李东生经济全球化与中国企业的机遇和挑战.docx
《李东生经济全球化与中国企业的机遇和挑战.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《李东生经济全球化与中国企业的机遇和挑战.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
李东生经济全球化与中国企业的机遇和挑战
经济全球化与中国企业的机遇和挑战
李东生，TCL集团股份有限公司董事长、总裁
我今天讲的题目是“经济全球化与中国企业的机遇和挑战”，我主要从工业企业的角度谈一点自己的看法。
首先，经济全球化意味着市场的全球化。
各个经济体或国家都有一个比较强的市场保护机制，中国加入WTO之后，随着经济全球化进程加快，市场会越来越国际化。
大家可以看到，我们加入WTO后，信息产品的大部分已经降低关税，其他领域到2005年也要实行零关税，这是我们签署WTO协议所承担的义务。
经济全球化第二点是意味着资源配置的全球化。
各个国家贸易地位的减弱，使资源的流动向利益最大化的地区转移，不会太受一个国家或者区域关税政策的影响。
第三是体制的趋同或一体化过程,这对中国经济的影响比较深远。
经济全球化一定会要求像中国这样的国家，在经济体制改革方面，快速适应国际跨国企业的竞争和全球竞争并进行变革。
这种变革不但促进经济体制的改革，从更深层次来讲，还将对中国的政治体制改革产生重大影响。
下面讲面对经济全球化，中国企业面临的机遇和挑战。
我想讲三点：
一是对中国企业现状的分析；二是加入WTO之后，经济全球化对中国企业的短期挑战；第三，从长远来看，经济全球化对中国产生的正面影响。
中国企业现状，总的来说可以用两句话概括：
一是高效率、高活力和高成长性；二是规模分散、实力弱、不熟悉国际规则。
这两点是中国工业企业20多年发展到现在的一个基本现状。
中国企业在过去十多年中表现出非常高的成长性。
以我们所做的行业--电子信息产业来看，过去十年，我们每年都有一个电子百强的统计，从这个数据中可以看到，中国电子产业的增长远远高于同期国外或者跨国公司的增长。
90年代，拥有100万台的电子企业在中国就是老大，今天要当这个老大，你得有1000万。
今年电子出口就可以达到300万台。
另外我们效率很高，充满活力。
特别是中国一些新兴的企业，像我们熟悉的联想、华为，都是在很小资本，或者说没有资本投资的情况下快速成长起来的，TCL也是一样，我们没有拿国家一分钱。
华为是一个民营企业，基本上是很小的资本金投入，但在过去十年中快速成长，现在已经具有一定的规模。
不过，我们的效率很高。
我们在做企业战略规划的时候，分析了我们集团的主要财务数据，以及国内优秀企业的财务数据，我们发现，我们整个资本的运营效率、投资回报率、资金周转率等等，要比国外的同行高很多。
这是中国企业的优点。
另一个方面，我们也看到了明显的不足：
规模分散，实力弱。
还是引“电子百强”的数据：
2002年中国电子百强前10名平均销售规模达不到国外同行的1/10。
国外同行的前20名，他们平均销售额都在200亿美金以上（200亿－600亿）。
中国企业去年电子百强前10名平均销售收入大概只有120亿，不到对方的1/10。
另外，中国企业不太熟悉国际规则。
今年5月发生的美国对中国彩电企业的反倾销指控，弄得中国企业有点手忙脚乱。
因为大家都是第一次面对这样的诉讼。
欧盟诉讼在多年前曾发生过，大家都已淡忘了，像我们这个产业，如果面对这样的指控，我们该怎样去应对，大家经验还不够。
从短期来看，经济全球化对中国企业主要体现是挑战。
一句话描述：
我觉得现在就好像一个重量级拳手和一个轻量级拳手同台竞争。
表面上看很公平，谁的力量大谁就赢，实际上并不太公平。
我们为了能够融入国际体系，在加入WTO谈判中，鉴于国外的强大压力，我们被迫放弃了很多发展中国家应有的权利，因为中国企业现在还比较弱小。
比如信息产品，中国总体比较弱，但是我们承诺要零关税，大部分发展中国家都没有这种情况。
反过来，美国对我们彩电进行倾销指控，实际上发生在这之前，是不成立的。
美国与欧盟、日本一样，属于西方国家中三个最大的经济体之一。
美国的市场是最开放的，但是对于中国的彩电都有5％的关税。
欧盟长期对中国彩电实行反倾销，现在中国彩电基本上都进不了欧盟市场，它征收的关税是10％。
但今天我们必须要对欧、美、日的信息产品零关税，总的来说，我觉得这个规则对于中国企业来讲，不是很公平。
我们非常弱小，如果我们不小心挨人家一拳，我们就爬不起来。
我们大部分企业承受风险的能力，以及中国的实力都是比较弱的。
我们国家为了加入WTO为何做出如此大的让步？
因为它对中国企业长远的影响是积极的，是正面的，它会加速中国的经济体制和企业结构的变革，促生世界级企业。
从长远来看，我是赞同的。
在未来，一个真正有竞争力的公司，必须是一个国际经营的公司，必须是一个跨国公司。
中国要培养自己的跨国公司，经济体系就必须融入全球的经济体系，这是我们必然的选择。
第二，经济全球化给中国企业提供了更大的国际舞台，同时也要求中国企业适应和遵循国际规则；加快企业国际化的竞争，对中国企业长远来讲是有积极和正面影响的。
去年，我和索尼公司负责人会谈，他谈到的一个观点我很认同。
他说中国巨大的市场对中国是一个好事情，因为能够帮助中国企业成长，但同时也可能是一个坏事情，你会觉得中国的市场太好了，屋里太温暖，不愿意走出去。
为什么韩国企业成长那么快，竞争力那么强？
很重要一个因素就是因为韩国市场非常狭小，一开始就要在国际竞争中去面对各种挑战，这个过程中会优胜劣汰，会有很多企业被淘汰掉，但是存活下来的企业竞争力一定会很强，能够适应国际竞争的需要。
另外一点，我说过影响会更加深远，那就是针对中国政治和社会体制的变革。
面对经济全球化，中国企业和国外企业相比，我们的竞争优势在哪里？
我认为在中国市场上。
我们和国际大公司比，我们的优势是一个客户服务网络，一个营销网络，一个低成本的能力，还有本地化价值创新；而国外企业的优势在于产品技术创新能力，核心技术创新能力和知识产权。
如果比较的话，我们中国企业的明显劣势在我们的技术创新能力和知识产权方面，但是中国企业有机会在产品应用技术创新方面，主要是本地化价值创新方面超越对手。
所谓本地化价值创新，就是针对本地市场和消费者需求的一种应用技术创新。
如果中国企业能够在这一点上做的比较出色，就能够创造出自己的竞争优势。
有一个例子可以说明，TCL手机从产品技术创新能力来看，坦率地说并没有自己的核心技术，因为我们的芯片基本上要依靠国外供应。
但是我们一开始就针对中国市场和消费者的需求，在产品的工业设计和应用技术功能设计层面上有所创新。
我们在手机上引入珠宝，就把珠宝这种时尚的概念引入到手机设计里面。
开始我们提这个概念的时候，很多人都笑话我们说，“你们这是疯了，把宝石和钻石放到手机上”。
事实上大家看到，自从我们在1999年推出第一代产品以来，很多国际大公司，包括摩托罗拉、诺基亚，都推出类似概念的产品。
所谓的宝石手机，在欧洲、美国不好卖，但在中国市场好卖，但是他们这些公司的设计人员，很难在这一阵地上比中国企业做的更好，因为他们的产品设计基本上是基于一个全球市场的需求来考虑的（在座的有很多来自外地企业，我无意贬低）。
很多国外大公司都是用同一款同一个产品风格设计来打全球市场，这样做有一定的优势，但是他的软肋也是非常明显的。
这就给了中国企业一个机会，使我们能够在本地化价值创新方面率先取得突破，能够创造额外的价值。
去年TCL手机的盈利是12亿，今年SARS的影响对利润产生一定的压力，但我们上半年的营利也有4.9亿，很重要的因素就是我们能够在产品的本地化价值创新方面有所突破。
另外，大家比较容易理解，就是低成本的生产能力，这是我们企业的优势。
最近在我们的企业变革中非常强调这一点，要保持我们在速度、效率和成本方面领先的优势。
所以，面对国外企业的竞争，中国企业一定要争取扬长避短，首先在中国市场站住脚，能够承受住跨国公司的冲击（中国企业在很多领域都已经能够做到）。
1992年，TCL开始进军彩电的时候，可以说大部分市场，特别是大屏幕市场是国外品牌占主导，今天大家可以看一下，我们不但在国内市场占据了无可比拟的主导地位，中国也已经成为全球彩电产量最大和出口量最大的国家之一，手机产业也一样。
有人问我今后手机市场怎么样？
我相信一定是国内品牌占绝对优势。
但能否做到这点，就要靠我们大家今后的努力。
在东亚经济发展中，简单地说有两种模式，一个是韩国，一个是台湾。
韩国模式是要创造一个品牌，加强驾驭经济的能力，来发展自己的国际级企业。
这是韩国经济发展的一个特点，当然不是说韩国没有中小企业，但是韩国经济中起主要拉动作用是几大企业，特别是三星、LG等大企业。
这一点是韩国经济发展的一个特点，着力培养几个有竞争实力的大财团，创造自己的品牌。
三星表现的尤为突出，三星电子在过去几年，在全球电子业中可以说是表现最优秀的。
去年，三星实现销售额快速增长，去年营利达到50多亿美元，比同行索尼要高。
而好多日本企业在去年都是亏损的，包括松下、东芝、NEC等。
所以说，一个有竞争力的品牌，有综合竞争能力的大跨国产业集团，对拉动整体经济作用是非常大的。
另外一个就是所谓的台湾模式，台湾有一大批中型企业且非常有实力，特别是在IT和通讯领域。
他们非常关注工业链，通过提出规模和效率，加强应用技术的创新能力，形成全球产业价值链中不可取代的一个环节。
目前台湾虽然没有自己全球品牌，但是在全球产业价值链中的作用别人是很难取代的。
特别是信息产业，台湾前几年发生地震，影响整个芯片业，结果芯片价格很快成长。
笔记本电脑，IT终端产品等竞争优势，在供应链上的优势是非常明显的。
戴尔、IBM、NEC的电脑，甚至三星电脑，相当一部分都是台湾帮他们做代理。
如果台湾10家大型企业出现问题，全球电子产业都会受到巨大冲击。
所以它立足全球价值链中不可取代的地位，也有自己生存发展很重要的能力。
中国应该是什么样的模式？
中国的模式应该是韩国的模式加台湾的模式，再加上利用外资。
利用外资是我们国家改革开放二十多年的一贯政策，外资对推动中国经济发展，作用之大显而易见。
我相信在未来20年、50年，中国还会坚持大力推进吸引外资的政策。
中国现在已经成为吸引外资最大的国家之一，而且他会往深度发展，来提高中国企业国际竞争力，促进中国企业和跨国公司一个真正意义的战略联盟。
我讲的真正意义上的价值理念，不是现在中国企业扮演为对方加工的角色，赚一个辛苦的加工费。
有个案例很典型，华为和美国公司的合资企业，其中华为公司占51％股权，这是非常成功的一个案例。
中国企业率先能够在真正与国际结盟的合作项目中，扮演主要角色，但这样的案例还非常少，我相信，未来5年、10年这样的企业一定会更多。
中国是一个经济总量很大，经济活动非常活跃的国家，有相当一部分企业，在经济发展中扮演着非常重要的角色。
我们可以成为一个巨大的生产基地，为众多的中国中小型企业提供生存、发展的机会。
中国人创业欲望非常强，这两年我们搞国际化，我到过很多国家，像中国人这样勤奋、这样努力、这样勤俭，有一种强烈创业欲望和激情的民族还是比较少，所以说无论地域还是人口，都会为一大批中小企业创造机会。
另外是所谓韩国的模式，这是我重点要强调的。
中国未来经济要强大，一定要像韩国一样，能够在每一个产业里面培养出自己的一批世界级企业，这是支撑中国经济强大基础。
前段时间我读了一本书叫做《三星攻略》，李建熙有个观点，衡量一个国家经济强大的标准，就是看他有多少民族工业企业。
这话讲的好像有点极端，实际上我觉得非常有道理，至少对中国来说是适合的。
因为中国是一个13亿人口的大国，支持中国经济长期增长一定要看相对独立的民族工业企业，必须在每一个产业培养有国际竞争力的世界级企业。
没有这一点的话，中国的经济是强大不起来的。
现在虽然我们强调经济全球化，但是实际上各个国家、各个经济体都会有自己相对独立的自身利益。
大家可以看到，数字电视广播和移动通讯，他的标准全球三大经济体系不一样，北美、美国、日本、欧洲在数字广播和移动通讯都存在不同的标准。
为什么？
我觉得最重要的不是说哪一个标准技术上的优劣，而是在标准之下所带来的区域的经济利益。
是不是有能力制定自己的产业标准，意味着你这个区域的经济利益，企业群的经济利益是不是能够得到很好的体现。
中国现在为什么在大的行业里很难拥有自己知识产权的行业标准，很重要因素就是因为中国现在还缺乏有国际竞争力的世界级企业，无论从规模、技术能力和综合实力方面，如果中国不能做到这一点我们就很难成为一个经济强大的国家。
所以中国的强大是靠经济和企业支撑。
所以中国加入WTO总体来讲是建立一个全球经济平台，能够催生有国际竞争力的企业，使中国成为一个强大的经济体。
从长远来看，加入WTO对中国经济发展，对中国企业发展有积极正面的影响，但是短期对中国企业的冲击是非常强烈的，挑战是非常大的，将会有许多中国企业在这一轮竞争中被淘汰。
我相信未来有一批中国企业在这个竞争中必然崛起。
如何提高企业的综合竞争力？
从企业核心竞争力方面，我们可以分析一下。
一是从效率规模，看我们中国企业目前处于哪一个位置。
目前中国企业是处于在中间位置。
比如说跨国企业，像海尔、联想这样的公司，我们的规模也比不上台湾和美国的企业。
所以未来我们要进一步扩大我们的规模，进一步提高我们的效益，我们的规模比不上这些跨国企业，对中国企业来说，向效益比较好企业学习。
要提高效益进一步扩大规模，是中国企业未来要走的路。
第二点从品牌和创新能力来看。
我们的品牌与国际公司差距很大，但差距最大的是技术创新能力，主要体现在知识产权方面，和跨国公司相比差距非常大。
未来中国企业要进一步提高自身的技术创新能力，积累自己的知识产权，同时要把自己的品牌从国内向国外市场扩散。
另外海外销售比例和销售收入。
中国企业目前销售收入与国际公司比，差距非常大。
我们的整个规模是人家的1/10，出口比例、海外销售比例差距也是非常大。
三星电子海外销售占到70％，中国企业下一步一定要扩大规模，提高整个销售比例，这是中国企业未来要提升自身竞争力的方向。
另外要提高系统竞争力。
我如果用一个人整体的模型来描述企业的竞争力的话，人的躯干是他的市场和用户，双臂是它的营销和服务，双腿就是供应链的管理和研发，产品制造，心脏是他企业的文化，大脑是他的战略。
如何把这些竞争因素能够协调的运作起来，提高系统的竞争能力，这是中国企业未来走向国际舞台很重要的一个环节。
目前我们和国际公司的差距体现在数据上，体现在管理上的，我们是可以看得到的，是可以实实在在感觉到的。
我们到国外企业去参观，你会发现他在每一个方面做的，综合来讲比中国企业更领先一步。
如何提高企业管理水平，提高系统竞争力，是中国企业未来走向国际化重要的步骤。
这是我对经济全球化对中国企业面临机遇和挑战的一些看法。
接下来的时间向各位简单介绍一下TCL集团股份有限公司。
一个是组织结构和经营业绩，一个是工作发展目标和战略。
我们公司目前有五个产业部门，多媒体电子、通讯、信息产业、家用电器和电工，另外还有海外事业。
我们在企业体制改革方面，率先完成一个阶段性的成果，我们由一个国有全资的企业改造成一个国有相对控股，投资主体多元化的股份制公司。
现在我们这个企业国有股权不到1/10，员工和管理层持股达40％，另外有53.38％的海外投资者，包括东芝、飞利浦等五个战略投资者。
我们销售一直保持快速增长态势，另外我们利润增长也相对保持平稳（2001年利润率有所下降）。
还有一个数字没有显示出来就是我们的出口增长，从2000年开始我们出口增长高于集团整体销售的增长。
去年我们集团整体销售增长达到11亿美元，今年上半年我们的出口增长达到44％。
预计全年我们出口增长可以超过15亿美元，海外这一块增长，在过去三年表现是非常优秀的。
我们企业提出的目标是要创建一个世界级的企业。
我们为了实现这个目标，提出了一个龙虎计划，所谓龙计划是在未来3-5年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大服务，进入群求产业的前5名，成为行业中的"龙"。
今年我们手机和彩电产量预计都可以达到一千万台或者更多。
这个数字已经进入全球前10名。
我们相信经过努力，未来3-5年，我们在这两个产业领域是有机会进入到全球前5名。
所谓虎计划就是未来3-5年，家用电器、信息、电工三大业务，以及正在发展的制品产业和文化产业形成国内领先优势，成为行业中的"虎"。
这是我们企业的目标。
（问答）
问：
我想对您刚才谈的一个小问题表示不同的观点。
刚才您用人形表示企业的不同构成，其中有一个小的细节是把品牌比成人的嘴巴，其实在品牌里面，大家比较忌讳的一点是品牌不是说的，所以我建议这个最好能改一下。
我自己觉得好像品牌放在眼睛的位置比较合适，因为眼睛是心灵的窗户。
您把企业文化放在了心的位置，我觉得品牌和文化是心心相映的。
我真正的问题跟这有关，就是TCL的品牌战略，因为我听说TCL把品牌作为自己的五大战略之一，您刚才谈到TCL在品牌方面跟国外大企业的差距是非常巨大的，就技术方面来讲，你觉得在什么位置？
TCL怎么提升自己的品牌价值？
答：
问题很有意思。
画图的时候，把品牌放在嘴的位置，是想靠嘴多宣传，不是说靠吹出来的。
与国际大公司相比，我觉得综合方面差距都是比较大的，品牌战略我们肯定也有差距，但是品牌的差距不是很大。
我觉得与国际跨国公司比，中国企业最大的差距是核心技术的研发能力，这个就是产权。
另外一个差距就是国际经营的能力，这两点差距非常明显。
品牌也有差距，但是中国市场的差距不是很大，国际化可能在海外市场这个差距会比较大一些。
问：
作为国内比较大的企业，您觉得在整个公司管理方面，我们国内品牌跟国际品牌在品牌管理方面共同点和差异点是什么？
第二点，您觉得作为一个国有资产占40％的企业，国家控股对整个企业体制方面优势和劣势是怎样的？
答：
首先品牌战略对企业非常重要，你刚才提出的观点我有不同的看法，很多企业的主管是从市场营销这块提升上去的，是看哪一个企业。
对TCL来讲，我们在市场和品牌都比较成功，在这块领域成长的干部也比较多。
但是我们现在确实越来越发现企业到某一个阶段，对技术背景的要求同样重要，特别是在我们这个产业里面。
所以有另外一个观点，在电子信息产业里，企业的高级主管应该强调他的技术背景，因为你最重要的是靠产品跟对手竞争，如果你在产品的技术创新方面，不能有突破，不能有更高的附加值的话，你就很难有强大的竞争力。
这是我们过往2-3年在管理侧重点上一个转变。
我们品牌管理和国外企业不同，我觉得中国企业应该像跨国公司学习更多的品牌管理方面的成功经验。
我们对过往品牌系统管理做的还不是很够，更多的是凭领导直觉。
给大家讲一个真实的事，TCL第一个非常有影响的广告，是刘晓庆帮我们拍的王牌彩电广告，广告从脚本策划到找刘晓庆谈条件，都是我一个参与的。
从另外一种意义上讲，也说明我们没有一个品牌系统管理的观念意识。
这些东西应该是专业公司做，而不是总裁自己做，但是我确实是自己去做。
现在我们已经决定请奥美帮我们做品牌管理。
所以说，与国外大公司相比，我觉得我们更多要学习他们系统品牌管理成功的做法。
但是对中国企业来讲，我们和跨国公司在市场竞争，我们怎么能够比他们做的更好？
就是要针对中国市场创造出一个差异化的优势，本地化价值创新，也包括自己的品牌定位。
你的工业设计，你的品牌定位如何，你的市场受众如何，在你目前产品技术条件下，优势领域在哪里，找准了就成功了。
第二个问题比较政治化，对于TCL来讲，实际上我们是朝着一个更加公开、开放的公司治理结构方向比较。
TCL和传统国企不一样。
我大学毕业后加入TCL，当时公司刚刚开始创办，严格来讲是地方国有共有企业。
当时国家政治没有给我们一分钱，有点像联想，联想大家比较熟悉，他们也是中科院给20万，早就还了。
这样的企业比较有意思，虽然国家没有给钱，但是你用了政府和国家的资源。
在80年代的时候，各家银行归政府管，各地行长各地政府认定，朱镕基在93年整顿金融机构的时候，发现几大国有商业银行有一大堆坏帐。
但是TCL和别人不同，我们借的钱创造了效益，我们借的钱都还了，但是还了这个市场也是国家的，所以在资产企业体制改革最痛苦的地方是资产所有权。
96年企业开始体制改革，我们反复考虑怎么去改？
我们研究所有的政策法规得出一个结论，增量资产不能动，怎样动增量资产都会有麻烦。
所以96年改制很简单，原来形成的市场全是地方政府的，我一分钱不要。
改制第一个效果就是地方政府和财政部帐上突然多了3亿多资产，政府当然很高兴，增量资产里有一个分享计划。
我们通过增量资产计划和股权分享计划获得了40％的股权。
另外通过员工行使认股权。
第三个就是股权来源国家，去年地方政府支持企业体制改革，把他拥有的股权，去年改完之后，地方政府持有58％的股份，后来把其中的十八点几卖给外资。
从企业来讲，我们这个企业目前政府相对控股是企业经过六年改制的成果，由国有全资变成国有相对独资。
另外国家在这个企业没有投资，所以说这个企业一开始就和联想很像，企业经营者要自己去承担这个责任，承担市场竞争的风险，我们得到充分授权，但我们承担的责任也比较大。
所以说我在这个企业参加创办到现在干了22年，干的很辛苦，很累，但是在这个企业发展22年中，我们管理团队一直得到非常充分的授权。
所以我们这个企业和传统国企不一样，虽然是国有相对控股的企业，但我们的管理自主权一直在企业经营管理团队里体现的比较充分。
另外，国有控股的优点在哪里？
缺点不讲了，批评很多，我觉得还是有很多优点。
第一个你是国有控股企业，可以有很大的权利利用。
到今天为止我可以说在国家商业银行申请办理贷款的时候，比较容易获得批准。
当然这两年银行管理规范，会更多评估企业经营能力，但是这个企业是国有相对控股，批起来会快。
对TCL来说，我们很长时间以来是一个国企，我们在提出企业文化的时候，第一条是为顾客创造价值，第二条是为员工创添机会，第三条是为社会创造效益。
我们企业是国有企业，大家努力工作所创造的效益是为社会作贡献，创造效益，在这方面大家能够有责任感和使命感。
一直到今天，虽然是一个股份制公司，从民族工业发展这个角度来讲，我觉得一个国有控股企业，更多体现社会全民拥有，大家工作的成果，更多的会转化成一种社会的成果，我觉得更加容易激发主人翁的使命感。
有一点我觉得比较骄傲，TCL整个团队，我们的工作精神和士气在国内同行业中一直有比较好的发挥。
问：
第一，TCL对手机和彩电明年热点的分析以及TCL下一步的大概方向？
第二，您刚才谈到技术创新，TCL是否有独特的计划鼓励创新？
答：
我跟大家预测一下，TCL今年手机跟彩电预计可以超过一千万，去年我们手机是630万台，彩电是820万台，增长是非常快的，我们目标是在这两个产业建立全球竞争力。
第二点，技术创新和风险投资没有必然关系。
我们看到大部分全球的跨国企业，他们的核心技术能力和知识产权的积累都是靠企业的内部来形成的。
所以我们把众多的资源放在加强研发队伍建设方面，我们最近在深圳落成的工业研究院8万平方米，这是几年前我们都不敢想的事。
过去一年多研发人员增加是非常快的，手机行业在过去一年增加了150％，包括20多位海外工作、学习归来的人。
技术创新这块，我们提高能力有几个方法，一是领导企业主管目标一定明确，定位比较高。
在每一个阶段，产品技术创新目标一定要定高位置，高的程度要你跳起来能够达得到，一定要和国外最优秀企业跟进。
另外要保证足够的资源投入。
问：
能不能从您自己的经历和体会的角度，给民营企业提几个建议？
就是他要过几个关口，您觉得最重要的是什么？
答：
我谈一点比较深的体会。
我们的发展历程真的很像民营企业一样。
第一从人性化到理性化高度。
早期我觉得更多的企业管理是一种面对面的管理。
当时企业不是很大的时候，我几乎所有中层主管都认识，我都能够叫他们的名字，而且相当多是我自己招聘进来的。
那时候的管理更多的是一种面对面的管理，更多的是靠直接交流，靠老板的一种人格魅力，做事的方法、能力。
但是到企业比较大的时候，肯定会有很多层组织管理，在这种情况下，我觉得企业系统管理，所谓的理性管理一定要建设起来。
这是很重要的一关。
另外逐步建立起各种企业管理制度的机制，建立企业绩效考核体系。
企业到了一定程度这个确实非常重要。
三年前我们开始组织这个机制，效果非常好，就是让理性的管理技术有一个标准可以去遵循，形成一个理性的管理系统，而且有标准。
哪一个做的好，哪一个做的不好，所谓关键绩效考核，就是把哪几个最重要的指标列进去，逐步把指标比例扩大，整个企业的体系在这个关键时候怎么考核，带动之下慢慢就会正规化。
有这个指标的时候，再长远
升级会员 