移动互联网时代任天堂何去何从.docx
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移动互联网时代任天堂何去何从
企业战略管理
任天堂战略分析
移动互联时代的机遇与挑战
市场营销1201
旷小龙
U201216285
2015-05-08Friday
一、案例综述
1.背景介绍
1.1行业背景
游戏视频行业（以下简称游戏行业）在近几十年取得了长足发展，次时代主机（次世代源自日本语，即下一个时代，未来的时代。
而以高清画质，更快的图像运算速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机）的出现和智能手机的普及，游戏全球化的趋势不可阻挡。
目前，游戏行业主要分为三类，按市场份额分别为：
PC游戏（51%），主机游戏（30%）和移动游戏（13%）。
任天堂就是其中主机游戏行业中的巨头。
1.2公司简介
任天堂株式会社成立于1889年，与微软、索尼并称电子游戏业三巨头，是具有全球影响力的游戏生产商。
如今，任天堂已成为全球最大的电玩游戏机制造商。
2007年，任天堂的市值排在日本第二位。
2009全球最佳企业40强排行榜，任天堂排名全球第一。
2.企业当前战略分析
1.1蓝海战略
2005年2月美国商学院提出的蓝海战略曾轰动一时，在全球范围内产生巨大的影响。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
根据蓝海战略的观点，企业（特别是弱势企业）发展不应该拘泥于原有市场，而是要拓展新市场空间（即所谓的蓝海），通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的部分同质化元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为消费者提供价值上的突破，并对现有市场进行重新规划和排序。
1.2任天堂的蓝海战略
任天堂的决策者多次提到了“蓝海战略”。
其核心是“差异化”和“成本领先”。
具体来看，任天堂希望通过商品价值的差别化而避免和索尼微软等两大对手直接竞争，凭借独有的全新卖点使之成为消费者的全新选择。
至于便携游戏事业，索尼的参入是必然的，任天堂同样无意与之进行硬件指标、价格乃至软件资源等各层面的泥沼化恶性竞争，也计划通过市场定位的差异化来另辟蹊径。
从任天堂当前主打产品Wii为例，没有硬盘，没有DVD驱动器，没有杜比5.1音效，处理速度也不怎么快。
但它同时有以下两个优点：
重大的顾客价值创新，比如游戏手柄；
减少不必要的功能以降低成本，没有硬盘，DVD驱动器等。
利用成熟零件的量大价低而留出了极大的利润空间，巧妙回避了低性能主机的弊端。
1.3蓝海战略的优点与不足
1.3.1优点
任天堂成功的在Wii上运用了蓝海战略，尽管在性能上明显落后于其竞争对手PS3（SONY）、Xbox360（微软），但却创造了销量上的奇迹，从2007年九月的统计数据来看Wii在全球的销量已经达到了1057万台，而比它早一年发售的Xbox360的全球总销量为1051万台，在下一代游戏平台中，Wii的销量领先Xbox360成为第一，而PS3则垫底。
更好的性能意味着更高的操作精度和难度，任天堂避开性能上的竞争，并且主动将性能降到行业标准以下。
但却创新性地研发了体感游戏，大大降低了操作难度，而且其真实感也是游戏手柄不可比拟的。
加之实用软件上的创新，创造了之前没有被创造的价值，得到了消费者的认可。
1.3.1不足
第三方游戏供应商的问题，任天堂在体感游戏方面大做文章，方便了消费者的同时，却增加了第三方游戏开发商的难度，同时由于游戏在微软和索尼的平台上不兼容，导致Wii平台上越来越难出现高质量的第三方游戏。
任天堂从第三方游戏厂商那得到的游戏售卖分成也降低了。
核心客户的流失，核心顾客是很追求感官体验的，对影音效果和游戏可玩性都有很高的要求，操作容易并不是他们追求的。
同时，核心顾客注重游戏的可拓展性，即任天堂自己生产的游戏并不能满足他们的需求，往往从第三方下载游戏。
第三方游戏的减少也逐渐让他们转投竞争对手的怀抱。
蓝海战略实际上是规避竞争，避免竞争对中小企业而言是必须的，但作为行业巨头的任天堂却主动放弃最高端游戏主机的开发，这无疑会降低其品牌竞争力，从长远来看是不利于其发展的。
3.任天堂面临的主要问题
2011年，任天堂出现了自1981年开始公开财报以来的首次赤字。
到2014年，任天堂已经发布了连续三年亏损的业绩。
公司2014财年预估WiiU和3DS销量分别将下降70%和25%。
任天堂面临的不仅是竞争对手带来的挑战，更大的是整个游戏行业生态的变革。
在消费电子领域，因为时代变革而衰败的企业不胜枚举，我们已经看到了诺基亚、摩托罗拉移动部门的易主、黑莓的苦苦挣扎或是不断削减业务的索尼，而在游戏领域，作为百年老店的任天堂能继续走入下一个百年吗。
3.1主机游戏面临PC端的挑战
PC相对主机有不少优点，PC可以随时买品牌机，也可以自己DIY，玩家可以自由地让自己的PC变得足够强悍，比如更换显卡、CPU、内存等。
PC可以选择多种多样的软件、操作系统。
开发者可以有更多的机会为一个平台创造多样的游戏。
从技术需求和操作系统的角度出发，PC玩家可以尝试更多的游戏。
3.1主机游戏面临移动端的挑战
红白机时代，任天堂几乎是垄断家用游戏机行业的霸主，随后的超级任天堂也依然强势。
但在3D和CD-ROM介质流行初期，任天堂固执地坚持使用卡带介质，将霸主地位拱手于索尼，但好在依然凭借NDS守住了掌机领域。
不过，随着iOS、Android移动平台的兴起，构建了一个庞大的移动游戏市场，在过去5年内手游的崛起让游戏行业为之震撼，数据称有93%的智能手机玩家愿意为游戏付费，并且在全球范围内智能手机用户数量将突破12亿，移动游戏将成为三大游戏类别中用户成本最划算、传播最快的。
二、任天堂未来发展战略
1.战略综述
任天堂未来发展战略的基本思路是：
在游戏主机领域，在蓝海保持领先地位，全方位占领中低端掌机和主机市场。
但随着中低端市场被移动端的蚕食，任天堂应该主动改变战略。
与其被移动端蚕食，不如变身移动端。
而主机市场未来发展应该是人机交互的体感游戏是主流，任天堂应在此方向上大力发展积累技术。
2.理论分析
2.1任天堂资源的VRIO分析
2.1.1资源的价值（Valuable）
“任天堂”这一品牌具有125年的历史，很长一段时间是游戏业的标杆；拥有“马里奥”、“神奇宝贝”等经典游戏形象；有“马里奥”系列、“口袋妖怪”系列、“俄罗斯方块等经典游戏”；拥有一大批优秀的游戏创作人才。
所以，从品牌、形象、经典游戏、人才等方面来看，任天堂具有很高的资源价值，为其游戏开发创作提供了技术、口碑、影响力等先天优势。
2.1.2资源稀缺性（Rare）
百年品牌和几十年的经典游戏形象这些资源是稀缺的。
2.1.3不可模仿性（ImperfectlyImitable）
从品牌角度而言，其资源是不可模仿的，但回归游戏本身，在当今时代，游戏是很容易被模仿的。
2.1.4可被组织利用（Organizable）
任天堂所具有的组织能力限于组织内部或行业内部，这些资源在它所处的主机市场和游戏开发领域是能有效被组织利用的。
但在与移动端跨界合作时，任天堂仅依靠自身力量是不行的，应该与外部企业达成合作。
2.3波特五力模型
2.3.1供应商的议价能力
硬件方面，任天堂已经形成了自己稳定的供应链，有较强的议价能力；软件方面，任天堂的设备游戏主要来源于两个方面，完全由自己研发的游戏没有供应商的问题，但为其平台提供游戏的外包游戏开发商较难控制，事实上，曾发生过大批游戏供应商转投索尼等其他平台的情况。
2.3.2购买者的议价能力
在大中型和掌机等游戏设备方面，消费者不具备议价能力。
2.3.3新进入者的威胁
在硬件方面，已经形成了任天堂、索尼、微软三足鼎立的局面，很难再有新进入者，就算有，也很难撼动他们的地位。
软件方面，大的游戏厂商都有自己的专长，通过长久的技术积累，在自己擅长的领域，论及精品游戏，新进入者很难带来威胁。
2.3.4替代品的威胁
任天堂最大威胁来自替代品。
事实上，不仅是在游戏行业，由于移动互联网的发展，手机行业本身已经进行了自我颠覆，随着手机和平板电脑等便携式移动设备的发展，它们威胁吞噬的行业是不甚枚举的。
随身听、视频播放器、相机、游戏机、计算器等等，凡是手机能集成的功能，其功能原有的载体都受到了较大的威胁甚至是毁灭性的打击。
任天堂着力宣传的消费群体并不仅限于传统核心玩家层（COREUSER），而是以操作简易的暗示来吸引所有的消费者。
但实际情况是，对于那些追求简单操作的大多数消费者而言，越来越强大的手机和平板已经能满足他们的需求了。
2.3.5同业竞争者的竞争程度
任天堂所处的主机市场和游戏开发市场已经较为成熟，加之行业整体受PC和移动端的冲击，行业内部竞争加剧。
尽管任天堂采用蓝海战略规避与竞争对手的竞争，但此并非长久之策。
随着时间的推移，蓝海亦将变为红海。
2.3进军移动游戏的SWOT分析
2.3.1优势（Strengths）
任天堂作为百年品牌，具有良好的口碑；长久以来的发展，使其同时具备软硬件方面的开发能力。
在游戏研发方面，其技术实力也不逊于暴雪、育碧等纯游戏制造商。
Metacritic公布了2014年度最佳游戏发行商的评选结果，任天堂以76.5的平均分数，从2013年的第四位上升到了2014年的第一位。
任天堂的高分来自《任天堂明星大乱斗》、《马里奥赛车8》、《猎天使魔女2》和《蘑菇队长：
宝藏追踪者》，虽然WiiU不给力，但根据统计，在任天堂2014年发行的游戏中，只有《实拍小小机器人》没有得到玩家好评，其他的有一部算一部，都是绝对诚意之作。
排名
发行商
总得分
平均得分
1
任天堂
277.7
76.5
2
育碧
269.8
74.1
3
EA
263.4
74.5
4
索尼
247.9
72.5
5
SquareEnix
247.6
71.7
6
微软
233.8
68.9
7
万代南宫梦
233.0
68.0
8
动视暴雪
226.3
67.1
2014年度最佳游戏发行商
2.3.2劣势（Weakness）
任天堂擅长制作精良的游戏，其利润也是源于在主机市场中单价高达40美元的游戏。
而在移动端，游戏往往追求短平快，单个游戏往往呈现出爆发时增长后马上冷却的态势，产品生命周期较短，而且手机用户愿意为游戏支付的单价较低。
这势必会带来利润与质量上的矛盾。
任天堂并非互联网企业，缺乏相关经验，作为市场后入者，会遇到诸多意想不到的困难。
移动游戏领域非常接近于传统电子游戏的对立面。
其宗旨并不是设计一个好游戏，然后寄希望于它能够畅销。
相反，移动和F2P（free-to-play，免费玩）游戏是围绕各种收入模式打造的。
数量比质量更重要，“钓大鱼”比打造精致好玩的电子游戏更重要。
2.3.3机会（Opportunity）
尽管在全球市场上来看，移动游戏的份额并不大（13%），但实际该市场出于不断增长的态势，2013年全国831.7亿元的游戏销售收入中，移动游戏占据15%的市场份额，，根据游戏工委的统计数据，2013年移动游戏行业实现销售收入112.4亿元，同比增长247%，从用户数来看，当前移动游戏用户数量已经达到了端游的2倍，但是收入却只有端游行业的21%。
未来随着移动终端设备性能的不断提升、移动网络数据传输速度和质量的提高，用户付费意愿将有望呈现持续提升的态势。
2.3.4威胁（Threats）
在主机市场，任天堂已经击败索尼、微软暂居市场第一，作为游戏发行商，任天堂也跃居市场龙头地位。
但在移动端游戏市场，它的面前主要是来自互联网的对手，苹果、腾讯等互联网巨头都在发力移动游戏。
对手凭借流量、用户基数的先天优势势必给任天堂带来挑战。
三、总结
任天堂曾一度拒绝拥抱互联网，拒绝进入移动游戏领域。
任天堂社长岩田聪在2014年面向持股方及投资者的留言中强调任天堂的方向性为一体型的平台战略，岩田聪提到：
“将马里奥搬上智能手机平台完全是误报，这些游戏并不适合移动平台，本社并没有该打算。
”并声明任天堂的方向性为硬、软件一体的平台。
在接受科技博客Re/code的埃里克-约翰逊采访时，任天堂美国总裁兼COO雷吉-费勒斯-艾姆也强调了这种观点：
“我们的理念并没有改变，我们仍然坚信玩家和用户需要拥有独特的、差异化的游戏体验。
实现这个目标的做法之一就是提供独特的、差异化的硬件设备。
执着于硬件和游戏开发让任天堂成长为百年企业。
面对移动互联网这个宝藏，拒绝与逃避的态度带来的后果可能不只是降低份额减少利润，恐怕会带来企业的终结。
所幸，任天堂的观念已经得到了改变，就在2015年3月，任天堂这家电子游戏巨头正在与日本移动游戏公司DeNA携手合作，将其著名产品的知识产权（IP）推向“智能设备”。
他们将推出一项新的在线会员服务，以取代任天堂俱乐部（ClubNintendo）。
这项服务将实现用户账户的跨设备连接，这里的设备包括PC、手机、3DS和WiiU——这在任天堂可谓前所未有之举。
任天堂未来的发展应当是搭上移动互联的时代列车继续向前发展。
但也不能轻易放弃其硬件市场。
任天堂希望通过发行廉价掌机来普及游戏的想法应该交由移动设备来完成。
面对之前的蓝海战略，任天堂应该逐渐舍弃，市场已经证明了这一市场在不断萎缩。
而应该转而回归高性能游戏主机的开发。
未来主机游戏的主要玩家应该是对品质有较高要求的资深玩家。
而在高性能主机的细分领域，任天堂又应该以体感游戏机为主要方向，人机结合也是未来发展的大方向。
参考文献
[1]（美）菲利普·科特勒/凯文·莱恩·凯勒.营销管理.梅清豪译.上海人民出版社，2006
[2]（韩）金/（美）莫博涅.蓝海战略.吉宓译商务印书馆，2005
[3]慕明宜，《关于蓝海战略的思考》[J]，印刷工业，2008年02期
[4]李文燕，王巍，李元霞，《基于顾客价值创新的蓝海战略研究》[J]，价值工程，2008年02期
[5]《Wii游戏机热销背后的反思低能主机Wii实在不划算》
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