组织优化建议方案.docx
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组织优化建议方案
组织优化建议方案
企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的
关系，因此在开达公司的战略制定后，组织的变革就显得十分重要。
组织变革或组织调整的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。
一、公司组织结构问题诊断回顾
项目组通过调研和诊断分析，得出如下结论：
贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。
其具体表现如下：
（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；
（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；
（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；
（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管
理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；
（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；
（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。
总之，企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略
和快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。
二、组织结构设计与调整建议方案
1、组织设计的原则
（1）、战略导向原则；
（2）、层级清晰原则；
（3）、授权到位原则；
（4）、统一指挥原则；
（5）、权责对等原则；
（6）、精干高效原则。
2、组织设计的程序
（1）、职能分析和设计：
主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
（2）、组织结构框架的设计：
主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。
具体表现为确定企业的组织系统图。
（3）、管理规范的设计：
主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。
作为管理人员的行为规范。
（4）、信息沟通方式的设计：
主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。
（5）、运行制度的设计：
主要包括公司各职能管理相关的规章制度。
3、组织设计的要点
（1）、组织目标明确：
良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。
（2）、保证组织成长：
组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。
（3）、权责明确化：
权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。
（4）、指挥的统一性：
一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。
（5）、组织的均衡性：
考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。
4、组织结构调整建议
组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。
根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议：
（1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级
企业重组改制后，将由过去的纯国有企业改为有限责任公司，投
资主体（股东）的多元化，意味着公司治理的规范化。
按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经
理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。
公司的管理层级可表示如下：
1以董事长为代表的董事会为公司的决策层；
2以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；
3以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。
（2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统
考虑到企业成功改制后，将会出现高速发展的态势，但同时企业面临的外部环境和竞争风险也大大加大了。
这对领导者的科学决策提出了更高的要求。
竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。
为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计开达公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。
同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。
企业战
略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，
还应请1—2名外部专家。
该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。
其
主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项
目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。
（3）、以战略为导向，强化市场营销和技术研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构
市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销
工作（包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务以及4P策略的优化组合等）。
贵公司目前在这方面存在明显的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提咼市场占有率带来一定的影响。
为此，建议新设营销策划主管岗位和客户服务部，负责企业的营销策划和客户服务工作。
技术创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。
贵公司近几年来在技术创新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在还原染料行业具有品种最全、质量最稳定的优势。
但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。
企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议把原技术开发科改为技术研发中心。
研发中心主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研
制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研
发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。
（4）、加强战略性人力资源管理职能
人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成
为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。
因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目的实施，把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。
为此，建议将原劳工科与组织科合并，成立人力资源部，统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作，同时建议人力资源部长由公司任命一名厂级领导
（总经理助理）兼任。
（5）、本着“精干、高效”的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并
为了提高办事效率，减少管理层次，把供应一、二部合并为供应部；安全科和保卫部合并为安全保卫部；行政科、基建科、办公室合并为办公室；设备科、能计科合并为工程技术部；质检科和质量管理中心合并为质量管理部。
考虑到行业特点，环境保护工作已成为制约公司发展的“瓶颈”<为了加强这方面的工作力度，新设立环保部，全面负责公司的环保及污染治理工作。
5、调整后的公司治理结构与组织结构图如下:
6、各职能部门岗位设置与定编定员建议如下:
（1）、高层领导定员8人
1、董事长1人
2、总经理1人
3、营销副总1人
4、生产副总1人
5、财务副总1人
6、技术副总1人
7、总经理助理1人&书记（兼工会主席）1人
（2）、职能管理部门
1内销部定员18人
1.部门经理1人
2.综合管理员1人
3.业务员14人
4.驻外销售机构2人
2外贸部定员6人
5.部门经理1人
6.综合管理员1人
7.业务员4人
3客户服务部定员2人
8.部门经理
9.技术服务人员
4供应部定员7人
10.部门经理
11.综合管理员
12.原材料采购员3人
13.备品备件采购员2人
5储运部定员2人
14.部门经理（兼仓库主管）1人
15.物资配送、运输主管1人
6总经办定员5人
16.主任1人
17.文秘：
1人
18.网络管理员1人
19.档案主管1人
20.总务主管：
1人
7安全保卫部定员2人
21.部门经理（兼安全主管）1人
22.保卫主管：
1人
8人力资源部定员3人
23.部门经理（兼绩效考核）1人
24.薪酬管理员（含福利、保险）1人
25.招聘、培训管理员（含劳动合同）1人
9生产部定员6人
26.部门经理（兼调度长、作业计划）1人
27.调度员4人
28.生产统计员1人
迪工程技术部定员4人
29.部门经理兼设备主管1人
30.设备管理员1人
31.能源计量主管1人
32.能计管理员1人
⑩环保部定员2人
33.部门经理1人
34.环保主管1人
（⑫企划部定员3人
35.部门经理兼企划1人
36.营销策划主管1人
37.综合计划、统计员1人
（⑬技术管理部定员2人
38.部门经理1人
39.工艺主管1人
研发中心定员6人
40.主任1人
41.研发技术员（含应用技术研究）5人
（勇质量管理部定员5人
42.
部门经理
1人
43.
质检主管
1人
44.
综合管理员
1人
45.
质量管理体系主管
1人
46.
综合管理员
1人
迤财务部定员7人
47.
部门经理
1人
48.
成本会计
1人
49.
材料会计员
1人
50.
固定资产会计员
1人
51.
销售会计员
1人
52.
出纳员（现金）
1人
53.
出纳员（银行）
1人
⑪工会定员1人
54.
办事员
1人
合计：
17个管理部门（含工会）；54个管理岗位
高层管理定员人数8人（原12人；减少4人）
职能管理定员人数81人
14,3%（原
管理岗位总定员人数合计89人占在岗职工总人数的123人；减少34人）。
7、组织结构调整中需注意的问题
组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极强的问题。
因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育，要使大家了解改革的必要性，成为改革的积极参与者。
否则即使方向正确，在实践中也往往会遇到极大的阻力，甚至负面效应占了上风，从而大大增加改革的难度和成本。
三、公司职权划分规定
企业的战略目标确定后，要使目标顺利高效完成，必须注意坚持责、权、利相统一的原则。
各级管理者要承担组织任务，自然需要承担对应的责任和权力。
通过分权，最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略，并通过建立企业内部控制和信息系统，加强对企业整体经营过程的监控，以此来保证企业战略目标的完成。
1公司授权原则
（1）、统一指挥原则：
在授权过程中，要求一人只对一人负责、
一人向一人汇报工作的原则，不能出现多头领导，以免使下级无所适从，造成公司指挥和生产经营的混乱。
（2）、逐级授权原则：
公司内部的授权，应从最高层开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织单元，不能出现越级授权现象。
（3）、职权明确原则：
公司各个组织层级的职权，包括已授出和未授出的职权，都必须非常明确，应采取书面形式予以公布。
（4）、职责与职权对等原则：
职责是完成任务的义务，职权是执行任务的权力，两者必须相称和对等。
行使职权的同时就应当负有相应的责任。
把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。
要避免有权无责或有责无权现象的发生。
（5）、职权绝对性原则：
公司上级授权给下级后，并没有减轻上级的责任。
上级领导对下级人员的行为是负有责任的。
上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。
（6）、例外管理原则：
在一般情况下，依据已有的规定由各级组织（管理人员）行使自己的职权并履行自己的职责。
但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。
这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
2、职权划分办法
（1）、公司组织系统分为：
董事长、总经理、畐U总经理、部门经
理（车间主任）、业务主管、一般管理人员（班组长）共6个层级。
各层级人员的职责与职权详见《职务说明书》。
（2）、各层级人员授权范围分为下列四项，以四种符号代表：
0代表经办、主办或提出——指该事项应由该层级人员负责办理或由其负责提出；
△代表复核——指该事项应由下一级人员提出后，由该层级人员
进行复核后转上一级；
◊代表审核——指该事项应由下一级人员复核后，由该层级人员负责审核后转上一级；
★代表核准或审批——指该事项由下一级人员审核后，由该层级
人员做最后决定而付诸实施。
（3）、《职务说明书》所列的责权，各层级人员均应切实负责办
理，不可借词推诿。
实施时，如遇困难或特殊事项发生，需向上一级主管人员请示后处理；
（4）、本规定采用列举方式，其未列举的事项，如已在公司各项规章制度或其他规定中有所规定者，按其中规定办理，无规定者，可由部门经理或直线单位负责人酌情办理；
（5）、任一事项，凡涉及两个以上部门（单位）的职责者，应送各有关部门（单位）会核后处理。
（6）、有关公司重大目标、政策、计划、标准、定额及重要人事事项，应经总经理办公会商讨后，呈请董事长核定、批准。
四、公司基本组织规定
1总贝卩
（1）、本规定的目的是：
通过明确规定公司组织机构、业务分担以及职务权限与责任，保证公司组织的规范化和高效运行。
（2）、公司的业务全部按照下列原则执行：
1批示、指示和命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达（不得越级）；
2各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利完成各项业务；
3跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调
解决，不允许出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行；
4执行情况与结果，必须及时、准确和全面的逐级上报（不得越级）；
（3）、权限行使必须按下列原则进行
1权限的行使者：
权限原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使；
2权限行使的基准：
权限行使者只能在授权范围内行使职权；
3权限的委让与代行：
在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理者的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限；
4对权限行使的监督与干涉：
直线管理的上级对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制；
（4）、直线管理者之间的协商：
在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决：
1通过共同的上一级主管解决；
2通过各自的上一级主管解决；
3提交公司有关会议解决。
2、组织
（1）、整个公司包括各职能管理部门、各辅助生产、服务部门和各生产车间。
（2）、总经理以下组织单位为“部”、“办”和“中心”，业务分工和业务执行以部、办、中心为单位进行。
各部、办、中心业务分工详见《部门工作职能划分》。
（3）、“办”和“中心”的负责人为“主任”；“部”的负责人为“部门经理”；部门经理以下设“主管”和“科员”职位。
3、基本职务
董事长：
按照公司章程规定，为公司法定代表人。
其主要职务如
下：
（1）、负责召集股东会、向股东会报告工作，并执行股东会决议；
（2）、负责召集和主持董事会，讨论和决定公司重大事项，包括:
a.决定公司发展战略；
b.审批公司的经营计划和投资方案；
c.审批公司的年度财务预、决算方案；
d.审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
e.确定公司增加和减少注册资本的方案和公司上市方案；
f.拟定公司合并、分立、变更公司形式、结散的方案；
g.决定公司内部管理机构的设置；
h.聘任或解聘总经理；根据总经理的提名，聘任或解聘公司
畐总经理、财务负责人，并决定其报酬事项；
i.审定公司的基本管理制度；
（3）、检查董事会决议执行情况，并向董事会报告；
（4）、董事会决议授予的其他职权。
总经理：
按照公司的组织条例和董事会的决议，代表整个公司、全面负责公司的生产经营管理工作。
其主要职务如下：
（1）、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会作出的决议；
（2））以董事会决定的发展战略和基本经营方针为基础，向董事会提交年度生产经营计划和投资计划，经董事会批准后组织实施；
（3）、负责调控各部门的生产经营计划与业务活动；
（4）、向董事会提交年度综合预算，经董事会批准后对实施过程进行监督。
另外，可决定预算外开支（董事会授权额度）；
（5）、代表公司，全权负责签定或处理重要经济合同等事宜；
（6）、出席董事会并定期向董事会作生产经营报告，以及提交监督所必要的资料；
（7）、主持召开总经理办公会和其他专业会议；
（8）、拟订公司内部管理机构设置方案；决定组织、业务分工和定编定员变更与调整事项；
（9）、拟定公司各种管理规章制度及更改与废除事项；
（10）、提请董事会聘任或解聘公司副总经理、财务负责人；决
定副总经理以下管理人员的人事任命、调迁、变动和罢免事项。
监事会主席：
按照公司章程规定，对董事会成员、公司经营班子的管理行为行使监督职能。
其主要职务如下：
（1）、检查公司财务；
（2）、对董事、总经理、副总经理执行公司职务时的违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
（3）、当董事和总经理、副总经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；
（4）、提议召开临时股东大会；
（5）、列席董事会，对董事会商讨的有关问题和决定可提出质疑并要求答复。
副总经理：
以董事会决议和规定为基准，协助总经理调控公司生产经营活动。
并执行总经理委托的事项和业务，分工负责所管理的职能部门（各副总经理的基本职务见《职务说明书》）。
各部门经理、主任：
受执命于总经理，在分管副总经理的领导下，全权负责管理所在部门，处理和行所在部门承担的业务工作。
（其基
本职务见《职务说明书》。
□口（管理技能）成功授权艺术
美国管理专家史蒂文•希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。
对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给以不及格。
理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的，而打电话的人肯定是不懂得授权的人，他们的行动即使自己如老牛负重荷，又不让下级通过解决问题获得经验，从而使下级失去了提高的机会，所以将他们判为不及格。
一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权的领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比授权造成的后果理严重。
正确的授权作法是：
（1）择人授权。
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。
对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。
同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。
对于性格外向性明显者授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求作出持久、细致、严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
（2）当众授权。
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个
人“不买帐”的现象。
（3）授权有根据。
老板以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三在好处：
一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级作超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦老板的办法讨好老板；三是避免老板将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
（4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。
如果授权后立即变更，会产生三个不利：
一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生老板放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受老板信任，有一种被欺骗感。
因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
五、公司组织运行基本流程
1、组织运行流程图
制度化管理财务核算与控制人力资源管理激励机制后勤保障体系
制度化管理
财务核算与控制
人力资源管理
激励机制
后勤保障体系
2、组织运行流程图说明
（1）、通过该图可使企业管理层的各部门明白自己在企业管理工
作中所处的位置、应起的作用及相互间的关系。
（2）、在整个管理系统中，决策性系统最为重要，它的内容是企业高层管理者必须要做的工作。
（3）、企业外部环境包括：
社会政治经济形势、国家政策法律、
本行业科技水平及发展趋势、市场需要及各种资源情况、协作单位及竞争对手情况等。
（4）、企业内部条件包括：
人力、物力、财力、信息资源条件、
员工队伍状况、企业对市场的适应能力和竞争能力，以及企业的生产能力、技术能力、销售能力、管理水平等。
（5）、通过企业的外部环境研究和内部条件分析并按企业的目标、战略规划，确定出切实可行的经营方针和策略，使其三者在企业经营过程中达到动态平衡。
（6）、目标、方针分解落实到各职能部门，并制定有效的绩效考评方案，促使企业目标的实现。
3、部门协调原则
1部门协调的重要性：
企业的目标规划是通过企业中各职能部门去完成实现的，它就像一部机器，运作时每个部件都要运作且协调一致方能达到目的。
企业管理也是一样，只有各部门整体运作，发挥有效的作用，才能实现预期的经营目标。
因此，有效且及时的协调是组织运行过程中不可缺少的一项要素。
协调是是组织内部相互间通过信息的传递、意见的交换、思想的沟通从而达到认识的一致和行动的配合。
协调的职能作用均已在组织机构的各部门中显示出它的必要性和重要性。
（2）、部门协调的目的和内容：
1针对工作任务进行的协调，其目的是谋求最适合的分工组合、最佳状态的工作配合，只有做到有效的人群互动，部门工作才能产生较大的效率。
2找出问题点，以集思广益的方式加以解决。
协调过程实际也是一个找出问题点的过程，企业每天的经营活动，必然会产生各种各样的不同问题。
问题不断产生与不断解决，方能推动经营活动的健康运行。
3信息共享，以充分掌握情况。
企业经营活动中的人、财、物流动过程同时还拌随着信息的流动。
协调过程本身就是信息的传递过程，以达到部门与部门之间的相互了解和充分体谅与配合。
4扩大彼此对事物的认同面，以化解冲突。
部门相互间经常有因认识不一致而产生行动的冲突，这种情况如得不到解决，后果是很严重的，协调就是一种黏合剂，通过它，
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