我国连锁零售业发展中的困难与问题分析.docx
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我国连锁零售业发展中的困难与问题分析
我国连锁零售业发展中的
困难与问题分析
张巨才
（河北师范大学传播学院河北石家庄050091）
【摘要】：
连锁经营是企业经营的创新形式，现代商业的“第二次革命”，在世界范围内迅速发展，我国近两年的发展尤为迅猛，成为当前的经济热点和焦点。
但我国的连锁经营面临体制、市场、经营管理、跨国公司威胁等方面的困难与问题。
【关键词】：
连锁、零售业
当今是终端制胜的时代，也是终端创造神话的时代。
作为零售商的沃尔玛（Wal-mart）已连续三年雄踞世界500强排行榜榜首，而沃尔玛公司领导核心沃顿家族五人包揽了《福布斯》2002年全球富豪榜的第7至11位,成为世界上最富有的家族。
而从沃尔玛1962年诞生到今天不过30多年的时间。
作为传统产业，作为零售业，一直被世人视为小产业，与其它世界500强相比，真正是创造了世纪神话。
实质上这是连锁经营创造的神话。
沃尔玛创造的神话，激起全世界连锁经营热潮。
开放的中国，与国际加速接轨的中国，受沃尔玛的鼓舞，商业连锁近年在中国遍地开花，迅猛发展。
据中国连锁经营协会提供的数据显示，2001年我国连锁百强总计实现销售额1620亿元，比上年增长48%，远远高于社会消费品零售总额10%的增长速度；2002年，中国连锁百强企业总计实现销售额2465亿元，比2001年的1620亿元增长52%。
同时连锁企业的门店总数达到16986个，营业总面积达1334万平方米，分别比2001年增长29%年和59％。
我国最大的内资连锁零售商联华超市2002年销售总额实现亿元，同比增长30%。
但高速增长的同时，整体经营效率和盈利能力并没有得到相应的提升，部分经济指标甚至出现下降势头。
据权威部门统计，知名企业上海联华、上海华联和北京华联，2001年平均净利润率下降%，2002年仍未好转。
我国连锁商业的发展存在不少问题、面临不少困难。
一、体制制约是中国连锁零售业发展的首要障碍
（一）体制制约首先体现在产权关系上。
企业制度是企业经营管理的基础，产权制度是企业制度的核心。
我国的连锁商业大多是在原来国有商业企业基础上发展起来的，这是我国商业连锁的主流。
产权不清、行政隶属各不相同，容易产生地域分割、各自为政、矛盾重重，淡化企业的内在驱动力。
（二）体制制约还体现在管理体制上。
连锁的实质是企业总部在一处，分店遍布各地，并按市场规律优化布局。
目前，我国分灶吃饭的财政体制、地方所有的管理体制和部门所有的企业体制，导致连锁企业跨地区、跨部门、跨行业发展受到制约。
连锁企业更多的情况是在同一行政隶属关系、同一地域范围内有限发展，形成了“近亲繁殖，就地联姻”的连锁，或是形式上是连锁实际上是各有所属，各行其是，是“连”而不“锁”。
虽然国家已下达文件，规定了连锁企业可以根据不同情况既可以由总部统一纳税，也可以由各分店分别纳税，但长期以来的思维惯性和行为惯性；利益主体的不同容易产生人为障碍遍设，产生更难以处理的隐形壁垒。
二、市场与环境制约是我国连锁零售业发展的重要障碍
（一）资金约束。
实行连锁经营，要对原有店面装修改造，要建立配送中心，组织货源，等，这无疑需要一笔较大的资金。
据测算，开设一家500平方米的超市一般需投资250万元，装修费、设备费、商品资金的比例分别是20%，32%,48%左右，而要达到盈利的规模数需开设15家超市，需要资金3750万元。
中国经济一直处在“紧运行”状态之中，目前，我国企业自有资本一般不到流动资金的10%,资产负债率高，上市公司寥寥无几，往往是靠拖欠供货商的货款才得以周转。
目前我国连锁企业的规模普遍偏小，许多企业的分店的店铺规模和店铺数量都没有达到国际公认的连锁企业的盈利点（分店规模营业面积500平米以上、分店数量14家以上）。
因此，资金短缺是我国连锁经营的一大制约因素。
（二）技术约束。
资金短缺又直接制约了技术装备、技术投入。
我国连锁业用于技术开发及应用的投资仅占总投资的3%而发达国家则占到30%以上。
（三）人才约束。
中国企业经营环境的制约还体现在人才的供给上。
传统上，零售业是低技术、劳动密集型行业，但是，当零售连锁以后，特别是具有较大规模后，它演变为技术密集型行业。
竞争的激烈化、竞争环境变化的迅速需要企业建立起反应快速、管理科学的信息化管理系统。
今天的连锁商业更需要大批高素质人才。
但我国目前零售业从业人员素质普遍偏低，技术人才匮乏，经营管理人才更是寥寥无几。
三、经营管理的低水平低层次是我国连锁零售业的内在制约因素
（一）首先体现在战略意识淡薄，战略规划不科学，经营定位不清晰，没有鲜明的特色
战略规划、经营定位是任何企业必须解决的首要问题。
在沃尔玛创业之初，美国零售业市场已有了像凯马特、吉布森等一批颇具规模的公司。
但是这些公司均把目标市场定位在大城市，不在小城镇设点。
而此时，迅速崛起的一批小城镇居民的购买力迅速上升。
“为什么美国阿肯色州西北的人们要花更多的钱才能买到在别处廉价的商品呢”沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以此疑问为基点，敏锐地把握这一机遇，把连锁店首先开在小城镇。
沃尔玛的具体策略是以州为单位，以“天天低价”“一站式购物”为旗帜，一县一县的设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。
逐步走向全国，走向世界。
而我国的连锁零售业在此方面还有很大差距，很多企业没有战略意识、定位意识，也谈不上差异化经营。
比如，在战略扩张上，我国连锁零售业基本上是跑马占地式，重外在规模，轻内涵质量，只理解到连锁的优势来源于规模，没有进一步懂得，规模的优势是建立在严密的组织和科学的管理基础上的。
在战略布局上，过多地挤在大城市和东南沿海，上海、广州、北京及东南沿海城市密度过大，西部地区则密度过小。
当前，在我国连锁商业的发展战略上，许多人提出农村包围城市的发展战略，这要慎重对待。
农村现时的购买力能不能支撑连锁商业所必须的每个分店的最低规模，农村交通、格局的分散性对配送的制约程度等方面都要慎重考虑。
虽然中国以把城镇化作为了中国发展战略来实施，但目前中国的城镇化程度还很低，城市发展连锁零售业的空间还很大。
不能生搬沃尔玛的发展之路，要找到自己的发展道路。
比如选址，大家都往闹市中挤，而闹市昂贵的地租使经营成本大大提升，交通管制、人流拥挤、停车困难等又造成购物便利性降低。
而低价、便利是连锁零售存在和发展的根本理由。
深圳最先扯起平价大旗的马尔斯平价超市苦苦经营1年后关闭，究其原因是难以担负每月67万的地租。
闹市是精品店、大件耐用消费品卖场首选之地。
再如，经营定位，一个小区周围有数家超市，但无论商品、服务、价格、开放时间等都相同。
千店一面，定位雷同，是我国连锁经营的又一致命弱点。
（二）在技术操作层面经营极不规范
连锁经营的本质是商业活动的标准化、专业化、统一化。
国际连锁都有明确的操作规范，有高质量的加盟手册、可操作的运营手册，以确保世界各地的门店均是一致的风格和形象。
我国连锁商业在这些经营形式上都难以达到要求。
中国连锁经营协会就国内32家特许经营企业进行调查时发现，有30％的企业没有加盟手册，20％的企业没有运营手册，即使有运营手册，也没有很好地贯彻执行。
有些连锁超市只是统一招牌，统一工作服，而内部的管理机制根本没有理顺，形统一而神不统一。
（三）不能正确处理与供应商的关系
竞争的激烈化、全球化使得竞争的层次由以企业为单位上升到以供应链为单位的竞争，企业与供应商的关系由交易关系上升为战略伙伴关系。
我国零售业专家，中国人民大学商学院副院长、营销管理专业博士生导师吕一林教授在谈到中国连锁商业的发展战略时特别指出，零售业连锁以后，零售商与供应商之间的关系更紧密，相互依赖更严重，发展中国零售连锁要“关注供应链”。
要站在供应链的高度看待零售商与供应商之间的关系，以博弈为策略以战略伙伴关系为落脚点，来处理与供应商的关系。
但是，我国目前的零售商与供应商的关系中，斗争的成分太大，大家更多地看到的是眼前利益，看到的是利润此消彼长的关系，在实际操作中大多通过压制供应商（比如，向供应商收取不合理费用，拖欠供应商货款）来降低成本，减少占压资金。
收取的不合理费用像进店费、上架费、节日赞助费、店庆赞助费等高达十数种，上千万元的货款拖欠达到半年以上。
零售商压榨供货商，反过来，供应商就采取日益苛刻的供货条款和较高的价格来对付，又造成连锁企业经营成本增高失去竞争优势，更易爆发信用危机，形成恶性循环的怪圈。
零售商连锁以后，进货数量上去了，与供应商博弈的谈判砝码更大了，收费项目也就更多了，收费额更高了，拖欠货款数额更大了，时间更长了，那么，离荣辱与共的合作伙伴关系就更远了。
我们来看看沃尔玛做法。
首先，W-mart对供应商平均付款时间是29天，比K-mart提前16天。
其次，沃尔玛特别关注其供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作；促动其供应商进行流程改造，共同研究如何把成本降到最低。
再次，与供应商保持良好的沟通，与供应商共同分享沃尔玛一流的高科技信息手段。
供货商可以直接从它的POS机上得到其供应商品的流通状态，如不同店铺及不同商品的销售统计数量，以便安排生产和供货。
正是依靠与供应商技术上的联网和荣辱与共的战略伙伴关系的长期保持，使沃尔玛能够最大限度的保持产品特别是鲜活类产品的新鲜度，获得最低进货价，这是沃尔玛成功的保证。
（四）信息化程度低下是中国连锁零售业一大弱势
零售商业是传统产业，不是高科技产业，但沃尔玛正是依靠高科技对低科技的传统零售业的武装，在信息化改造方面处于领先地位，才使沃尔玛创造了世纪神话。
1983年，沃尔玛用2400万美元建立了自己的卫星通讯系统，任何一家沃尔玛商店销售任何一件商品都会与收款机相连的电脑记录下来，使沃尔玛的配送中心、供应商及每一个分店的每一个销售点都实现了在线作业,可以随时清点任何一家连锁企业店内的库存、销售和上架情况,调整货车送货的最佳路线。
沃尔玛拥有仅次于美国联邦政府的庞大的信息管理系统，拥有世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。
有研究表明，沃尔玛信息化在每一个关键步骤上领先原美国零售业巨头K-mart十年以上，见下表
Kmart
Walmart
1973年
手工方式销售信息
手工更新存货
手工订单并寄给厂家
1982年自动补货系统
1985年POS系统
1990年销售分析
1973年自动补货系统
1978年POS系统
1980年销售分析
1982年
卫星通讯网络
卡车定位系统
1987年专用卫星
1990年EDI
沃尔玛总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。
强大的技术力量造就了沃尔玛。
相对而言，我国连锁业信息化程度普遍低下，即使有些企业安装了POS系统，也仅发挥着计算器、出纳和打印机的功能，而整体信息传输、资料存储、商品分析、报表编制、市场预测等功能无法发挥，在库存管理、采购与配送管理等方面的应用更谈不上。
（五）采购与配送功能严重滞后
物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛仅在美国就拥有60多家配送中心，每家负责8万家分店的8万种商品的配送，从接到商店定单向生产商订货、取货，到把商品运到零售商店，仅需要2天的时间，整个公司销售额的85％由这些配送中心供应。
5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，可以合理安排运量和路程。
相比之下，我国多数连锁零售业的统一配送率还不到50％，很多还停留在店铺直送型，各店铺重复验货，造成人员和设备的浪费，时间的延误，难以发挥大规模订货对供应商的有利地位。
我国目前的连锁经营在营销手法、电子商务、企业文化建设等方面也程度不同地存在问题。
四、最严重的问题莫过于内忧未除而外患日重的严峻形势
目前世界连锁商业的巨鳄如家乐福、沃尔玛、好又多、普尔斯马特、百盛、太平洋等企业，纷纷在中国抢滩登陆，开疆拓土。
世界第二大零售商法国的家乐福（Carrefour）2002年的销售额由2001年的80亿元上升为120亿元左右，分店达到36家;全球500强之首的沃尔玛已在国内15个城市开办31家连锁店（截止到2003-10－15）。
这些外资企业在规模、资金、品牌、经验、经营管理、人才等方面具有巨大优势。
与此同时一些地方政府为了招商引资的所谓“业绩”而存在不规范操作现象，导致外资企业享受“超国民待遇”。
按照WTO规则规定，到今年年底，我们要完全放开对零售业合资企业的限制，到明年年底完全放开对零售业外资独资企业的限制。
国内连锁商业面临严峻挑战。
总之，如何克服起步晚、起点低的劣势，发挥“后发”优势，是摆在国人面前的一项严峻课题
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12、中国连锁经营协会零售专家勾画2003连锁业发展大趋势 商场现代化2003年05期
13燕妮中国连锁发展之路企业经济2003年06期
14韩力军我国超市连锁业面向新经济时代的营销与发展对策 商业研究2003年10期
作者简介：
张巨才，男，1967年生，河北师范大学传播学院教师，1997年硕士研究生毕业，现为中国人民大学商学院访问学者，师从于营销管理博士生导师、沃尔玛研究专家吕一林教授。
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