（来源：
《华为基本法》，1998）
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。
（来源：
《高层拜访重在“卖瓜”》，2000）
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务？
客户是我们生存的唯一理由。
既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。
（来源：
《华为公司的核心价值观》，2007年修改）
1.2.2价值创造的辩证关系
只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。
这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。
公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。
要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。
平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。
只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。
为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。
实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。
客观上实现了为国家。
（来源：
《走出混沌》，1998）
为客户服务是华为生存的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来：
就是客户的价值最大化。
有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。
因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会在买公司的设备，我们也就活下来了。
我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。
（来源：
任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客户上是为国家、为人民。
但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。
没有为客户服务，主客观都是空的。
（来源：
任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。
（来源：
《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012）
1.3价值创造的要素
1.3.1劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。
华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。
这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。
（来源：
《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重新正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简简单单仅去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。
因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比重是很小的。
以华为公司为例，它的R&D人员占40%，市场营销人员占到35%，真正的生产人员只占15%，而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到，这样的话，整个公司的价值到底是谁创造的？
实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识和企业家这整个价值创造中的租用。
（来源：
《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
1.3.2劳动
在华为应该有这样一个定理：
员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠城市劳动及知识就能赚到钱就说明管理有问题。
一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。
（来源：
《当干部是一种责任》，1996）
尽心与尽力，是两回事。
一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。
要培养一批用心的干部。
用心的干部，及时技术上差一点，也会赶上来，因为也会积极开动脑筋，想方设法去工作。
因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍，而是要把尽心的人提拔上来。
用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。
（来源：
中研传输部汇报纪要，1996）
我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。
你要想成为高级干部就得尽心。
全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。
尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。
（来源：
《按照筛子的思想建设中试部》，1996）
有些员工不负责任，老说流程改了，又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人。
每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法，积极主动地区解决问题，不能让求助的人自己去想办法。
尽心和尽力是有本职区别的，这种区别在评定中一定要体现出来。
（来源：
《尽心尽力地做好本职工作》，1996）
一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。
科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上艰苦奋斗。
为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格更低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑。
他们有的人比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。
评价一个人的工作应考虑这种区别。
（来源：
任正非早期讲话纪要，1996）
我们永远强调的思想上艰苦奋斗。
思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：
思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。
（来源：
《不要忘记英雄》，1997）
一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。
（来源：
《管理工作要点》，1999）
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
（来源：
《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
为客户创造价值才是奋斗。
我们把煤炭洗的白白的，但对胡可没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。
两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？
不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。
（来源：
任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
任何员工，无论你来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长。
（来源：
任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。
（来源：
《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）
1.3.3知识
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。
随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。
这是企业要研究的问题。
（来源：
《华为的红旗到底能打多久》，1998）
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。
而知识经济时代是知识雇佣资本。
知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
（来源：
《华为的红旗到底能打多久》，1998）
对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。
（来源：
《走出混沌》，1998）
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（来源：
《华为公司基本法》，1998）
1.3.4企业家
我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心。
不断开发新的市场与新的技术。
要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃，使一代新人应运而生。
没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。
“狭路相逢勇者胜”。
（来源：
任正非在清产核资动员会上的讲话，1991）
华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓出机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。
（来源：
《融入集体，共同发展》，1997）
关于企业家的含义，美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是这个领域得权威，他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。
在华为公司就能非常鲜明地感觉到这个特点，完全是一种典型的企业家经营方式。
所以，华为公司的成功首先在战略上，第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。
第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用。
所以，企业才能够迅速做大。
现代社会的发展，任何一个组织的发展，没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的，关键是你能不能调动起来。
第三个是压强原则。
（来源：
《抓住机会，调整机制，迎接挑战》，1997）
我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？
就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。
这个管理体系在它进行规范运作的时候，这个魂是永远存在的。
我在十年前学过一篇文章，《华为的红旗到底能打多久》，就引用孔子的一首诗，“子在川上，曰：
逝者如斯夫！
”。
我讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。
晚上我睡觉，但水还自动流。
水流到海里面，蒸发成水汽，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海里，海又蒸发。
这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。
这个“圣者”是谁？
就是企业家。
企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高的威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业家最没有希望、最危险的时候。
（来源：
《在理性与平实中存活》，2003）
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
（来源：
任正非在上海研究所的讲话，2007）
一个领袖干什么？
一个领袖其实就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。
工作就是要找准方向。
（来源：
任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）
一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
（来源：
任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。
思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。
（来源：
任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
1.3.5资本
公司下一步发展离不开资金积累。
在资金来源上，有两种可能性。
第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。
第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。
我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制。
采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。
尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去。
所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。
（来源：
《寻求平衡，比翼齐飞》，1994）
我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。
实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。
外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。
（来源：
《华为公司基本法》，1998）
任正非在《华为公司基本法》起草过程中多次说道，高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本，也包括外部风险资本；在价值分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路。
劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么？
看来是转化为资本。
我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。
（来源：
《走出混沌》，1998）
我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。
我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化，国家化水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在此平台上培养干部、发展新业务，并通过新业务的资本运作来获利。
（来源：
EMT决议[2007]021号，《关于公司全球竞争策略的原则性指导意见》）
1.4价值创造的文化支撑
1.4.1以奋斗者为本
华为是靠企业文化、精神黏合的。
在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。
华为是有良好制约机制的集体奋斗。
（来源：
《集体奋斗发展高新技术产业》，1996）
华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益。
因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。
因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。
服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。
我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。
有一天我们不用服务，就是要关门、破产了。
因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
（来源：
《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）
企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权利再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年再未达成企业共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。
（来源：
《坚定不移地推行ISO9000》，1997）
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。
比如知识是资本，雷锋不吃亏。
立项也是假设，立项后我们用时间去证实这个假设。
假设权必须控制在公司手中。
（来源：
《思想权和文化权是企业最大的管理权》，1997）
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。
那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。
（来源：
《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化。
如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡。
“从心所欲而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。
自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就有狼群自动实现综合
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